第二组业务外包与扩展企业

业务外包与扩展企业第二组：目录•企业核心竞争力•业务外包•可扩展企业企业核心竞争力为什么要提出核心竞争力？4中国企业为什么能赚钱？•一是廉价资源优势。过去，中国的企业使用了大量稀缺资源，如土地、资金、人才，但并没有支付足够的成本。•二是政府垄断和地方政府保护。•三是吃苦耐劳。•四是家族式管理。–信任度高，还可节约代理成本，但优秀的可用人才比较少，规模做不大。•五是产品优势。有一些产品是有优势的，比如做中国菜，川菜5中国企业的危机•DVD专利风波–1.从1999年9月至今，一台DVD就必须要向6C联盟以及向4C联盟缴纳5美元;–2.要向汤姆逊进贡1至1.5美元的专利费;–3.2004年6月，DTS声称要强制征收中国DVD企业近10美元专利费;–4.加上近期初步还要向MPEG-LA缴专利费2.5美元。•轮胎反倾销案•大豆危机67企业的竞争优势来自短期竞争优势的收益。时间启动发挥优势对手反击来自持续竞争优势收益时间发挥优势启动对手反击企业已经建立起第二种优势持续竞争优势与短期优势•持续竞争优势好比运动员的体质，短期优势好比起跑的技巧。我们既要善于打造短期优势，更要善于打造长期优势，把企业的核心竞争力通过一系列的市场行动表现出来，达到预定的终点。8什么是企业核心竞争力？9核心竞争力•“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。这一年，著名管理专家C.K.Prahalad（普拉哈德）和GaryHamel（哈默尔）在《哈佛商业评论》首次提出“核心竞争力”，他们认为，“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。10核心竞争力•普拉哈德和哈默尔在他们所著的TheCoreCompetenceoftheCorporation一书中指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”•核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。11竞争力与能力的区别•企业竞争力：是企业和企业家设计、生产和销售产品和服务的能力，其产品和劳务的价格和非价格的质量等特性，比竞争对手的产品具有更大的市场吸引力•能力是决赛的入场券，而竞争力是能脱颖而出，获得竞争优势的关键。•核心竞争力可定义为企业在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。12企业的核心竞争力•本田公司的引擎设计和制造能力•联邦快递追踪和控制全世界包裹运送的能力•海尔的创新能力和售后服务•佳能公司以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术，构成了图象化方面的核心竞争力13如何理解企业核心竞争力？14如何理解企业的核心竞争力•普拉哈德和哈默尔认为，核心竞争力首先应该能为企业提供进入不同市场的潜力。其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值，贡献巨大。最后，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。15如何理解企业的核心竞争力•核心竞争力是企业竞争优势的根基；•核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体；•核心竞争力的最终目的在于实现顾客所看重的价值；•核心竞争力是竞争对手难以模仿的，并具有持久性和可延展性。16核心竞争力是企业竞争优势的根基•以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术，构成了图象化方面的核心竞争力。在此基础上，把业务领域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。同时，进入新业务领域的成功，并未影响照相机的技术领先和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代和继续发展。•1988年，该公司提出了“二次创业”，再次以自身的核心竞争力为基础，进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三大发展潜力大的新领域。如今，该公司已经实现了从“影像的佳能”到“信息的佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学的佳能”•back17核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体资源种类主要内容财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。物化资源生产设备及其布局，原料以及采购渠道。技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识。创新资源技术人员和研究开发所需的设备。信誉资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。18back构成核心竞争力的知识体系•(1)公司员工的知识和技能；•(2)公司的技术开发和创新能力；•(3)公司的管理和生产经营能力；•(4)公司创造品牌和运用品牌的能力。19核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体•快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。•联邦快递的三项技术并不神秘，即--数学规划--条码技术--小型邮件包裹但它们组合在一起就难以模仿了。20核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体•欧莱雅特殊的人才理念，加强对员工的培育，最大限度地开发所有员工的智力资源，调动他们的主动性和创造精神，其目的就是提高“组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力”，从而构建企业的核心竞争力•保时捷公司通过实施差异化战略，形成独特的产品定位、独特的客户定位、独特的价格定位，以及为满足客户的需要而不断创新的独特的技术，打造了企业核心竞争力21核心竞争力不等于核心技术，也不等于核心业务•爱立信决定放弃手机制造就是看到自己没有核心竞争力。•当初IBM抓住的机遇是发展多功能计算机，如今认识到核心竞争力并不等于核心技术，所以很快转型到电子商务领域中。核心竞争力注重实现客户价值•本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。•美国联邦快递公司在经营中意识到必须以最快速度、最优质服务将顾客所需要的商品送到手中，才是企业生存的唯一原则。为此，它吸收大型商场的商品管理技术，把邮件的发送时间、邮递路线、邮政编码及承递商等信息编入条码中，开发了一种“超级追踪器”，可获得邮件传递的全部信息。这项技术与邮递路线规划、邮件包装等其他技术结合在一起，便形成了公司服务质量超越于其他企业之上的快速传递核心能力。23•英国航空公司是世界上最有影响的航空公司之一，该公司认为在客户服务与品牌方面是其与其他公司的主要差别，公司扭亏为盈就是靠这些差别，这就是该公司的核心竞争力；•惠普公司将自己的核心竞争力解释为“能够有效地管理聪明”；•美国生产台式多媒体产品的FirstVirtural公司有两项核心竞争力——迅速持久的创新能力和建立强大合作关系的能力；•海尔认为自己的核心竞争力是创新。back核心竞争力具有持久性•IBM公司在它的100多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机因素，而每一次它都能够侥幸地生存下来并成为当今世界的500强，如果一定要说技术是它的核心竞争力的话，那也要加上不断使顾客满意的技术才可能成为它的核心竞争力，即是说在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。25核心竞争力的难以模仿性•核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的基础，关键在于其难以被竞争对手模仿。这种难以模仿性主要来自于：——定位的难以模仿性；——资源的难以模仿性；——组合的难以模仿性。26案例分析•沃尔玛公司作为一家美国的世界性连锁企业，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立，以营业额计算为全球最大的公司。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。•沃尔玛的核心竞争力正是扎根于顾客至上、员工满意的核心企业文化中。”天天低价”是沃尔玛对顾客长期不变的承诺。品种繁多、价廉物美的商品，方便的购物时间、免费的停车场以及微笑、友善、热情、愉快的购物环境，维系了忠诚的客户群体；对员工利益的关注激励着满意努力的员工一起行动，不断创新，比竞争者更快、更好地满足顾客需求。通过与供应商建立长久稳定、互利互惠的合作关系，并借助强大的信息网络系统管理这种关系，不仅保证了为顾客提供“天天低价”的优质产品，而且能以最快速度对顾客需求变化做出反应，从而在竞争中形成明显的竞争优势。企业核心竞争力的打造业务外包与可扩展企业28中国企业的竞争力调查•2014年7月7日晚发布了最新的《财富》世界500强企业排行榜，中国上榜公司数量创纪录地达到100家。业务外包与可扩展企业29中国其他国家企业核心竞争力的形成企业构建核心竞争力的基本模式有两种：一是自我发展构建企业核心竞争力；业务外包与可扩展企业30企业核心竞争力的形成二是并购某些具有专长的企业，或与拥有互补优势的企业建立战略联盟。核心竞争力的诊断分析业务外包与可扩展企业32不可替代性难以模仿性稀缺性价值性识别标准培养企业核心竞争力•第一，集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。（坚守主业审慎对待多元化）如：巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM；后转做营养食品“脑黄金”，再转做房地产，斥巨资建70多层的巨人大厦而一下被拖跨。业务外包与可扩展企业33，史玉柱培养企业核心竞争力•第二，寻找自己的潜在能力，真正了解自己。2013年5月28日，阿里巴巴集团、银泰集团联合复星集团、富春控股、顺丰集团、三通一达（申通、圆通、中通、韵达），宅急送、汇通，以及相关金融机构共同宣布，“中国智能物流骨干网”(简称CSN)项目正式启动，合作各方共同组建的“菜鸟网络科技有限公司”正式成立。马云任董事长，沈国军任首席执行官。培养企业核心竞争力•第三，从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。一.西门子退出家电市场目标转向能源行业本月22日，西门子出售博西家电公司50%的股权给博世公司，这意味着西门子退出家电制造业。就在退出家电业务同一天，西门子还宣布了一项收购计划。西门子宣布以76亿美元的天价收购全球能源基础设施领域中的领先品牌德莱赛兰，继续加码西门子的石油和天然气业务。这已经充分说明了西门子的未来战略，即发展电气、能源业务。培养企业核心竞争力•第四，核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，即这个公司在管理方面有特色，在生产方面如技术工艺、质理控制等都很有经验，在市场经营方面也有良好的业绩等等。核心竞争力的保护•战略性保护•制度性保护•竞争性保护业务外包与可扩展企业37并购并购并购并购并购并购并购获得竞争优势•企业并购的动机主要在于寻求战略优势，而不仅仅是出于短期获利动机。许多并购案例交易双方出于战略考虑而寻求优势互补，共同应对来自各方面的挑战。业务外包与可扩展企业38并购获得竞争优势•思科公司成立于1984年，是世界领先的网间互联解决方案提供商，在ATM网络方面占有市场最大的份额，互联网上80％以上的骨干路由器均来自思科公司，该公司是有史以来增长最快的公司之一。思科公司之所以能够快速成长，与它的并购战略密切相关。•思科公司在实施其并购战略时，往往将并购的目标瞄准新兴的IT企业。这些企业有极具创意的新技术和好产品，最重要的是他们拥有顶级的技术开发人员。在四年多的并购过程中，思科公司成功地并购了20多家企业，他们全都有效地融入到思科公司的庞大体系之中，并且都在为思科公司的高速发展提供着动力。业务外包与可扩展企业39有关“企业核心竞争力”的思考业务外包与可扩展企业40敢问路在何方：不同的苹果？VS业务外包业务外包·定义•业务外包（Outsourcing）•“企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业，借助外部最优秀的专业化资源进行整合，达到降低成本、提高