诺基亚--放弃传统业务,面向信息时代的重构

诺基亚——放弃传统业务,面向信息时代的重构中山大学博士生导师毛蕴诗内容提要Ⅰ.诺基亚的历史Ⅱ.重构背景——过度扩展与环境巨变使重构前的诺基亚面临严峻的生存危机Ⅲ.奥利拉进行重构：放弃传统业务，以电信为主导，专注全球化增值业务Ⅳ.创新激励机制与奥利拉统帅的团队Ⅴ.重构的成效——市场份额超过摩托罗拉，销售网络超过麦当劳Ⅵ.重构的特点和启示Ⅰ.诺基亚的历史诺基亚（Nokia）是一家有130多年历史的公司，位于北欧芬兰南部；创始人弗雷德里克•伊德斯坦（FredrikIdestam）于1865年在芬兰建立第一家木材加工厂，四年后又在小村庄诺基亚建立了规模更大的木材加工厂；1898年成立芬兰橡胶公司；1912年成立芬兰电缆公司；第二次世界大战后，诺基亚的业务包括电力供应、纸浆和软纸生产，1965年软纸的出口遍及58个国家，已呈多元化发展的态势。Ⅰ.诺基亚的历史（续）1967年，有资本联结关系的芬兰橡胶公司、芬兰电缆公司、诺基亚公司合并成立了OyNokia集团，公司业务包括木材精加工、电缆、橡胶和电子等，当时电子业务只占整个集团业务收入的3%；20世纪70年代诺基亚公司在无线通讯方面获得发展，并于70年代末开始生产无线电话；但20世纪80年代初诺基亚的高层领导在发展无线电话与电视的定位上选择了后者；20世纪七八十年代，诺基亚进行了大规模扩展；至1990年，过度扩展及环境巨变使诺基亚出现了严重的危机。Ⅱ.重构背景——过度扩展与环境巨变使重构前的诺基亚面临严峻的生存危机导致重构前诺基亚生存危机的两个主要原因：2.1过度扩展——20世纪七八十年代的大规模扩展2.2环境巨变——1991年前苏联的解体使诺基亚的传统业务不再有市场2.120世纪七八十年代的过度扩展1977年，卡里·凯莫拉就任诺基亚总裁，他急不可待地想使诺基亚成为世界知名的跨国公司；20世纪70年代，家用电器对企业、银行产生了巨大诱惑力，因为所有家庭都要购买电视机。因此，20世纪80年代初诺基亚开始投资于电视业务；1984年先后收购了芬兰的Salora公司、瑞典的Luxor公司，成为北欧最大的电视机制造商；1987年诺基亚的电视销售成绩斐然，但世界电视机市场已经出现了严重的生产过剩。2.120世纪七八十年代的过度扩展（续）诺基亚总裁卡里•凯莫拉说：“我们要么全身心地投入电视制造业，要么根本就不做。”他仍然坚持在电视领域继续投资，而早在1963年芬兰电缆公司已开始制造无线电话；1987年诺基亚收购了法国的Oceanic公司并进入法国市场；1988年，诺基亚买下了德国StandardElektrikLorentz公司，进入德国市场；2.120世纪七八十年代的过度扩展（续）1988年每个欧洲家庭已经至少拥有一台电视机，市场已经饱和。诺基亚为成为欧洲第三大、世界第九大的电视机生产商付出了高昂的代价；1989年，诺基亚的电视销售完全崩溃；1990年，诺基亚出现了最严重的危机，电视业务上的冒险行为已经危及了诺基亚其他赢利部门的发展。2.120世纪七八十年代的过度扩展（续）当时诺基亚的最大股东——Förenings银行，试图将诺基亚卖给爱立信。但是爱立信提出的方案是：决定只接受诺基亚的电信和移动电话两个部门，不打算考虑接受它的电视分部。爱立信本可以在1991年以非常低的价格买下诺基亚，但是在Förenings银行坚持只能全部收购的情况下，爱立信拒绝了这笔交易。2.2前苏联解体使诺基亚的传统业务不再有市场1991年以前，芬兰的主要的贸易伙伴是前苏联，前苏联与西方国家公司贸易甚少，在与东方贸易中，芬兰公司一般来说没有竞争对手；前苏联解体使忽视与西方贸易的公司遇到很大困难，诺基亚也因此面临严峻的生存危机；1991年，为了应付电视机业务中日益严重的亏损，诺基亚被迫在把整个计算机分部——诺基亚数据公司卖给了日本富士公司的下属公司——ICL公司；诺基亚的老业务不再有市场，诺基亚几乎只剩下电信与移动业务。Ⅲ.奥利拉进行重构：放弃传统业务，以电信为主导，专注全球化增值业务1990年，奥利拉（Ollila）由财务部主管被提升为移动电话业务部主管。在他主持下，1991年诺基亚开发出自己的第一代数字GSM移动电话；奥利拉在移动电话业务部门工作时和几个同事敏锐地意识到：移动电话将成为人们生活的主要消费品。1991年3月，诺基亚收购了欧洲第二大移动电话生产商——英国Technophone；1992年，奥利拉被任命为诺基亚的首席执行官。在奥利拉上任时，诺基亚已经被迫剥离了造纸和橡胶业务，但是6家电视机厂的包袱仍然存在。1992年诺基亚五大业务贡献见表1。表11992年诺基亚五大业务贡献业务领域业务贡献(百万瑞典克郎)移动电话655电信640电视机制造-1176电缆、机械171其它139Ⅲ.奥利拉进行重构：放弃传统业务，以电信为主导，专注全球化增值业务（续）1992年，诺基亚的6家电视机厂有4家被关闭，只留下芬兰奥布和德国波鸿的工厂继续生产；1995年诺基亚正式宣布出售电视公司；1996年4月，德国波鸿的电视机厂被关闭；1996年，日本的Semi-Tech公司买下了诺基亚的家用电子分部；1996年电缆公司卖给了荷兰NKF控股公司；20世纪90年代，诺基亚集中精力完善GSM手机和网络设备，一次又一次推出比任何对手更高一筹的产品，不仅仅在技术上领先，更是摸准了市场的脉搏和当前的需求。Ⅲ.奥利拉进行重构：放弃传统业务，以电信为主导，专注全球化增值业务（续）诺基亚极力推崇无线市场技术标准的开放和相互兼容性，不断地与其竞争对手签订合作协议共同开发共享的操作系统和标准；1999年底，由诺基亚互联网通信部、家用通信部、移动显示器应用部、风险投资基金会和风险投资部五个主要部门组成了诺基亚风险投资组织。通过风险投资再重新考虑娱乐、信息、通信等过去不相关的功能，利用技术融合把各种媒体合二为一，研究开发集合因特网多种全新技术的家用产品。Ⅳ.诺基亚创新激励机制的方式——期权安排在诺基亚逐步走出困境并取得高速发展时，其单靠高工资和奖金的落后的激励机制已逐步成为公司留住优秀的人才的瓶颈；诺基亚管理层意识到必须改进诺基亚落后的激励机制，把对主管的激励以某种方式写入合同中。Ⅳ.诺基亚创新激励机制的方式——期权安排（续）1994年诺基亚进行了第一次期权安排，主要对象是公司的50位核心成员。期权赋予其持有人在4~6年后（1998~2000年）以每股34.20瑞典克朗的价格获得3200万股诺基亚权利。1995年诺基亚进行了第二次的期权安排，对象范围扩大到了公司的350名骨干员工，他们可以在2~5年后，即1997~2000年期间以每股63瑞典克朗的价格获得2320万股股票。Ⅳ.诺基亚创新激励机制的方式——期权安排（续）1997年诺基亚进行第三次的期权安排，受益对象进一步扩大，包括了公司2000名的员工，他们被赋予在1997~2003年期间以每股115.12瑞典克朗的价格获得3800万股股票的权利。1999年春天，诺基亚董事会在股东首肯的情况下完成了第四次期权安排，这次的对象为公司全部48000名员工中的3500名，他们所获得的3600万股股票的申请期为2001~2004年。期权安排的效果到1999年4月1日，在前三次期权安排中受益的2000多名诺基亚的骨干员工总共获得了价值接近390亿瑞典克朗的股票，可以在1999年4月最后一次股票分配中以每股大约90瑞典克朗的价格申请6440万股诺基亚股票；1999年4月22日，诺基亚发表的季度报告显示，每股诺基亚股票的价格在赫尔辛基股市上达到了700瑞典克朗，与每股大约90瑞典克朗的申请价格之间的差价达到了600瑞典克朗，这个差价就构成了期权所有人的收益。诺基亚的期权安排取得了很大的成功。Ⅴ.重构的成效——市场份额超过摩托罗拉，销售网络超过麦当劳从1993年初到1999年4月，诺基亚的市值几乎每年翻一番。1997年达到126亿瑞典克朗，是1996年的两倍多，1998年几乎又翻一番，达到219亿瑞典克朗（见图1与图2）；1999年，诺基亚的市场份额上升至27%，公司的移动电话业务的利润达到70%，它的股值在4月中旬达到2500亿美元，成为欧洲最大的公司；2000年、2001年、2002年诺基亚的业务收入分别为145.43亿美元、280.73亿美元、279.31亿美元，列《财富》500强的第283位、154位、147位。图1：诺基亚1989－1998年营业额（10亿瑞典克朗）020406080100120系列131.133.123.127.231.045.255.258.078.9118.89909192939495969798图2：诺基亚1989－1998年净收入（10亿瑞典克朗）-20246810121416182022系列10.901.66-0.4-0.21.726.007.405.8412.521.989909192939495969798Ⅴ.重构的成效——市场份额超过摩托罗拉，销售网络超过麦当劳（续）1998年5月，诺基亚的产品已经销往130个国家，而麦当劳是115个。诺基亚的销售网络覆盖超过麦当劳。诺基亚同时在10个国家建厂，在45个国家设有办事处。2000年、2001年和2002年连续三年诺基亚公司在尼尔森国际研究所年度调查世界十大跨国公司排名榜上有名。2003年虽然全球移动通信市场面临极为严峻的挑战和异常激烈的竞争，但诺基亚凭借强有力的品牌优势、技术创新、高效运营和质量保证，日益接近40％的全球手机市场份额目标。Ⅴ.重构的成效——市场份额超过摩托罗拉，销售网络超过麦当劳（续）目前，诺基亚在全球14个国家拥有54家研发中心，研发人员占到诺基亚所有员工的35%。2002年诺基亚在全球范围内上市了30多款创新产品，其中许多产品都具备了彩屏、图像、MMS（多媒体信息服务）和Java推动等领先功能。2002年5月在一次较大规模的重组中，诺基亚成立了一个小组，专攻手机在媒体和娱乐方面的应用。接着，诺基亚成功地于2002年6月推出了首款可以拍摄数码照片的手机；又于2003年10月公开发售N-Gage游戏机型手机挑战索尼和任天堂。Ⅴ.重构的成效——市场份额超过摩托罗拉，销售网络超过麦当劳（续）2002年5月在一次较大规模的重组中，诺基亚成立了一个小组，专攻手机在媒体和娱乐方面的应用。接着，诺基亚成功地于2002年6月推出了首款可以拍摄数码照片的手机；又于2003年10月公开发售N-Gage游戏机型手机挑战索尼和任天堂。在业务的地域分布上，中国已成为诺基亚第二大市场。诺基亚在中国投资总额已达到23亿欧元。在中国，诺基亚建有20多家办公机构、8个合资企业和2个全球性研发中心，拥有员工超过5000人。Ⅵ.重构的特点和启示诺基亚的重构始于出现生存危机,是对其20世纪70年代、80年代的过度扩展与过度多元化的反思与矫正。显然，诺基亚的重构是被迫进行的。诺基亚首席执行官奥利拉受命于危难之机，审时度势，重新对业务定位，制订正确的战略，并成功地实施。诺基亚通过重构，发展具有市场前景的业务，成功地实现企业的转型。诺基亚的重构战略是：放弃传统业务，以电信为主导，专注全球化增值业务；其成功归因于其创新机制和以首席执行官奥利拉为首的团队。