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目录企业管理,方法策略1ERP绩效评价推动企业管理创新1财务状况最优化一企业管理的现实目标7“创新企业管理”高层论坛举行学者企业家思想大碰撞10企业管理１０８种手段11实现公正和有道德的管理29企业文化,名牌策略33深化企业内部改革加强企业文化建设33品牌文化与企业文化36百事可乐企业文化的启示37文化对标：企业文化建设的基石43企业民主管理47管理论文：对完善企业民主管理制度的思考47以厂务公开推进企业民主管理51外资企业民主管理工作初探55浅析企业民主管理的法律关系59非公企业实行民主管理的若干法64试论改制企业的民主管理与决策72中小企业法规动态等发展82中小企业如何设计实效的渠道拓展模式82企业境外商务纠纷投诉有门87中小企业融资困局如何破解？91企业的社会责任,国内外国有企业监管,改革,发展信息93《解构德隆》：企业危机风险监管机制的构建94企业社会责任是一种成本不应该泡沫化107企业为什么要有社会责任109企业社会责任大讨论话题十：特殊行业应怎样履行社会责任？113企业管理,方法策略ERP绩效评价推动企业管理创新摘要：在ERP应用过程中立足于管理创新，引入业务模式重组，需要完善包括ERP应用绩效评价在内的整个ERP应用体系。编者按:如何提高我国企业管理现代化，实现企业管理水平和生产力水平的跨越式发展是我国企业应用ERP的战略目标。而实现这个战略目标，需要在ERP应用过程中立足于管理创新，引入业务模式重组，需要完善包括ERP应用绩效评价在内的整个ERP应用体系。国外的一些专家曾对MRPII应用绩效和企业评级提出许多考评的指标和方法，但是这些评价还存在一些缺陷，因此深入开展研究我国企业ERP绩效评价体系有其必要性，并且对我国企业管理创新有着积极意义。一直以来，我国ERP专家金达仁研究评价体系并推动着评价工作的开展，以下是金达仁就评价体系方面在“2006广州ERP应用年会”上做的演讲。随着我国ERP应用的不断深入，应用ERP的企业应积极开展应用绩效评价工作。一方面，通过定量计算、定性分析和客观公正的评价，从不同的角度科学地揭示ERP应用状况，促使企业从中分析问题，认识自我，持续改进应用水平;另外也有利于我国企业ERP应用体系的建立与完善。构建ERP应用绩效评价体系的基本思路主要有五个方面。一是完善应用体系，提高应用水平。二是明确应用目标，引入模式重组。三是立足于管理创新与可持续发展。四是加大定量与非财务指标的比重。五是推动管理创新，提升企业价值。这里的核心是明确我国企业ERP应用战略目标，且是量化可操作的。此外，在ERP应用过程中一定要引入业务模式重组，仅有业务流程重组是不够的。因为业务流程从属业务模式，它们之间有着必然的关系。还有，一个评价体系仅有财务指标是不够的，还要引入一些能体现企业管理创新和可持续发展能力的非财务指标。这样整个评价体系就比较完善了。最后，我们通过绩效评价体系的建立和应用，就能客观量化的反映企业ERP应用水平，找出问题并针对性地去加以解决，这样就能有效地推动企业管理创新，提高管理水平和生产力水平。ERP应用绩效评价体系分三个部分:即组织体系，制度体系和指标体系。组织体系由专家组和工作组两个方面组成，大量数据的整理分析汇总都由工作组完成，专家组负责评价。制度体系也由四个方面组成，即绩效评价指标说明，绩效评价标准值，评价方法和评价操作细则，这些都是从制度和评价管理方面来确保绩效评价的科学性和合理性。绩效评价指标的范围有五个方面，首先是企业管理创新，主要是业务模式和业务流程创新，特别是业务模式创新，体现在企业生产经营管理环节的方方面面。这些业务模式和业务流程在不同的企业中通过ERP应用，肯定有不同程度的创新。其次是企业运作管理，包括企业的市场营销、生产管理、物流配送和财务管理等方面。第三是企业信息化，具体说来就是ERP应用水平，应用状况。第四是财务方面的状况，包括企业财务指标的健康性和自身的管理水平，如有无全面预算，有无通过财务指标来监控企业生产经营管理的能力。第五就是企业发展的能力，这是一个综合的经济指标。ERP绩效评价指标由定性指标和定量指标两部分组成。定性指标又由ERP应用状况、企业管理和企业形象三部分组成。ERP应用状况:包括系统目标，系统集成和系统运行三个指标。关键是系统目标要明确量化，也就是前面所说的应用ERP要改变传统管理模式，要带动管理现代化和促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展。同时这个目标还要量化和可操作性。提出目标量化这个问题对企业和软件公司来讲是一个挑战，是一个压力，应该是我们工作需要研究解决的关键问题。这样就有利于我们对ERP项目进行绩效评价。企业管理:包括管理理念，协同商务，基础管理，员工素质四个指标。我们可以看到，通过ERP的应用，上至企业高层，下至一般的管理人员，他们都能不同程度地接受一些新的管理思想，并转变观念落到实处。通过信息化，企业基础管理和员工素质也会得到大幅度地提高，表现在企业规章制度、工作文档、基础数据、个人的能力和行为准则方面。企业形象:包括经营决策、管理规范、商业信誉和行业影响四个指标。企业有了ERP系统，我们就能够准确分析企业的生产经营状况，这给企业的采购，交货，财务、成本等方面带来很大的好处，从而使企业的生产经营决策即快，又科学，又准确。但是这个前提是我们决策所依赖的数据是不是准确，我们更多的是关心数据的准确性，通过数据的准确性和时效性来反映ERP的应用水平和管理水平。这个问题非常重要，如要确保数据准确，那就一定要引入业务模式和业务流程重组。此外，通过ERP项目的实施，还将促使企业业务规范、管理规范、组织规范、流程规范和人的行为规范等，通过这些规范将在很大程度上推动企业创新和可持续发展，提升企业形象和行业形象。定性指标概括起来有以上几个方面。ERP应用绩效评价体系定量指标由市场销售、生产运作、财务成本、资产运营、发展能力、信息资源和创新学习七个方面22个指标构成。这22个指标的变化，实际上反映了一个企业的创新意识和创新能力、企业的管理水平和生产力水平，企业的竞争力与价值所在。对这些指标进行评价，首先是ERP项目目标要明确量化，应用中要立足于业务模式重组，否则这些指标是很难有大的变化的。生产管理，生产计划在企业内部来讲是至关重要的。一个企业的生产计划不准确，企业怎么能连续均衡地进行生产，企业的资源怎么能进行有效地配置，企业的成本怎么能明显地降低，利润又怎么能大幅度地提升，而这一系列问题的解决，又离不开企业加强市场营销，加强客户关系管理，加强企业基础管理，加强企业内外协同供应链管理等方面的因素。同时也很自然地体现在市场预测准确率、订单准确率、计划准确率和期量准确率等指标的变化方面。成本费用利润率，全面预算准确率，标准成本准确率是反映企业管理水平和财务状况的指标。有的企业强调市场瞬息万变，难以驾驭，预算难以准确，成本难以降低，其实不然。一方面，市场固然有其特殊性，难以驾驭;但问题的关键是我们企业自身的市场营销和生产组织能力如何，营销和生产等模式与流程是否合理。另一方面，市场竞争，企业并购，不管并购模式如何，最终结果，都将使一个行业剩下7-8个企业，家电行业就是一个典型例子。这个趋势已经非常清晰，这对我们提高市场预测准确率和计划准确率，进而降低产品成本，加强全面预算，提升企业价值都是紧密关联，有好处的。流动资产周转率是一个很重要的指标，我们企业很多资产被整个物流体系，大到国家物流体系，小到企业物流体系无效的占用。2004年，我国企业平均流动资产周转率为每年2.16次，而同期世界先进国家企业的平均流动资产周转率为每年8次。解决这些问题仅靠ERP是不行的，需要企业立足于管理创新，引入业务模式与业务流程重组，特别是业务模式重组。全员劳动生产率是反映企业综合能力的一个关键指标。由于我国企业现在自主创新能力差，难以研究出具有高附加值的产品，因此要提高这个指标值的关键是要通过管理创新，减少中间环节的投入和企业员工数量。信息准确率和信息及时率是反映企业信息资源利用的主要指标。如何确保信息的准确和及时，这个问题又与企业的业务模式和业务流程，以及管理人员的素质与能力有关。企业创新比率和专业培训比率这两项指标是整个绩效评价指标中的关键指标，不仅从根本上反映了我国企业应用ERP的战略目标，构建绩效评价体系的基本思想和企业的可持续发展能力。显然创新越多，范围越大，深度越深，其指标值就越高。对于ERP专业培训，仅有ERP相关原理和应用方法，以及IT技术方面的知识培训是远远不够的，应该增加MBA的一些课程和知识。否则必将从根本上影响我国企业ERP应用战略目标的实现。关于绩效评价指标权重的设置，市场销售占16%，生产运作占14%，财务成本占12%，资产营运占10%，发展能力占10%，信息资源占8%，创新学习占30%。可见创新学习的必要性和重要性。下面讨论两个应用案例。这些案例既说明在ERP应用过程中，企业立足于管理创新和引入模式与流程重组的必要性和紧迫性;又说明ERP应用目标量化和开展实施绩效评价工作的可行性和必要性。某机械企业表面来看存在原材料短缺，零配件不配套，生产作业计划准确率不高等实际问题，深层次分析是由于每年采购的原材料有30-40%是次品所引起的。此时，我们仅用ERP软件和信息技术来解决这个问题是不行的。必须引入模式和流程重组，与供应商形成长期战略合作伙伴关系，同时要加强企业内部管理，特别是货物入库验收管理。某机械企业生产经营管理难度大，资源不能优化配置，劳动生产率低，深入分析是该企业产品种类，规格多(上万个品种规格)，市场不专注，难以形成大批量生产所致。解决问题的思路是在ERP应用过程中同步加强市场营销分析，优化营销模式，关注国内几大行业的大客户，调整产品结构，做专做强。上述问题正说明中国企业缺乏有效管理这个根本问题。其中有些问题是可以通过ERP应用直接解决的，有些问题必须是在ERP应用过程中同步或提前引入业务模式重组，以求标本兼治，全面解决。2006-09-15机械工业信息与网络财务状况最优化一企业管理的现实目标企业财务管理目标是企业经营目标在财务上的集中和概括，是财务管理工作的定向机制、出发点和归宿。综合我国目前企业的实际情况和市场经济条件下对企业财务管理的要求，笔者认为，财务状况最优化是市场经济条件下的我国财务管理目标的现实选择。目前关于企业财务管理的目标，基本有以下三种观点：一、利润最大化这种观点认为：利润代表企业新创造的财富，利润越多，越接近企业目标。以利润最大化为目标，能够促使企业讲求经济核算，改进技本，加强管理，提高劳动效率，降低成本，关心市场，提高产品质量，开发新产品。但以利润最大化为目标也存在一些问题：比如它未考虑利润的时间价值；未考虑所获取利润和资本没入量的关系；未考虑所获利润承担风险的大小。因此，片面追求利润最大化，可导致企业各种短期行为，同时还会引起企业因不能科学计量风险因素，导致决策失误的不良影响。二、股东财富最大化也称企业价值最大化。即通过企业的合理经营，采用最优的财务政策，在权衡资金的时间价值和风险价值报酬的前提下，使企业的总价值达到最大，进而使股东财富达到最大。财富最大化不仅考虑了取得收益的时间，而且考虑了收益与风险的关系．避免了企业由于盲目追求利润而造成的行为短期化，具有极大的综合性，可以让企业更全面地经营决策。但是，在中国现有条件下，财富最大化存在着不可避免的局用性：〈一〉我国大多数企业还不是股份制企业，而且目前的股份制企业多为国家控股企业，在整个国家经济中占的比例不大，不足以代表我国企业的整体特征，也还没有形成具有普遍意义的股东概念〈二〉缺乏一个能合理衡量企业股价的机制和市场。当前我国证券市场还不规范，市场非理性的投资远远超过理性投资，股价波动剧烈．较多地偏离了企业的真实价值；〈三〉由于企业投资者很少能参与企业的直接管理。当作为财务管理主体的企业与投资者目标不一致时，企业的财务管理就会倾向于企业本身，背离股东财富最大化目标；〈四〉只强调股东财富最大化，势必与其他利益主体如债权人、政用机构、内部职工等的期望值发生矛盾。三