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0业务技能培训•BPR概述•大客户管理•网络资源调配流程（SLA）•市场预测•滚动性投资管理•组织架构•关键业绩指标体系•业绩理念1组织架构培训内容•背景–调整目的–组织架构存在的问题•流程概述及关键点–组织架构设计的原则–关键点一:本地网的定位–关键点二:前后端架构的选择•小结–实施效果–要点2组织架构调整的目的——解决原有组织架构的主要问题•本地网定位与整体职责不明确•以职能管理为主线，以行政区域层层分割的架构难以支持以客户为中心，市场为导向及效益为目标的业务流程•部门之间缺乏沟通，资源共享困难，也缺乏对资源的总体了解与调度•职责交叉重叠明显，责、权、利难以统一•组织结构不够扁平，管理链条较长，决策效率低主要问题可能的主要举措•明确本地网准利润中心的定位，本地网只要对收入增长率和净营运资产贡献率负责•建立前后端型的组织架构，变职能管理为流程化管理•依据客户分类建立前端的组织架构，人员结构向前端倾斜•在后端建立客户响应中心，作为连接前后端的纽带，提高市场响应速度•建立清晰明确的前后端接口，明确部门权责3组织架构调整的目的——支持关键流程运行大客户获取与保留针对主要问题网络资源调配滚动性网络投资及效益评价主要建议•大客户界面多（多头对外）•对客户缺乏深入的了解•合并原大客户部及多媒体局的大客户界面，同时明确本地网与上级部门的大客户及责任划分•大客户部下以行业为主要组织方式以加强行业的专业化管理（结合区域管理）•网络资源调配的责任及指标（如响应时间及资源利用率）无法合理地落实•将原运维职能及计划建设职能（项目投资）合并，成立网络公司（网络中心）；理清资源调度和利用率的责任及指标落实•网络投资回报率的责任无法有效地落实•将滚动性网络投资项目的决策权放至建议新设立的网络中心•原计划部门将着重支持战略性投资及针对滚动性投资的总盘、比例控制、以及实施监控所有流程•组织架构不扁平，管人管事分开，责权利不一致，市场反应慢•本地网对县局营销管理及建设维护缺乏力度•现考核指标不能支持新的业务及管理流程、本地网架构及运维•进一步推进县市一体化；业务及维护部门直接向分公司汇报；县局保留一定的监管责任•引入一套适合BPR要求的指标体系，适用于准利润中心的定位及前后端式的架构支持的流程4苏州本地网组织架构和存在的主要问题综合办公室法律事务部宽带网接入发展部多媒体通信局计算机管理中心客户营业科计费中心号簿广告公话公司党群办公室监察审计室人力资源部财务部安全保卫部市场经营部吴中、相城区局运行维护部*计划建设部工会办公室与纪委合署办公培训中心会计帐务室集团客户部号线管理室声讯服务中心1000号电话服务中心计费处理中心网管中心电力空调中心微波站长线维护分局交换传输维护中心安全检查科网络技术支援中心质量监督站工程管理科规划设计所•市场、计建、运维三条线管理,职能化管理较强而流程化管理较弱•通过绿色通道与红缆工程确保大客户服务质量•有一定程度的综合集中维护基础多媒体通信局负责数据网络的运维，与运维部职能重叠总经理副总经理副总经理副总经理兼工会主席副总经理多经企业常熟电信局张家港电信局昆山电信局太仓电信局吴江电信局信息网络集成中心宽带网接入发展部跨经营、建设、运维各职能市县组织架构层次复杂，行事效率低财务、计划两条线，计建缺乏财务管控计划为省市二级管理，建设为省市县三级管理，管控不力*调整中举例5昆明本地网组织架构和存在的主要问题党群工作安全事务纪检督察工会省数据局总经理副总经理副总经理副总经理纪检/工会主席人力资源网络管理网管中心传输中心动力中心接入网中心GIS项目长线站电报业务中心市场经营部策划发展基建办公室计划财务审计综合办公室数据局客户服务中心业务调度中心新业务招展（宽带）大客户部服务质量检察中心公话磁卡局帐务中心计量工程质量监督多元化17个区县局3.以职能划分为主的组织架构中包含以产品为导向的组织结构体系，职能重复且流程执行过程复杂1.公司负责人兼管公司运作（如营销，网管等）以及总部职能部门职责（如人事,基建等）难以集中资源，且难以设定其关键业绩指标2.多管/双管部门汇报关系复杂，权责划分和业绩考核关系不明晰4.传统的职能体系组织结构难以支持以客户为中心的业务流程特点：•主要按业务及专业组织•网络建设与维护分包给第三方•专设大客户部及相应的绿色通道以满足市场需求举例6组织架构培训内容•背景–调整目的–组织架构存在的问题•流程概述及关键点–组织架构设计的原则–关键点一:本地网的定位–关键点二:前后端架构的选择•小结–实施效果–要点7本地网组织架构设计的原则•支撑新的以市场为导向的业务和管理流程•组织架构扁平化,建立对市场联动配合、快速反应的运作机制•明确各部门和各岗位的责、权、利，并通过KPI的层层分解加以保证8关键点一:本地网的定位选择适用情况成本中心收入，准成本中心准利润中心实施前提条件•上级能够直接并有效地实施市场营销及投资管理•费用预算管理机制•上级对投资有直接的有效的管控•收入和费用预算管理机制•明确的投资规划（总盘及比例),投资规则和管控体系•一定程度的预算管理机制•利润考核与激励挂钩•职责在于用一定的成本（主要是营运成本和费用）去完成规定的具体任务•适用于不形成或不考核收入的责任中心，如网络维护•需要对市场做出快速反应，有相对分散的责任中心，但其投资项目相类似，大部分资源可共享，且涉及的投资规模、影响面较大，能进行统一规划•总公司的战略性投资及管理费用难于或没必要在子公司进行分配•有大量分散的责任中心，需要具备长、短期的经营自主权，才能快速适应竞争要求•还不具备完整的成本核算机制鉴于中国电信目前的成本核算体系未完全建立及本地网目前的投资要求特别是大量的滚动性网络投资项目，建议本地网在近期采用准利润中心的定位9在收支两条线的指导思想下，三种不同的本地网定位要求本地网和上级部门具备不同的权责•本地网的权责–在权限范围内根据既定预算支配自身营运性成本支出–战略性投资项目的建议权–滚动性投资项目的计划和决策权–滚动性投资项目的建议权•本地网上级单位的权责–融资及资金管理–审批和监控预算–本地网权限以外的营运性成本支出的审批或支配–滚动性投资总盘控制，比例控制和监控–战略性投资项目的计划和决策•本地网业绩考核指标–本地网营运性成本支出–收入–滚动性资本支出–利润–投资资本回报率（ROIC）成本中心收入、准成本中心准利润中心*（含计划和决策）（准毛利）（除战略性资本支出及分摊营运成本部分）N.A*一旦分摊战略性投资支出和省、集团运营成本的机制建立后，即可成为利润中心。在此情况下，权责分配与准利润中心一致10•权责分明，本地网对其所控的收入及成本负责•目前中国电信的成本核算体系尚不完善，因此无法科学地将全部成本分摊到本地网，因此尚不具备将本地网定位于完全利润中心的条件明确本地网的定位——准利润中心基本特征原因•负责本地网的主要利润，包括收入、主要营运成本和固定资产折旧(不含战略性资本支出)•不对战略性资本支出，及分摊的营运成本负责•负责滚动性的网络投资规划和建设•战略性资本支出由上级部门统一负责•收支两条线11关键点二:组织结构的选择方案•把握机遇，如进行合资项目及战略联盟•致力于战略发展领域，如数据服务等•处理不确定因素的灵活性，如国家法令政策变化及高新技术带来的变化•向客户提供优质服务•快速友好的用户界面•根据需要合理提供捆绑产品•减少日常管理费用•提高损益衡量的科学性•提高对人才的吸引力•在公司日常经营中创造最大价值•对金融市场的透明度决定组织架构的因素公司战略客户需求自身效率股东权益可能的几种组织架构方式以客户分以产品分以职能分以地理分中国电信公司组织架构的选择需考虑公司战略、股东权益、客户需求及自身效率，同时受到中央政府总体政策的限制12FT移动通信国际上，电信公司组织架构可以按客户类型设立：法国电信公司（FRANCETELECOM）资料来源:FT1998年度报告;Espicon及公开出版物居民及小型企业*首席执行官关键帐户及运营网络开发人力及财务资源业务领域基础设施集团总部及共享资源区域网公司战略分销及服务外部及政策管理事务总部沟通部门总部秘书一般业务语音网络和服务数据网络及服务GlobalOne合伙人视听业务区域销售客户服务居民营销多媒体Wanadoo付费电话及电话卡全国网国际网络与服务国外网络采购与后勤FCR及分支研究室信息系统国际开发人力资源会计财务审计兼并重组法律及财政事务保险FT自1995年采取以客户类型为基础的架构大型企业13可以按产品设立：芬兰SONERA公司Sonera集团移动通信和媒体***传统电信•固线语音与数据服务•基础设施服务向Sonera和其它公司提供的基础设施服务Primatel**•网络建设，安装和维护网络服务•开发运营运线网络100%基本原因•更高效的操作运营•新子公司可提供更好的服务•移动通信•媒体、互联网及数据通信服务与网络SoneraSolutions企业与居民服务Unibase**100%SoneraInnoteleSoneraSmartTrust大企业赫尔辛基区域的小企业•授权与安全付费服务IsoWorks*•通信及信息技术设备的维修服务•Sonera系统与ICL的合作项目Sonera系统100%50%•设备销售业务范围*99年7月开始运营**99年10月开始运营***SplitMobile及Media/Telecom2000年1月开始运营资料来源:Sonera;Pressclippings;Teamanalysis•移动通信基站的建设、维护及运营•出租给Sonera和其他移动通信提供者14英国市场战略财务人力资源业务服务**Advertising可以按职能设立：英国电信公司（BRITISHTELECOM）品牌及公司沟通市场调研客户服务产品与解决方案付费电话企业Cellnet移动通信网络及系统Syncordia集团管理首席执行官•营销•销售•零售•分销•电话促销•间接销售•一线工程•修理•接线服务•产品革新•多媒体•电子商务•企业解决方案安全系统有线电视载体服务...•基础设施•技术•研究•信息系统•产品开发•营销•销售•网络和信息技术解决方案的提供者英国电信公司在1998年由以客户为基础的架构演变为以职能为基础：•合并英国的个人和企业分部•重整英国的经营活动为功能性矩阵•分离其国际业务广告*不包括BT的国际运营**采购及后勤资料来源:公司数据，公开出版物顾客企业营销黄页15可以按地理区域设立：AMERITECH前的SBC客户服务网络服务西南贝尔电话西南贝尔电话服务西南贝尔寻呼系统西南贝尔媒体风险投资网络服务及设备西南贝尔移动系统西南贝尔个人通信无线通信Midlands有线电视公司(UK)NorthWest有线电视公司(UK)在以色列、澳大利亚、法国及智利的西南贝尔国际控股公司国际业务西南贝尔黄页查号服务西南贝尔印刷服务广告和出版西南贝尔移动电话内华达贝尔太平洋贝尔定电话太平洋贝尔移动电话太平洋贝尔互联网服务太平洋贝尔可视电话服务太平洋贝尔SBC资料来源:Faulkner信息服务16组织架构选择方案，应与集团事业单元的设置方向保持一致优点前后端型产品主导型客户主导型132总经理人力资源财务、计费IT大客户网络中心市场销售客户服务商业/公众客户网络计划市场销售市局执行电话中心网络资源网络监控工程建设总经理人力资源财务、计费IT营销总经理大客户商业客户公众客户网络中心总经理网络调度资源管理计划建设总经理人力资源财务、计费IT语音网元出租数据...技术支持维护销售大客户商业客户公众客户技术支持技术支持大客户客户服务技术支持大客户客户服务网络中心网络资源网络监控工程建设•侧重于客户需求，有利于发掘不同客户群的潜力•市场反应速度快，有利于获得最大的经济效益•在部门内的管理取决于流程的通畅，可能效率很高•人员、体系及基础结构方面的重复建设可能导致资源的利用率低•网络管理难于以客户类别为划分依据，不同的业务部内可能协调较难•市场营销部门职能集中，面对客户可发挥规模优势•各部门统一调度自己的资源，部门资