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January2008｜哈佛商業評論全球繁體中文版麥可．波特MichaelE.Porter的核心任務，就是了解與處理「競爭」的議題。然而，經理人經常把競爭定義得太狹隘了，似乎認為只有在目前直接競爭的對手之間，才有競爭存在。但是，爭奪利潤的對手不僅限於產業裡既有的同業，還包括另外四項競爭作用力：顧客、供應商、潛在新進公司、替代性產品。上述這五項作用力引發的廣泛競爭和對立，決定了產業的結構，也形塑了產業內彼此間競爭活動的特性。表面看來，每一個產業都不同，但其實，各產業獲利能力的動因都一樣。例如，表面上，全球汽車產業完全不同於藝術名作的全球市場、或政府高度管制的歐洲醫療照護業。但若要了解這三編按：1979年，《哈佛商業評論》刊出〈競爭作用力如何形塑策略〉（HowCompetitiveForcesShapeStrategy），這篇文章的作者是當時擔任副教授的年輕經濟學家麥可．波特（MichaelE.Porter）。那是他在本刊發表的第一篇文章，為「策略」這個領域帶來革命性的變化。接下來幾十年，波特把他獨特而嚴謹的經濟研究方法，應用到公司、區域、國家的研究上，最近還擴大到健康照護和慈善事業領域。「波特的競爭五力」形塑了一整個世代的學術研究和企業實務。如今，波特在哈佛商學院的同僚簡．瑞夫金（JanRivkin）教授，以及長期共事的瓊安．瑪格瑞塔（JoanMagretta）的敦促和協助下，重新確認、擴充當年那篇經典文章，加入更新的資料，並對外界的某些誤解提出說明。他也為使用「波特的競爭五力」架構的人，提供實用的指引，並且更深入說明，在當前的環境下，這個架構對策略有何意義。TheFiveCompetitiveForcesThatShapeStrategyA-焦點企畫-競爭五力.indd12007/12/2812:10:14PM2哈佛商業評論全球繁體中文版｜January2008Feature波特新論競爭五力品的威脅，以至供應商的力量，三者都相當溫和。而對電影院這一行，電影製片和發行商靠著提供電影這個最重要的投入要素，以及近來蓬勃發展的各種替代性娛樂形式，雙雙成為重要的競爭作用力。產業裡最強的一項或多項作用力，決定了那個產業的獲利能力，成為制定策略時最重要的因素。不過，影響最顯著的作用力，並不一定就是明顯可見的。例如，大眾商品產業的競爭往往很激烈，但也許這並不是造成此種產業獲利能力不佳的因素。就像在攝影底片產業，報酬率低是因為出現了更優良的替代性產品。當數位攝影出現時，全球攝影底片領導廠商柯達（Kodak）和富士（Fuji）就面臨了這樣的衝擊，如何因應替代性產品的崛起，成為策略上的第一要務。特定的經濟和技術特性，決定產業裡每一項競爭作用力的強度，進而塑造個別產業的結構。接下來，我們要從已經在產業裡運作的既有公司觀點，來檢視這些競爭作用力。我們也可以擴大延伸個產業的競爭情形和獲利能力，必須用五項競爭作用力的架構，來分析每個產業的基本結構（見表1）。如果那五項作用力很強烈，產業裡幾乎每一家公司的投資報酬率就都不理想，例如航空、紡織和旅館業。如果那五項作用力相當溫和，許多公司都有機會獲利，例如軟體、軟性飲料、美容清潔用品等產業。產業結構決定產業內的競爭情形和獲利能力；至於產業提供的是產品或服務，屬於新興或成熟產業、高科技或低科技產業、受管制或不受管制，並非決定因素。有很多因素都會在短期內影響產業獲利能力，像是天氣和景氣循環，但中、長期的產業獲利能力，是由產業結構決定的，而產業結構具體展現在五種競爭作用力上（見表2）。若能了解競爭作用力，以及影響這些作用力的根本原因，不僅可幫助了解任何一個產業目前獲利能力的根源所在，也提供一個架構，用來預測和影響長期的競爭（和獲利能力）。對策略師來說，產業結構是否健全，與自家公司的定位同等重要。了解產業結構，也有助於設定有效的策略定位。接下來我會說明，保護公司免受競爭作用力負面的影響，引導那些作用力朝向有利於自家公司的方向發展，是策略中很重要的部分。作用力強度決定策略每個產業裡，五項競爭作用力的強弱組合都不同。在商用飛機市場，產業霸主空中巴士（Airbus）和波音（Boeing）之間的競爭很激烈，大手筆訂購飛機的航空公司，也有很強的談判力量（bargainingpower）；但是新進公司及替代性產供應商的談判力量新進公司的威脅買方的談判力量替代性產品或服務的威脅既有公司之間的對立競爭1A-焦點企畫-競爭五力.indd22007/12/2812:10:14PMJanuary2008｜哈佛商業評論全球繁體中文版這項分析，用來了解潛在新進公司面臨的挑戰。競爭作用力1新進公司的威脅新加入產業的公司會帶入新的能力，並且渴望取得市場，這會影響產業內成本、價格和競爭所需的投資。如果新進公司是從其他市場跨足過來，他們更可以槓桿運用本身既有的能力和現金流量，撼動新跨足產業的競爭情勢。業界有很多這樣的例子，像是百事公司（Pepsi）跨足瓶裝水市場、微軟（Microsoft）推出網路瀏覽器、蘋果公司（Apple）進入音樂流通（musicdistribution）業。因此，新進公司加入者帶來的威脅，會限制產業的獲利潛力。既有公司若要避免這些後果，在新進公司威脅很大的時候，必須以降價或加大投資嚇阻新競爭對手跨入市場。例如，咖啡專賣零售業的進入障礙相當低，星巴克（Starbucks）就必須大手筆投資，不斷更新店面和餐飲內容的設計。既有產業的進入障礙，及新進公司預期既有公司的反應，決定新進公司會形成多大威脅。如進入障礙低，且新進公司預期既有公司的反擊動作不大，新進公司的威脅就會提高，產業獲利能力也因而降低。壓低獲利能力的原因在於會有新進入者構成的「威脅感」，而不在於是否真有新公司進入。既有公司築起進入障礙產業進入障礙，指的是既有公司相較於新進公司所掌握的優勢，包括以下幾種：1.供應面的規模經濟產量大的公司，享有較低的單位成本，因為他們有較多產品單位來分攤成本，採用更有效率的技術，或是向供應商爭取到較優惠的條件，因而產生了規模經濟。供應面的規模經濟會嚇阻新進公司加入市場，因為新進公司若決定進入這個市場，被迫必須加大規模，以求打敗既有公司，或是必須接受在成本上處於劣勢。價值鏈裡的每一項活動，幾乎都有這種規模經濟的情況，至於哪些活動的規模經濟最重要，會因所在產業而有不同（註1）。在微處理器產業，英特爾（Intel）之類的既有公司享有研發、晶片製造、消費者行銷等的規模經濟，市場地位有保障。對史考特神奇格羅（ScottsMiracle-Gro）之類的草坪維護業者來說，最重要的是供應鏈和媒體廣告的規模經濟。在小包裹遞送業，規模經濟主要表現在全國布建的物流和資訊系統。2.需求面的規模優勢光顧某一家公司的買方人數愈多，其他人就愈願意付費購買那家公司的產品，這就是需求面的規模優勢，也稱為「網路效應」。買方若要購買重要產品，也許會比較信任大公司，就像以前那句流傳已久的話：「採購IBM的產品，絕不會被開除」（當時IBM是電腦製造業的龍頭老大）。買方或許也很重視能成為某個買方網絡的一員，裡面還有許多其他買方都跟他一樣，選擇了同一家公司。例如，參與網路拍賣交易的人紛紛投向eBay，因為eBay提供最有可能達成交易的對象。需求面的規模優勢不利於新進公司，因為這類優勢會讓顧客不太願意向新進公司採購，而且會迫使新進公司壓低售價，等到新進公司建立大規模的顧客基礎之後，才有可能提高售價。3.顧客轉換成本買方更換供應商時產生的固定成本，就是轉換成本（switchingcost）。買方更換供應商後，可能必須作很多調整，例如改變產品規格，重新訓練員工使用新產品，或者調整流程或資訊系統，這些都會增加成本。轉換成本愈高，新進公司就愈難爭取到顧客。企業資源規畫（ERP）軟體就是轉換成本很高的產品。一家公司裝設了思愛普公A-焦點企畫-競爭五力.indd32007/12/2812:10:15PM哈佛商業評論全球繁體中文版｜January2008Feature波特新論競爭五力司（SAP）的ERP系統後，所有資料都已內嵌入系統（embeddeddata）、公司內部流程已經根據思愛普的系統建構、員工經歷大幅重新訓練，而且ERP相關應用軟體對公司運作非常關鍵，種種考量下，若要換成另外一家公司的系統，成本高得驚人。4.資金需求如果必須投入大筆資金才可競爭，新進公司可能會裹足不前。不僅投資設備資產如此，對顧客放帳、建立庫存和支應草創期的虧損，在在都需要資金。如果支出的項目無法回收，像初期的廣告支出或研究發展費用，將很難獲得融資。就算大型公司擁有雄厚的財務資源，幾乎可以進軍任何產業，但某些行業先天就需要大量資金投入，因而限制可加入的公司數量。如果是像稅務服務、短程貨運等行業，資金需求很低，可能進入這些行業的公司就很多。我們也不要過度誇大，單靠資金需求可以赫阻新公司加入的功效。如果產業的報酬率很吸引人，而且預期報酬率會持續保持高水準，再加上資本市場很有效率，投資人就會提供新加入者所需的資金。例如，全球幾乎各個地區都不斷有新的航空公司進入市場，原因之一與飛機轉售可取得高價有關，因而促成有意進軍航空業的公司易於取得融資，購買昂貴的飛機。5.與規模無關的既有公司優勢既有公司無論規模大小，在成本或品質方面，都可能比潛在競爭對手擁有更多優勢。既有公司可能擁有獨家的技術、可以優先取得最佳原料、搶占較佳的地理位置、已經建立品牌知名度，或者累積經驗，懂得如何提高生產效率。新進公司可以設法避開那些優勢。例如，標靶（Target）和沃爾瑪（Wal-Mart）之類的折扣商店剛成立時，刻意不把店址設在購物中心裡，因為當時已有一些百貨公司在購物中心裡占據有利地位。6.進入配銷通路的機會不均等新進公司必須確保取得產品或服務的配銷通路。例如，新上市的食品必須以折扣、促銷方案、強力銷售等手法，擠下原本在超級市場貨架上的食品。如果某一產業的批發和零售通路愈集中，同時既有公司對這些通路的掌控愈大，進入這個產業的難度就愈高。有時候，進入通路的障礙太高，以致新進公司只能避開既有通路，或者新建自己的通路。由於旅行社往往偏愛與既有的高價位航空公司合作，新成立的低成本航空公司設法避開既有的旅行社通路，鼓勵旅客透過網站自行訂位。7.政府政策的限制政府政策可以直接禁止或協助公司進入新產業，也可以加強（或清除）其他的進入障礙。政府直接限制、甚或禁止公司進入產業的做法很多，像是授權限定、限制外商投資等。酒類零售、計程車、航空公司等受到管制的行業，都是很明顯的例子。政府還可採行其他措施提高進入障礙，例如，有關專利的大量法規可以保護獨家技術不遭仿冒，有關環境或安全的法規會提高新進公司所需的規模經濟。當然，政府政策也可能會降低產業的進入障礙，例如直接提供補貼，或是採用間接做法，像是補助基礎研究的經費，無論新舊公司都可以取得，以降低規模經濟。2每一個產業的投入資本報酬率（returnoninvestedcapital,ROIC）都不一樣。例如從1992到2006年，美國各產業的平均ROIC最低為0，或甚至是負的，最高則超過50％。ROIC較高的產業包括軟性飲料、套裝軟體等，在1992到2006年間，這些產業的獲利率是航空業的六倍以上。A-焦點企畫-競爭五力.indd42007/12/2812:10:15PMJanuary2008｜哈佛商業評論全球繁體中文版評估進入障礙時，應該根據潛在新進公司的能力來評估，而新進公司可能是新創公司、外商或原本在其他相關產業的公司。策略師必須留意，前述例子證明，新進公司可能會想出一些很有創意的方法，來克服明顯的進入障礙。新進公司評估反擊力道新進公司會評估既有公司可能有什麼反應，這也會影響他們決定是否進入某個產業。如果既有公司的反應激烈，而且可能持續很久，進入這個產業的獲利潛力就可能會低於資金成本。既有公司有時會針對新進公司作出公開談話，藉此向其他考慮進入這個產業的公司喊話，宣示捍衛自家市場的決心。如果出現以下情況，新進公司可能就得重新考慮要不要進入這個行業：既有公司之前曾經大力反擊新進公司。既有公司擁有豐沛資源可反擊，包