搜索
中层骨干实战管理特训营业务管理能力提升讲师：陈东中层骨干实战管理特训营任务委派2检查追踪3目标管理1绩效改进4中层骨干实战管理特训营第一章工作计划制定工具目标制定SMART原则OGSM目标对人生的影响－25年跟踪调查结果有无目标所占比例25年后。。。没有目标27%社会底层抱怨不公平有愿望，但目标模糊60%中下层生活较安稳有短期清晰的目标10%中上层专业人士长远目标3%顶尖人物今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！中层骨干实战管理特训营目标管理5目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)1、定义2、三层含义中层骨干实战管理特训营目标的层次体系愿景使命战略目标具体目标部门目标个人目标高层中层基层中层骨干实战管理特训营目标制定的SMART原则•Specific•Measurable•Achievable•Realistic•Time-bound具体的可衡量的可实现的现实的有时限的目标设定窍门Do'sDDoonn''ttss使用精确的，描述性语言使用形容词/副词(对不同人有不同意义)“3天内回答客户的问题”“对待客户表现专业”“第一季度20%时间用于测试“加深对XXX软件的了解“使用积极的动词使用被动的动词“增加”“取得”“了解”“熟悉”保证说明明确使用长篇泛泛而谈的话语“每两周更新一次人头报告”“在团队中增加客户满意度的意识”使用简单，有意义的衡量标准使用复杂，模糊的衡量标准“减少10%的预算”“把部门固定花费控制在预算之内”中层骨干实战管理特训营企业年度经营管理计划书企业年度经营管理计划书基本情况经营管理目标基本对策企业内外部基本情况分析PESTSWOT系统表述企业的年度经营管理目标实现企业年度经营管理目标的基本对策基本方针企业年度经营管理基本方针中层骨干实战管理特训营工作计划工作计划=工作目标+行动计划工作计划包含的基本要素•达成目标所需要的人财物信息资源的有效配置；•达成目标的基本措施、方法、途径、步骤、程序设计；•工作重点与难点把握；•工作进度和日程安排；•工作的监控和激励；•工作地点的选择和工作场所的有效利用；•组织以外的外部资源充分利用等。•以上基本要素可用——“如何、何时、何人、何地、用何”概括，5W2H原则如何工作计划工作方法、措施、途径工作程序、工作步骤重点目标和工作重点排序确保重点目标达成的措施难点预测及相应对策监控、汇报：时间、方式奖惩：如何奖、如何罚何时时间总体时间：什么时候开始；什么时候结束阶段性进度时间安排工作日程表何人人员执行者：主要责任人、相关责任人配合者：相关部门、相关人员指导与监控者何地地点工作在何处进行工作场所如何规范、有效利用用何资源权限：享有什么权力组织内部人财物信息资源，设备、设施、工具组织外部“借势”、组织外可用资源12中层骨干实战管理特训营从目标到工作计划的模型13目标措施计划中层骨干实战管理特训营OGSM是？MSGOObjectives目的Goals目标Strategies措施Measures衡量中层骨干实战管理特训营OGSM举例目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Measures工作计划ActionPlan改进生产成本节约计划文字在2015年节约生产成本2百万元数据降低瓶子成本将瓶子厚度降低1mm可节省60万元谈判更低的贴牌加工费第一季度降低贴牌加工费，全年可节省40万元物料供应本地化对ABC物料实现本地采购可节省1百万元文字数据中层骨干实战管理特训营OGSM的关系M衡量S措施G目标O目的做什么？怎么做？做得怎么样？中层骨干实战管理特训营OGSM层次关系目的目标策略衡量行动方案目的目标策略衡量中层骨干实战管理特训营构想措施的方法要因分析法头脑风暴法中层骨干实战管理特训营制定工作计划的一般流程确定前提条件拟定备选方案评价选择方案拟定备用计划拟定派生计划编制预算中层骨干实战管理特训营工作计划制定工具逻辑树LogicTree思维导图Mindmap工作分解结构WBS风险控制矩阵RiskManagement工具中层骨干实战管理特训营逻辑树分析问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分，使•解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分•不同部分可按轻重缓急区分•工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决•将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题•所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论中层骨干实战管理特训营绘制逻辑树的关键原则完全穷尽相互独立MutuallyExclusiveCompletelyExhaustive中层骨干实战管理特训营工作任务分解结构（WorkBreakdownStructure）为顺利完成项目所需要的所有任务和活动的逻辑组成关系WBSWBS范例酒店管理系统系统规划用户需求调研酒店管理员需求调研前台服务员需求调研撰写用户需求报告可行性研究撰写可行性报告系统分析详细调研组织结构与功能调研业务流程分析数据流程分析系统逻辑模型分析数据流程建模数据字典开发撰写系统分析报告系统设计总体设计酒店系统总体设计酒店网络设计酒店平台设计详细设计数据库设计酒店功能模块设计代码设计输入输出设计撰写系统设计报告系统实施系统程序开发前台管理程序开发后台管理程序开发客房管理程序开发餐饮管理程序开发休闲娱乐程序开发会员管理程序开发系统测试功能测试应用测试硬件设备采购安装调试系统维护与运行培训中层骨干实战管理特训营工作任务分解结构WBS工作分解结构的作用是把工作范围细分为易于管理的工作包，可以对这些工作包进行估算、设计，并把它们分配给一个责任者或组织来完成•WBS不是项目时间表•在此阶段，资源也暂时还没有考虑•WBS会被分成4致7个大类中层骨干实战管理特训营工作任务分解结构的要求如果用了如何去做，说明你走得太远了用告示贴以小组活动形式创建任务分解结构以目标作为最主要的组成部分用动词和名词描述所有的任务和活动中层骨干实战管理特训营•识别并评价风险的严重程度(高H，中M，低L)风险#潜在影响发生可能性及时发现的困难程度综合风险1HLLM•制定风险管理计划风险#预防措施应急行动如何确定问题已发生问题的责任人1使用第二个供应商使用第二个来源的部件按进度没能得到部件李辛制定风险防范计划中层骨干实战管理特训营OGSM计划表***部工作主计划目的目标策略衡量指标行动计划优先级计划执行人配合部门开始时间拟订完成时间资源支持月度计划调整责任人相关执行人费用预算其他资源1…...7...9...12中层骨干实战管理特训营第二章员工分类任务委派五步法授权的艺术中层骨干实战管理特训营委派沟通的步骤1.Open：说明目的与背景2.Clarify：提出目标与要求3.Develop：明确步骤与方法4.Agree：确定行动计划(时限/资源)5.Close：表达信任与支持中层骨干实战管理特训营满足个人需要的基本原则KeyPrinciples，KPKP1Esteem，维护自尊，加强自信KP2Empathy，仔细聆听，善意回应（同理心）KP3Involvement，寻求帮助，鼓励参与KP4Share,分享观点，传情达理（建立信任）KP5Support，给予支持，鼓励承担（得到承诺）步骤与技巧KP1：Esteem，维护自尊，加强自信Open：说明目的与背景KP2：Empathy，仔细聆听，善意回应Clarify：提出目标与要求KP3；Involvement，寻求帮助，鼓励参与Develop：明确步骤与方法KP4：Share,分享观点，传情达理Agree：确定行动计划(时限/资源)KP5：Support，给予支持，鼓励承担Close：表达信任与支持中层骨干实战管理特训营35选择任务分析时间将任务分组作出选择确定任务优先顺序分析任务估计时间中层骨干实战管理特训营对任务进行分类：评估你的活动哪些任务根本就不必完成哪些任务应该让其他人去完成哪些任务只能自己完成•授权给下属排列优先顺序•即不亲自做•也不授权经理的工作必须授权应该授权可以授权不能授权•下属已经具备能力•有挑战但风险不大•有风险但可以控制•风险低•经常重复•下属做得更好•下属能够做好•需要相应身份•制定标准•重大决策•签字权监督权罢免权•出于培养下属的目的•不得已中层骨干实战管理特训营授权三要素职位说明书是授权的依据任务委派五步法权：人事权、财务权、业务权三要素职责描述工作委派权利分解中层骨干实战管理特训营工作委派三种方式39下达命令指示告知工作标准设定工作目标中层骨干实战管理特训营变化动态发展环境他人自己因地制宜因材施教上善若水情境领导®——领导者的行为关系行为高低高工作行为︵支持的行为︶（指导性行为）下属准备度没能力没意愿或不安低能力有意愿或自信有能力没意愿或不安有能力有意愿并自信中层骨干实战管理特训营第三章检查工作两重点检查时点检查三方法中层骨干实战管理特训营行动跟踪表43策略行动时间负责人状态建立企业文化在每个部门的工作会议上沟通公司的工作计划Q2王完成李延期周完成举行跨部门的季度电话会议Q1CEO完成举行每月的工厂和总部同事的沟通会Q1王延期江完成建立匿名的同事反馈系统Q3刘进行中建立公司季刊Q4刘延期确保公司价值观成为同事年底评估的一部分Q4刘顺利进行中层骨干实战管理特训营现场督导两方法•不要关在办公室•主动走到员工中间•例会•设置里程碑走动式管理节点法中层骨干实战管理特训营45在项目进度时间表上设立的一些重要的时间检查节点里程碑Milestone中层骨干实战管理特训营情景模拟案例讨论中层骨干实战管理特训营员工寻求帮助的SOS法•S:Situation,问题的背景•O:Options,你有什么选择方案•S:Suggestion,你的建议是什么？中层骨干实战管理特训营检查工作两重点48问题亮点中层骨干实战管理特训营肯定认可49人性中最深刻的本能就是被欣赏的渴望——威廉·詹姆斯无本万利之术中层骨干实战管理特训营50•具体一些•称呼对方的名字•目光交流•发现别人内在的优点更能打动对方•在赞扬之后加上问题（开放式）问题中层骨干实战管理特训营赞赏的七个原则赞赏要具体善始善终记录备案讨论相关事件转达赞赏意见当众赞赏寻找机会赞赏员工中层骨干实战管理特训营结构性问题反复出现，经常发生问题的背景比较清晰过去曾经有解决该问题的经验或教训最坏的处理结果可以预料或能接受辨别标准中层骨干实战管理特训营关键语句我承认我错了最重要的六个字我为你骄傲最重要的五个字你看如何最重要的四个字对不起最重要的三个字谢谢最重要的两个字我最不重要的字建设性批评的原则1迅速、面对面、私下进行2就所犯错误事实达成一致3询问和倾听4对事不对人5说明某项工作的重要性6就补救方案达成一致7以褒奖的言辞结束批评中层骨干实战管理特训营第四章绩效改进计划绩效管理成功关键绩效面谈的SMART原则中层骨干实战管理特训营绩效管理应该是一个持续的，就员工业绩/表现/发展进行不断交流的过程一个定期给与员工建设性的反馈和指导的过程一个建立期望的过程根据员工当前的绩效状况，主管与员工一起改进工作确定公正、准确衡量工作绩效的方法发现影响工作绩效的障碍并采取切实可行的办法排除这些障碍中层骨干实战管理特训营57执行力差的五大原因1、员工不知道干什么2、不知道怎么干3、干起来不顺畅4、不知道干好了有什么好处5、知道干不好没什么坏处员工执行力差的五大原因中层骨干实战管理特训营业绩模型P=f(E,A,M,C,)Motivation动机Ability能力Conditions条件Expectations期望Performance绩效中层骨干实战管理特训营惠普绩效管理流程全面薪酬促绩效评估员工的绩效支持员工的发展辅导达最佳绩效战略，平衡计分卡，惠普