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企业如何成功实施ERP系统本文根据作者多年从事信息化管理工作经验，总结了企业如何才能成功实施ERP系统，包括：可行性分析、确定项目实施目标、高层领导参与支持、让业务驱动ERP实施、有效控制业务变更、组织机构的建立、合作伙伴的选择、项目的实施、基础数据的准备、培训工作、报表问题、人机并行、建立制度约束机制、进行项目监理等方方面面，对大中型企业实施ERP系统具有良好的指导价值。今天企业要发展，就不能与信息化完全脱离，企业信息化的唯一目的是提高企业的市场竞争能力。企业信息化已成为带动企业各项工作创新和升级的突破口。利用信息化技术可以加强企业新产品开发、资源的优化利用，进而达到产品上市快（T,TimetoMarket）、质量好（Q,Quality）、成本低（C,Cost）、服务好（S,Service）的目标。党的十六大提出：“信息化是我国加快实现工业化和现代化的选择，要坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”。因此企业实施信息化工程是新形势下的必然趋势和新的要求，对企业信息化的全面理解有助于企业信息化的成功实施。要进行信息化建设，就不能不过问ERPERP（企业资源计划，EnterpriseResourcesPlanning）是企业进行有效管理的最基本的模式。ERP是企业信息化的重要组成部分，但不是唯一内容，只是管理信息化的范畴。企业信息化应该是CAD/CAE/CAPP/CAM/PDM/SCM/CRM/OA/eB等信息的全面集成和与自动化设备或生产线的信息交换。由于资源计划系统“可以确认的和可操作的”好处，在这种软件系统商品化以后的30年里，今天处于领先地位的企业一直都在积极地实施MRPⅡ/ERP系统。在2004年被AMR（先进制造系统研究机构）所调查的大约60000个美国企业中，有58000个都实施了某一类MRPⅡ软件。全球500强企业有90%实施ERP，在国内大中型企业用户已有2000余家。MRPⅡ/ERP对企业的业务带来的影响是非常广泛的，ERP把各个部门集成在一起，减少了出错率，精简了机构，预测和计划的功能加强，可以大大降低成本、提高效率，增加企业经济效益。据AMR预测，全球ERP市场在近五年内将以年综合增幅37%的速度发展。由此可以看出，ERP无论是在中国，还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。ERP是一股来势汹汹的潮流，更是一种后劲十足的趋势，它无疑会给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入新的血液，产生新的动力。但也有人对以上问题持否定态度，据美国、德国等国家的行业性权威调查研究机构就（MRPⅡ/ERP）问题在90年代推出了几份著名的评估报告表明：MIS在企业中取得成功的概率不足50%，最近《计算机世界》提到MRP、ERP从诞生到现在已经30年，实施成功率极低，美国大概45%，中国大概20%。也有报告甚至痛心惊呼，在人类奋斗的历史中，没有象今天（MIS）付出这么多的代价，却取得如此少的成果。信息系统在我国相对起步较晚，不少企业在信息化建设上投资规模很大，而收效甚微，稍为成功的企业管理中也只是停留在以简单、重复的大数据处理为核心的部门和领域，在流程较为复杂的企业管理和企业制造环节，计算机管理信息系统的建设和应用始终充满了不稳定性和多样性。今天的企业信息化，已不仅仅是一个企业管理技术的问题，而是涉及到产品运营和资本运营的企业战略轴心。ERP管理思想和方法是以管理实践为基础的，从最初的物料需求计划（MRP）到专注于制造加工资源计划（MRPⅡ），到企业资源计划（ERP）都是随着企业管理的实际需要发展而来的。ERP管理模式几乎覆盖了企业管理的主要方面，涉及销售管理系统、财务管理系统、采购管理系统、物料管理系统、生产管理系统、人力资源管理系统、设备管理系统、质量管理系统等等。ERP系统是对企业内部生产制造、工程技术、质量控制、财务、市场营销、服务维护、对竞争对手的监视管理等子系统的全面集成。鉴于ERP系统的思想、方法和所涉及的管理范围，企业上马ERP系统是大势所趋、成功实施ERP是众望所归，实施ERP系统成了众多企业“信息化”所追求的目标。但企业在真正实施ERP过程中，并不是一帆风顺的或者很快就能达到理想目标的，有些企业在ERP方面进行了巨额的软硬件投资及人力投资并不能给企业带来预期的管理效率，陷入了一种不断投入却无法得到合理产出的投资漩涡。如何减少实施风险，增大成功率，在实施中应考虑哪些问题是我们要探讨的话题。如何在一个企业里成功实施ERP项目？这是从事ERP事业的人员关心的话题，也是准备或正在实施ERP项目的企业关心的话题。在很多的报刊、杂志以及咨询管理的网站，我们可以看到各种各样的文章，经验总结、失败教训、统计分析等等，林林总总，五花八门。在这里，我根据自己十几年从事企业信息化管理的经验从不同方面做一下总结，与各位进行交流。1、提出问题，明确需求，进行可行性分析企业在准备应用ERP系统之前，需要理智地进行立项分析，明确企业的需求：企业是不是到了该应用ERP系统的阶段？企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决？ERP系统的投资回报率或投资效益的分析？在财力上企业能不能支持ERP的实施？上ERP的目的所在，到底为什么？系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高？另外要考虑对此需求，企业内部是否已经形成共识，主要决策人是否给予足够的重视？然后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告。这个报告中，必须有项目可行性的论证和分析。企业实施ERP项目为什么要进行可行性分析?企业对ERP项目的实施进行可行性分析，是企业对ERP系统进一步了解与正确认识的过程，是企业对本身进行重新认识与解剖的过程，是决定企业是否具备实施ERP项目所要求的条件的科学论证，也是企业立项后对ERP软件选型的重要依据。实施ERP前没有科学的可行性分析，企业对自身的内、外部环境认识不够，准备不足，仓促实施，带有一定的盲目性。可行性分析是企业成功实施ERP的重要前提，是实施ERP项目必不可少的步骤。因此，企业在实施ERP项目前，是否做科学的可行性分析，直接决定着ERP项目实施的结果——成功、失败。●可行性分析的原则：全面性；层次性；科学性；可操作性。●可行性分析内容：人员的可行性；经济上的可行性；技术上的可行性；企业管理机制与组织行为的可行性。●可行性分析的参与人员:企业的领导（一把手）；高中管理决策层；企业的技术人员；一线工作人员代表。●可行性分析的工作内容：企业当前的管理基础；企业当前的技术水平；资金预算；人员素质评估；企业的业务流程测评；企业管理中存在的问题；基础数据的规范；企业和管理机制与组织行为。●可行性分析的结果：可行性分析是企业成功实施ERP的重要前提，是实施ERP项目必不可少的步骤。通过可行性分析，从而做出是否上ERP项目的正确决策。2、确立合理可行的项目实施目标在确立目标的过程中企业必须自省建立ERP系统的初衷是什么？作为ERP项目的发起者或是项目的主管，或是未来项目的负责人，必须将已经形成并得到企业内部一致认同的明确的远景规划和近期实现目标落实成文字，明确体现业务目标，实现周期，预期收益等内容。这一份文件将是整个项目实施过程中最有价值的文件之一，它既是项目启动前企业对ERP项目共同认识的文字体现，也是实施进程中的目标和方向，同时也是在项目实施完成后评估项目成功的重要衡量标准。企业信息化的目标设计，就是要通过：⑴对本企业发展战略进行分析，⑵对本行业的产业结构和产品大类分析，⑶行业领导者、行业竞争者分析。对企业信息化，从管理分析、产品营销和资本运营三个层面进行分析和定位，找出适合本企业实际发展需求和可能的信息化建设目标。在制订企业信息化战略目标时，要考虑近期和远期相兼顾的原则。要坚持“总体规划、分步实施、量力而行、务求实效”的方针，防止一哄而起、走形式主义。总体规划就是管理信息化建设要充分考虑企业发展战略的要求，在硬件和软件选用、网络建设等信息化基础设施上既要满足企业现实要求，又要有较好的扩展性和兼容性；分步实施就是找准管理信息化建设的突破口，从影响企业发展最突出的问题如财务、销售、采购环节入手，实施重点突破，确保首战告捷；量力而行就是在管理信息化建设上要从企业实际需求和能力出发，在软、硬件选用上坚持“先进、适用”的原则，避免盲目攀比；务求实效就是要始终明确管理信息化建设的目的不是追时尚、赶潮流，更不是摆花架子、做表面文章给人看。3、高层管理者的理解与支持企业一旦确定上ERP项目，必须得到高层领导的支持。ERP系统实施所影响到的部门和企业高层领导应成为项目的发起人或发起的参与者。ERP系统的实现目标、业务范围等信息应当经由他们传递给相关部门和人员。管理者公开表现的对项目的理解与支持对推动项目的进程是十分必要的。过去，人们常常强调的“一把手原则”来说明领导在ERP项目实施中的重要性。引进信息系统时需要企业一把手亲自参与，信息系统与企业战略息息相关，企业发展战略、经营战略是对企业方向的把握，离开高层管理者的支持，就不利于系统的建设。建设一套企业神经系统，企业领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论和比较来开阔眼界，提高认识，统一意见，明确需求。其中关键的是一把手要认识到位，决心到位。企业管理信息化是企业头号的“一把手工程”，它涉及到战略更新，流程重组、资源投入、利益调整、难题攻坚、矛盾协调、制度保证等方方面面，没有一把手和管理班子的清醒与坚定，是肯定做不好的。4、让业务驱动ERP项目的实施ERP系统的项目实施是以业务和管理为核心的，是为了建立一套以企业资源计划为核心的管理体系，因此ERP系统的实施应当是以业务过程来驱动的，而不是IT技术。ERP不但要考虑企业内部的各种业务，如订单输入、生产计划、采购供应、发货管理和行政管理等，还要考虑企业在竞争中的客户化价值的创造和交付。5、有效控制变更管理项目实施不可避免地会使业务流程发生变化，同时也会影响到人员岗位和职责的变化，甚至引起部分组织结构的调整。也就是企业过程重组和流程再造的BPR（BusinessProcessRe-engineering）。如何将这些变化带来的消极影响降到最低，如何能够使企业内所有相关部门和人员认同并接受这一变化是项目负责人将面临的严重挑战。不仅如此对于新系统的实施还需要考虑对业务用户的各种培训，以及为配合新流程的相应的外部管理规定的制定等内容，这些都是成功实施项目所要把握的因素。变更管理所包含的内容相当广泛，企业必须以积极的态度来分析、处理系统实施带来的变化，对系统上线会影响的人员和部门以及需要协作配合的部门，及时通报实施进展状况，最大程度上争取他们的理解和支持，使企业实现系统上线的平稳过渡。6、项目实施组织结构的建立实施ERP系统人是项目成功很重要的因素。因为实施ERP系统不只是单纯地使用掌握一套计算机软件系统，而是实施一个以计算机为工具的人机交互的管理系统。要使ERP系统真正有效地发挥作用，必须有企业高层领导的充分重视、参与以及必要的组织保证。因此，企业ERP项目实施由企业项目实施领导组直接领导，项目组成员由用户实施领导组、ERP实施小组以及软件公司人员组成。在整个项目的组织机构中，实施领导组、实施小组和软件公司项目组在整个项目的进展过程中，分别担负不同的责任和扮演不同的角色。具体地说：实施领导小组是以企业主管领导为首的决策机构，该机构应站在企业经营战略的高度，从计算机应用与企业经营管理的长远规划出发，提出企业管理信息系统的目标和要求。实施小组负责制订和下达分期项目实施计划，解决和协调实施过程中遇到的各类具体问题，定期向实施领导组汇报计划执行情况，指导各业务部门、车间的项目实施工作。软件公司项目组负责与用户实施小组共同制订项目实施的具体计划，对用户的管理人员进行培训，指导用户进行规范化的实施工作。基于各个小组的职责不同，根据多年的实施经验，建议人员构成情况如下：1）、实施领导小组构成：实施领导组组长：总经理副组长：副总经理、信息主管成员：部门经理