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营运业务技能提升讲师：樊晓俐2013年6月现场思考题：1：为什么参加培训？2：培训期望学习什么？3：什么是学习？培训最重要的收获--变化1：思维模式的变化2：专业角度的变化3：心智模式的变化1：思维模式的变化您是虚伪的人吗？您赞成虚伪吗？2：专业角度的变化知行合一（购物车的两大作用）3：心智模式的变化放养/圈养（怕/不怕）带着什么思路来培训--换个角度看问题1：急性子2：强势3：说话绕弯4：行动缓慢5：啰嗦6：喜欢这些下属和团队吗？带着什么思路来培训--换个角度看问题1：行动力2：决断力3：思维缜密4：包容与淡定5：专注与在乎6：喜欢这样的下属和团队吗？带着什么思路来培训--换个角度看问题1：急性子=行动力2：强势=决断力3：说话绕弯=思维缜密4：行动缓慢=包容与淡定5：啰嗦=专注与在乎6：不喜欢他人=自己的狭隘如何改变-开始与坚持课程纲要一、业务技能提升（一）业务提升的基础（二）核心业务数据分析二、营运技能提升（一）核心要点的操作（二）门店来客数和客单价提升方法细分三、会员营销管理一：业务技能的提升（一）业务提升的基础1：业务提升必备工具项目顾客资产人员商品财务每天每周每月31921521039127482011832合计5029194平均每天管理50个控制点平均每小时管理6个控制点营运每月总计检查要点:2734：巡店的区域•店内十一项：楼面/仓库/收货区/收银区/金库/出入口/操作间/更衣室/食堂/洗手间/防损区•店外三项：广场/停车场/店外围门店六大店务确保店铺正常运转：1）保证规定的营业时间：取得尽量大的销售利润和市场占有率。2）保证有效的经营活动场所；3）保证标准的经营环境；清洁、灯光、温度、湿度、空气流通、通道畅通、音乐、停车场、人员行为4）保证公司资源的正确使用和控制；水、电、暖、气、设备设施（展示设备（冻柜、藏柜、冷库等）、空调、通风系统、电梯、照明系统、安防系统、）人员、费用、商品、运输车辆5）保证店面的正规形象；VI、店标、门前三包区、员工形象6）保证正规的顾客服务：服务标准:仪容仪表、语言、动作、流程、方法）……制定每个操作细节的流程、标准和方法检查、监督、培训、指导突发事件处理社会关系维护门店五大安全1）商品安全－质量安全、损耗控制2）购物环境安全－将顾客购物安全事故降到最低。3）资金安全－营业款现金流安全、费用款安全高效使用。4）资产安全－所有固定资产、公司信息安全等。5）人员安全－顾客、员工人身安全、员工工作环境安全，服务的安全……楼面五大要点1）促销商品――评估促销商品生产力标准。主通道堆头：3000元/周、端架：2000元以上/周辅通道堆头：2000元/周、端架：1500元以上/周2）加高层――整齐/安全/上下一致。可补商品不滞留、临保商品不遗忘、非原包装有标示3）有货率――商品有货/缺货表现有货率不低于95%，缺货率不高于5%。4）标牌――符合公司标准5）区域整理――整洁有序/补货充足/亮点突出/陈列合理。1：业务提升必备工具实用的表单工具技巧1.《价格曲线图》学会分析竞争对手2.《两轴线柱状图》学会分析差异比率和绝对额3.《数据透视表》学会重点数据分析一句话要点：数据化找到管理的方向营运名言：数据胜于雄辩1）价格曲线图-分析竞争对手969310596868890929496981001021041061月售价2月售价3月售价4月售价蒙牛特仑苏纯牛奶价格指数2）两轴线柱状图-分析差异比率/绝对额-26.5%-22.2%-28.7%-37.8%-20.0%-15.3%-29.1%-33.2%-39.9%-38.3%-4.8%-2.3%-15.5%2.3%2.0%-7.0%-3.0%3.7%-11.6%9.6%-3.4%0.9%5.0%8.6%23.5%20.1%2.6%-10.2%-60.0%-40.0%-20.0%0.0%20.0%40.0%-100.00100.00300.00500.00700.00900.001100.001300.001500.009月1日9月2日9月3日9月4日9月5日9月6日9月7日9月8日9月9日9月10日9月11日9月12日9月13日9月14日9月15日9月16日9月17日9月18日9月19日9月20日9月21日9月22日9月23日9月24日9月25日9月26日9月27日9月28日2011年与2012年9月销售额每日同比2012销售额/万元2011销售额/万元销售额同比3）数据透视表-重点数据分析原始数据表—20家门店销售预算店名区域开业日期2012年1月销售指标1通北店东二1998/5/3023460002大名店东二1998/5/3014853003石泉店中二1998/6/2612115004宣化店北一1998/6/2613042005合肥店东二1998/6/2621119007金杨店浦一1998/7/1851655008蓬莱店中二1998/8/2112919009水城店北一1998/8/21249840010康定店北一1998/9/1887390012田林店中一2010/4/30473050014颛桥店西一1999/10/29266000016瑞金店东二1998/10/26201580017洋泾店浦一1998/10/26261160019花木店浦二1999/5/18106960021延长店北二1998/12/1884470023金桥店浦一1998/12/18221240024新华店北一1999/1/23366580025昌里店浦一1999/1/23351470027沪东店浦一2010/6/1220270028临沂店浦一1999/2/72977500数据透视表—20家门店按区域汇总销售预算行标签求和项:2012年1月销售指标北二844700北一8342300东二7959000浦二1069600浦一18684400西一2660000中二2503400中一4730500总计467939002：感受商品价值商品带来什么价值？1.实现营业利润的前提是完成营业收入3.实现营业利润的保障是提升营业外收入2.实现营业利润的基础是降低成本控制费用一句话要点：没有销售就没有一切营运名言：利润是我们生存的根本•如何打造单品营销1）挖掘顾客需求的商品潜力2）确保商品有货和商品陈列有机融合在一起3）打造具有竞争力的价格形象一句话要点：单品营销六字经“新、奇、特、快、准、狠”营运名言：单品营销提升销售潜能走出销售的误区1：避免仅有20%：80%原则的概念，避开进入单品营销是唯一销售手段额误区。2：如果仅有20%的商品带来80%的销售，其余80%的商品营采如何安置？3：关联销售、连带销售是门店最大软肋。4：避免仅有价格战营销模式，提升营销客单价。5：避免仅关注促销位销售，忽略了正常货架销售。6：促销位销售占比15%-35%，避免无度抢夺货架销售。7：提升货架产出率，让营采团队的工作更有价值。3：掌握营运的基本功POP堆头端架通道3：掌握营运基本功--避免低级错误标价使用不规范3：掌握营运基本功-避免常规错误商品陈列做调整缺货排面看空洞3：回顾营运的基础1）饱满、量感（排面、端架、堆位促销区等）！2）清洁（商品、设备、地面、制服、前后场、厕所、停车场等）！3）清楚（价格、标识、指示、回答顾客等）！4)气氛、商业氛围！（二）核心业务数据分析1：订货管理数据分析订货三大原则：1）依课别供应商2）按订货计划表3）用订货公式全品项检核单品订货计划表供应商名称订货周期交货天数最小订货量一二三四五六日备注1）以课别供应商2）按订货计划表3）用订货公式建议订量=平均销量*变量系数*(订货周期+到货天数+安全库存天数)+最小库存量-最后库存-在途订量3）用订货公式建议订量=平均销量*变量系数*(订货周期+到货天数+安全库存天数)+最小库存量-最后库存-在途订量如何计算正常单品的平均销量?过去35天的历史销售的平均值（不包括促销）平均销量对于建议订量的影响当有异常销售时我们必须注意(批发商,学校,公司...)平均销量订货数量=当缺货时,我们必须注意(供应商缺货,库存错误...)平均销量订货数量=？？3）用订货公式建议订量=平均销量*变量系数*(订货周期+到货天数+安全库存天数)+最小库存量-最后库存-在途订量什么是变量系数?变量系数,又称季节系数或调整系数,是根据销售的季节性需要，调整建议订货数量的系数(0.1-1.9)如何设置变量系数?缺省值=1，值变化范围0.1~1.9在销量异常前（例如：节庆，雨季）更新系数；在销量回复正常后设置适当的值例子:当夏季来临,增大杀虫分类的订量，变量系数=1.2平均销售？例子:当夏季结束,减少碳酸饮料的订量，变量系数=0.8，平均销售？3）用订货公式建议订量=平均销量*变量系数*(订货周期+到货天数+安全库存天数)+最小库存量-最后库存-在途订量什么是订货周期?又称订货间隔，指订货的频率，按上次订货日（不包括）和本次订货日（包括）之间最小天数计算对于一星期订多次货的供货商的订货周期：应取其中最小的天数为订货周期订货周期对于建议订量的影响订货周期必须适用于营业的需要及实际状况(门店及供应商)当订货频率大于供应商的实际送货能力，供应商不能送货：例如，设置供应商的订货日为周一、周三、周五，而供应商一周只能送两次货当订货频率小于门店营业的需要，一次订入大量的库存：例如，高周转单品供应商，若订货日设置为周一，到货天数2天，则每周三会有大批量的到货，导致仓库拥挤？？3）用订货公式建议订量=平均销量*变量系数*(订货周期+到货天数+安全库存天数)+最小库存量-最后库存-在途订量什么是到货天数?又称交货期，是厂商在订货日（不包括）和交货日（包括）之间所需的天数到货天数必须是供应商真正能到货的天数到货天数对于建议订量的影响设置的到货天数供应商实际到货天数？设置的到货天数供应商实际到货天数？3）用订货公式建议订量=平均销量*变量系数*(订货周期+到货天数+安全库存天数)+最小库存量-最后库存-在途订量什么是安全库存天数?为了避免因意外造成的厂商延迟到货的风险，所需的最少库存天数为什么要如此设置安全库存天数?第一天安全库存天数是给厂商到货及营业部门填补货架所需的时间第二天安全库存天数是避免厂商的推迟到货第三天安全库存天数是为了避免系统自身的错误（只针对一周订两次或三次货的供应商）例如，对于每周一、四订货的供应商，两次订货之间的间隔天数为3天和4天，我们取订货周期为3第四天安全库存天数是因为需从外库向店内调货（只针对于送货到外库的供货商)由于缺乏信誉度的厂商原因，设置的安全库存天数3）用订货公式建议订量=平均销量*变量系数*(订货周期+到货天数+安全库存天数)+最小库存量-最后库存-在途订量什么是安全库存天数?为了避免因意外造成的厂商延迟到货的风险，所需的最少库存天数为什么要如此设置安全库存天数?C类商品=1天B类商品=2天A类商品=3天营业部门可以根据实际情况作适当调整3）用订货公式建议订量=平均销量*变量系数*(订货周期+到货天数+安全库存天数)+最小库存量-最后库存-在途订量什么是最小库存量?最小库存量将是到货当日该单品在货架上剩余的库存数量对于采购部规定了最小起订量的单品，将最小起订量设置为最小库存量如何设置最小库存量?最小库存量的设置规则：(化妆用品以及音像制品和书除外）高销量单品:最小库存量=货架容量或包装数量，应取两者中较大的一项作为最小库存量低销量单品:最小库存量=1/2包装数量+1(如果包装数量=1,则最小库存量=2)货架容量=台面量×纵深数量（深度）×纵向数量（高度），仅限于正常排面，不包括堆头、端架、立柱等促销区域•订货公式建议订量=平均销量*变量系数*(订货周期+到货天数+安全库存天数)+最小库存量-最后库存-在途订量什么是最后库存？订货日的期初库存数量，即前一天的期末库存数量部门主管通过周期盘点维护正确库存，避免错误库存导致的错误订量最后库存对于建议订量的影响负库存-(最后库存量)=-(-2