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第七章员工培训与开发[本章学习目标]1．阐述员工培训与开发的内涵、关系及其重要性。2．理解培训原理，阐明各种培训方法的特点。3．评估员工的培训需求。4．设计有效促进学习的培训项目，编制完备的培训计划方案，选择恰当的培训方案评价体系。5．解释员工社会化，制定新员工上岗引导计划。6．比较说明各种员工开发方式。2第一节培训与开发概述第四节新员工导向与组织社会化第三节培训与开发系统的设计及实施第二节学习原理与培训方法目录第五节人员开发第一节培训与开发概述4一、培训与开发的基本概念（一）什么是培训与开发两者不加区分一起诠释的含义为：员工培训与开发是一个为组织员工灌输组织文化、道德，提供思路、理念、信息和技能，帮助他们提高素质和能力，提高工作效率，发挥内在潜力过程。实质是组织就正式员工的综合发展工作与开发人力资源的活动。（二）培训与开发的区分5项目侧重点时间内涵参与阶段性工作经验培训当前工作较短较小强制较清晰运用度低开发未来发展较长较大自愿较模糊运用度高表7-1培训与开发的比较6（三）培训与开发的行为模式与关注重点1．培训与开发的行为模式管理措施需要动机行为绩效组织目标培训与开发项目72．员工培训与开发的关注重点注重知识的创造与共享注重培训开发与经营需要的连接注重知识与技能传授8二、培训与开发的意义和地位培训与开发的意义员工是组织的血液，是现代组织“生意中的生意”培训与开发的地位招聘人员配置选拔任用绩效考核奖酬培训培训与人力资源管理的其他职能密切相关，相互支持。9三、培训与开发的类型（一）按照培训与开发的对象与重点划分1．新员工导向培训2．员工岗前培训3．员工岗上培训4．管理人员开发5．员工职业生涯开发10（二）按照培训与开发同工作的关系划分1．不脱产培训2．脱产培训3．半脱产培训（三）按照培训内容划分1．知识培训2．技能培训3．态度培训第二节学习原理与培训方法12一、学习理论与学习方式（一）操作学习理论这种理论认为行为是其结果的函数。（二）社会学习理论这种理论认为，个体不仅可以通过直接经验进行学习，还可以通过观察或听取发生在他人身上的事情进行学习。关注过程·榜样刺激·受训者特点保持记忆·编码·组织·练习行为复制·行动执行·准确性·信息反馈强化过程·积极诱因·奖励图7-3社会学习过程13期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。（三）期望理论141．代理性学习2．亲验性学习(四）两种性质不同的学习方式成人学习的特点成人学习者需要尊重需要知道为什么而学自强自立积累了很多阅历肩负多重责任受到内部和外部激励而学习15二、学习风格与学习过程在员工的培训与开发活动中，应当注意使用多种不同的方式来组织和传递同一个信息，以使多数人接受和理解它，为不同学习风格者提供最合理的学习形式。个体的学习风格16学习成果及其所需的内外在条件类型内涵内在条件外在条件言语信息名称或标识、事实和知识体系以前学过的知识和语句信息将信息编码存入记忆反复练习有意义的内容前瞻的组织者回忆性线索智力技能知道如何去做，各种概念和规则回忆前提条件、类似的任务和采取的策略将新旧知识联系起来认知策略管理自己的思考和学习，能够调整学习的过程回忆前提条件、类似的任务和采取的策略策略的口头描述策略说明提供反馈的实践为应用战略提供机会的各种任务态度个人行动选择，个人偏好一定行为方式的信念和情感综合掌握首要条件确定示范者认知失调示范演示适当的学习环境可靠的信息来源强化运动技能身体运动的协调性回忆局部技能项目协调实践、演示外部反馈的逐渐减少17学习过程与学习指导学习过程环节预期——知觉——加工存储——语义编码——长期储存——恢复——推广——满足培训与开发项目设计与实施的启示其一，应使员工明确为什么要学习。其二，应将个人的经验作为学习的基础。其三，应为员工安排实践机会。其四，应通过观摩、交往与互动来促进学习。其五，应当为受训者提供及时的反馈。其六，应当构建合作性学习小组和实践小组18三、通用培训方法介绍（一）演示法1．讲授法2．视听法3．远程教育（二）内行传授法1．在职培训（OJT）2．案例研究3．情景模拟法4．游戏法5．角色扮演法6．行为模仿7．互式视频法8．互联网培训法19又称团体学习法，主要是指让受训者分享各种经历和观点，理解动态的人际关系及其力量，树立起对群体或团队的认同感，审视自身和同事的优缺点，并恰当对待之，从而提高群体或团队绩效的一类培训与开发方法。1．行动学习法2．冒险学习法3．团队培训法团队培训主要有交叉培训、协作培训、领导技能培训等三种。（三）团队建设法第三节培训与开发系统的设计与实施21一、培训与开发的系统模型与指导性设计程序（一）培训与开发的系统模型需求分析确立目标制定计划组织实施成果转化评估改进反馈22第一步：开展需求分析，找出问题，确定培训与开发的必要性。第二步：设置培训——开发目标，确定项目活动的目的和预期结果。第三步：制定计划方案，确定如何使参加者的学习效果最大化。第四步：组织实施计划，确定如何开展培训——开发活动并使之按计划有效完成。第五步：转移和巩固学习成果，确保培训——开发成果转化进实际工作。第六步：评估培训——开发项目的效果，确定计划方案和实施过程是否有效并改进之。（二）有效培训——开发系统的指导性设计程序23二、需求分析与确立目标（一）需求分析需求评估结果·受训者要学些什么？·谁接受培训？·培训类型·培训次数·购买或自行开发培训的决策·借助培训还是选择其他人力资源管理方式，如甄选或工作重新设计需求原因/压力点·法规、制度·基本技能欠缺·工作业绩差·新技术的应用·客户要求·新产品·高绩效标准·新的工作评估内容组织分析任务分析人员分析需要哪些培训谁需要培训图7-6培训——开发需求分析过程24（二）确定目标___确定培训活动的目的和预期结果。每一培训开发项目都应当确定自身切实可行的总体目标、分阶段目标以及各项工作的具体目标。良好的培训目标的三个一般构成要素：①组织希望员工做什么（绩效）②组织可以接受的质量或绩效水平是什么（标准）③受训者在何种条件下有望达到理想的培训结果25三、计划的制定与组织实施（一）培训计划的基本要素（4W2H）When何时培训？Where何处培训？Who谁来培训？How如何培训？HouMuch花费多少？What培训什么？26（二）培训计划必须贯彻的指导原则（三）培训项目设计与课程计划1．培训项目目标与课程目标2．项目描述和课程描述3．课程时间进程表或项目时间安排表4．详细的课程计划（四）组织实施培训活动(关键是要抓好)27九个落实⑤材料落实⑥时间落实⑦地点（场所）落实⑧设备落实⑨后勤落实①组织实施落实②人员落实③经费落实④师资落实28四个协调①培训实践活动与培训计划的协调；②培训活动各种要素资源的协调；③培训活动各阶段各环节的协调；④培训管理方、教学方、受训方信息沟通的协调。29四个控制①培训活动的进程控制；②培训各项工作的质量控制；③培训经费的使用控制；④培训活动各类参与者的激励和约束控制。30四、培训成果的转化受训者特点：·学习基础和准备·基本技能·“转化”的实践知识与经验·学习动机·应用所学的愿望与收益·自我管理能力工作环境：·转化氛围·上级支持·下级支持·资源支持·运用所学的机会·同事支持·技术支持·文化支持培训项目转化设计施行·培训内容与工作的关联·学以致用的知识和机会·“转化”行动计划与配合资源·自我管理战略·营造支持性环境维持和推广培训成果转化31培训项目及其转化环节的设计与施行要点1．必须把培训知识内容与实际工作密切联系起来，让学习者明了所学何所用，所学如何用。2．必须给受训者传授学以致用的“转化”知识和技能，并提供应用所学内容的机会。3．应当制定“转化”行动计划，具体指明受训者在培训结束（或培训中的实习活动）回到工作岗位时采取什么步骤，以及何时、何处、如何去应用所学到的内容。324．实行多阶段培训和过度学习。5．提供培训的后续资源和绩效辅助物等技术支持。6．推行自我管理战略（让员工做好运用新技能时的自主管理准备）。7．营造支持性工作环境（有助转化的组织氛围，管理者、同事的支持等）。33五、培训（项目）的评估依据培训需求和目标确定具体可测的培训成果设置培训成果衡量尺度设计评估方案实施方案,成本—收益分析1．评价什么2．评价好坏3．如何评价4.如何确定培训的投资回报率34培训总成本直接成本间接成本人员薪资福利材料用品费用教室设备费用差旅费用一般性办公用品设施的相关费用无法计入项目的差旅等费用支持性管理、辅助人员薪资与培训项目无直接关系的培训部门人员薪资图7-9培训成本构成第四节新员工导向与组织社会化36一、新员工导向与组织社会化的概念（一）新员工期望与现实冲击（二）新员工导向和组织社会化有效的新员工导向与组织社会化工作，可大大减少新加入组织者上岗初期的紧张不安，以及可能感受的现实冲击，安下心来投身工作，尽快进入职位角色，创造佳绩。组织社会化主要是指把新进员工或新上岗员工转化为组织所需要的合格员工和有效工作者的过程。组织社会化过程包括预期社会化、实际社会化和融入组织三个阶段。组织社会化方式又可分为正规化与非正规社会化，个别与集体社会化，固定与可变社会化，有序性与随意性社会化，授权或与收权式社会化等类型。37做好两件事：第一，使新员工感到他们是受欢迎的，他们为自己加入本组织的决定感到满意。第二，使新员工认识必要的人，了解必要的事。新员工导向的信息纲要：1．使新进员工成为正式成员的信息；2．有助于员工了解企业体制的信息；3．建立员工归属感的信息；4．公司的历史和经营哲学信息5．公司的目的和目标信息6．使员工熟悉自己岗位职责的信息二、新员工导向的内容38三、新员工导向的计划与实施1．提供什么信息？2．谁来传播这些信息？3．何时传播这些信息？4．何处传播这些信息？5．如何传播这些信息？？第五节人员开发40一、人员开发与管理开发人员开发又称员工开发，它主要是指有助于员工为将来工作和今后发展做好准备的正规教育、在职体验、人际互助以及个性和能力测评等各种有益的活动。传统的人员开发对象仅侧重或者局限于管理人员，称之为管理人员开发或管理开发。人员开发的另一个基本特点是:它在教育和培育员工的方式上与员工培训有明显不同41二、人员开发过程和规划1.人员开发过程目前工作下一任工作将来工作实际工作绩效要求的工作绩效目前能力要求的能力由于技术和方法等改变所要求的新能力差距：通过观察工作表现来确定提高能力要求差距：通过分析潜在能力来确定开发要求个人的发展要求职业生涯计划高层领导认为需要增加的开发内容组织开发规划在职培育组织内和组织外的开发组织发展422．一般员工开发的规划过程步骤员工考虑组织考虑组织帮助1．分析开发需求我需要怎样改进？现在和未来工作需要他怎样改进？提供评价信息，帮其认请自己的长短处、兴趣和潜力等。2．设立开发目标我想要开发什么？需要他开发什么？上级同下级共商开发问题，提供开发计划指导。3．确定开发方式与标准我该如何开发自己并了解获得的进展？如何做才能有效开发他并把握开发进度？由有关部门和人员提供相应训练与反馈。4．确定具体的开发行动我该采取什么行动才能达到开发目标？组织应推行那些活动才能实现开发目标？课程教育、人员测评、在职体验、人际互助等开发活动。5．拟定开发进程表我应当在什么时间做什么（开发的）事？现在和将来的工作要求他在什么时间完成什么事？由上级和指导者帮助他制定切实可行的时间表。43（1）制作一个组织设计图（根据业务变化情况设计本部门管理人员的需求）（2）确定当前聘用的管理人员状况（由人事部门盘点本组织人才库，并辅助调查测评等）（3）画出管理人员安置图（概括出每个管理职位可能的侯选人，以及每个人的开发需求，开发一个人员继承规划或替换图表）（4）有的放矢，因人而异制定和实施开发计划3．管理人员开发计划的制定步骤44三、人员开发的方式方法简介正规教育人员测评实践体验人际互动组织发展