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第一章建筑概况1.1工程位置迁建工程位于XX市XX山下，省行政中心规划区内。东为古新河，河东为环城西路，道路红线宽40m；西靠省电力设计院办公楼；南临市中级法院和规划中的凤起路延伸段，道路红线宽24m，路南为XX市青海年活动中心；北倚省老年活动中心和新省府路，道路红线宽30m，路北为省府大院。地势平坦，地面标高为黄海高程5.66～5.99m，总用地面积5.9万㎡，建筑红线内面积4.91万㎡。1.2工程特点经过认真学习，分析研究招标文件及设计图纸，我们认为本工程具有以下几大特点:1.2.1社会影响大。本工程作为XX省重大工程，建筑占地面积达1.58万余㎡，主楼建筑面积达5.85万余㎡，是XX省21世纪的标志性工程，本省人民和社会各界时刻关心着工程的进展和质量状况。1.2.2定位标准高。基于本工程的重要性，工程质量目标必须定位在高起点上，必须创精品工程。同样，施工过程中的安全生产和文明施工也必须达到一流水平。1.2.3施工进度紧。在不到一半的时间内要完成如此大规模的工程建设，除投入充足的机械、材料、劳动力这三大硬件外，需要充分利用工程单体多的特点，合理而周密地进行施工部署，同时提高施工中的科技含量。1.2.4专业分包单位多。除贯穿于施工全过程的水、电、风、消防等安装工种外，还涉及钢结构、玻璃幕墙和铝板、各弱电系统、以及有关装饰专业分包单位。总承包与各专业分包单位之间的配合要求非常密切，要求项目管理人员要具备很强的综合协调，善于管理的能力。1.2.5工程造型复杂。本工程设计新颖，将大会堂与大会堂前的市人民广场和省府大院有机结合起来。大会堂屋面由高度不一、大小不等的曲面体构成，与宝石山浑然于一体。南楼前厅屋盖为曲面组合型钢结构，观众厅屋盖为上弦支承的正方四角锥栓球网架结构；主舞台屋盖为正方四角锥网架，周边休息厅及后台部分为钢筋混凝土框架结构。中楼底层有两大空间，即国际会议厅与休息厅，二层为宴会厅，均为27m的大跨度梁，采用后张法预应力混凝土梁结构。北楼为钢筋混凝土框架结构。局部大跨度处采用后张法预应力混凝土梁结构。1.3施工要点、难点基坑开挖及桩基的施工；超长混凝土底板和墙板的浇捣抗裂；预应力大跨梁的施工；钢架及网架的吊拼装技术；场地回填及地下管线施工。1.4编制依据迁建工程施工招标文件。迁建工程施工扩建设计图(土建、水电暖等).国家颁发的有关规范、规程和标准。现场客观条件迁建工程办公室2000.4.10提供的答疑纪要。第二章总承包组织模式2.1施工组织总体设想为了履行总承包的职责，实行国际上通行的cm管理模式，实施具有综合意义，独立内涵覆盖全过程并实现总承包对所有分承包管理的功能，我们对总承包的组织模式作了研究和规范。目的:认真达到我集团对建设单位、监理、设计所承诺的目标，组织构架能履盖其质量、工期、安全、成本的管理点上，使之指令能及时、高效地落实到各施工面和所有的管理点上，减少失误，减少其中间管理环节，真正达到总承包管理的统一性和权威性。特点:（1）承包商受建设单位委托，对工程施工实施全过程管理，属管理型承包；（2）承包商工作重点是协调设计与施工的关系，以及对分包商和施工现场进行管理，边设计、边施工，缩短建设周期；（3）cm管理模式采用“成本加利润”方式，能有效控制成本；（4）由于设计与施工的早期结合，即可优化设计，推广应用新技术，减少设计变更，确保工程质量；（5）承包商的早期介入，承担建设单位前期工程的部分工作，又便于统筹规划，通盘考虑，提高工程建设的综合效率；（6）cm管理承包商的资格:具有cm管理的成功经历；掌握cm模式的管理操作，拥有从事工程技术、质量、工期和成本控制、合同管理、现场管理和有组织指挥能力的富有经验的管理人员。为充分发挥集团的技术、管理、要素等整体优势，大胆尝试cm管理的路子，打破过去传统管理中出现的包而不管、以包代管和“两层皮”的现象，减少管理链，决定由集团公司副总经理陈天民同志任项目经理，组建与总承包职能要求相匹配、具有完整功能，涵盖工程全过程的总承包项目经理部，真正实行建设部推行的工程建设项目管理和集团领导下的一级项目管理；项目部人员从集团内的土建、安装、基础等专业公司抽调，人数在40人左右，在项目实施全过程中，其人事关系保持不变；但责任、管理、岗位和分配等往上挪归属项目部，实行动态管理，由项目经理统一指挥和管理。作业层集全集团优势，根据工程特点和进展分别择优选择。2.2组织管理（1）我公司将选派骨干力量立即进了主现场，全面负责协调工程质量进度，安全及文明施工等工作。（2）我们集团上至领导，下至基层施工人员，都对建好XX人民大会堂迁建工程具有各方面的信心和决心，随时服从建设单位和项目部的择优上岗，认真完成该任务的实施。（3）集团高层和中层领导十分关注工程项目的建设，除在对项目部赋于人、财、物管理和使用权益，还将在关键部位、关键时刻亲临现场召开办公会议，解决、协调、平衡工程进展中有关技术、资金、劳动力、机械等问题，确保人民大会堂工程施工快速、优质、顺利进行。（4）进入项目部全体管理人员将实行动态管理，并对分管内容作责任风险承包，责任、管理、岗位和分配挂钩，和风险挂钩，项目经理随时可以根据建设单位、监理提出的理由进行处分，调离和奖励；并将随工程施工的不同步位进行增派和调整管理人员和部门；集团范围内管理人员和班组将随时按工程需要进行调配。2.3项目部管理职责（1）项目经理主要职责项目经理是企业法定代表，是在工程项目的代理人，受法定代表人的委托，对项目的施工全过程、全方位负责，其主要职责是:1)负责组织指挥本工程项目的实施，行使管理的职能，对建设单位负责；2)负责组建项目经理部，调配并管理项目所需的人才、资金、物资、设备等生产要素；3)负责工程合同的起草、洽淡、签约和管理；4)负责处理与本项目有关的外部联系；5)负责协调总、分包之间的配合协作工作；6)对工程项目质量、安全、工期、成本和现场文明施工负全责；7)有权决定项目内部具体的分配方案和分承包形式。（2）项目副经理项目副经理是项目经理的有力助手，在项目经理的负责下，认真做好其本身的工作，协调各部门和分承包方的关系，实施工程建设，对工程进度、工程成本、工程安全、创标化负主要责任，工程设副经理二名，其主要职责是:1)根据生产要求，认真调配落实项目所需的人力、资金、物资、设备等生产要素，严格履行合同施工的节奏工期要求，协调好分承包方的关系，每月召开生产、安全、质量、协调等生产例会。2)认真协调建设单位、监理、设计等关系，并及时提供工程进度所需解决的材料、设计图纸等需解决的问题，接受建设单位监理、设计的要求，调整好施工速率。3)做好标化管理等工作，对现场标化、卫生、文明负责，督促各部门履行岗位职责，注意职工饮食卫生、个人劳动保护用品使用得当，做好职工的文明施工的教育，达到省级双标化工程。4)根据分管的工作，向项目经理建议内部分配方案和奖励或处罚违规人员。5)对工程项目管理中出现的问题及时向项目经理要求修改有关制度。（3）项目总工程师项目总工程师对工程建设过程中的技术和质量负责。并对新技术的运用，项目关键技术进行研究和采用。其主要职责是:1)审核工程施工方案和关键部位交底工作，并对主要施工技术负主要责任，对工程项目中特殊技术组织技术人员进行攻关。2)本着对建设单位负责的态度，除负责施工图会审外，还应对图纸设计的合理性，施工节奏的可靠性和工程设计的经济性，提供必要的技术建议，节省投资。3)积极解决工程建设中的技术难题，参加重点部位的技术复核工作，解决已经发生的技术难题。认真实施十项新技术，确保工程达到全国新技术示范工程金奖。4)对工程质量负责，认真对建设单位承诺，争创鲁班奖目标，展开进行管理，对工程质量通病等认真防治。做好精品，做出精品。管理部门职责本工程项目经理部的组建本着“精干高效、结构合理、团结协作”的原则进行，在项目经理的直接领导下，运用现代化管理方法、手段及先进科学技术对项目进行计划、组织、指挥、协调、控制、管理，实现工程目标，其各部门的主要职责是:1）技术部——负责编制审核工程方案和技术交底工作；——负责施工图会审和竣工图编制工作；——负责处理工程技术问题、参加重点部位的技术复核工作。2）质量部——负责工程全过程的质量管理工作、组织质量交底工作；——负责隐蔽工程验收和技术复核工作及分部、分项工程的质量评定工作；——负责做好工程技术资料的收集、整理、归档和项目计量管理与试验工作。3）工程部——负责编制工程总进度计划和月、旬施工计划及统计工作；——负责分包商的考察、选择、协调和管理；——负责项目实施过程中的安全交底和管理工作。4）采购部——负责编制项目的采购计划并组织实施；——负责材料供应商的考察、选择、采购、管理工作；——负责采购物资的进货检验、入库、保管和验证工作；——负责施工机具设备的调度、使用、管理工作。5）合约部——负责编制工程预、决算和合同交底管理工作；——负责工程分包合同的起草、洽淡、签约工作；——负责分包商的工作量和预、决算复核与审计工作。6）财务部——负责项目资金管理；——负责工程款的收支工作；——负责项目成本预测、核算和管理。7）综合部——负责现场标化管理和治安保卫工作；——负责接待和后勤生活保障工作；——对外负责与市容、环卫、环保、公安、消防等部门的协调联络工作；——负责新闻单位的接待、联系工作，负责对省、市领导视察的准备工作。8）安全管理部——负责现场设备、设施、施工条件的安全；——负责教育各分承包方的安全意识，监督安全工作的落实；——负责对重大构件、关键部位、主要施工方案中安全措施的落实等。2.4质量管理（1）牢固树立“质量第一求效益，用户至上创信誉”的精神，正确处理好“质量、工期、成本、安全”四者关系。（2）坚持“三级监理，五步到位”的质量控制标准，消灭返工现象，以工作质量保证产品质量。●三级监理各分包商技术监理——总承包部的质量监理——建设单位委托的社会监理。●五步到位在分项工程施工中，施工管理人员要做到:操作要点交底到位；上、下工序交接到位；上、下班交接到位；关键部位的检查、验收到位；各种材料设备和加工构件进场验收到位。（3）树立精品观念，发扬传统工艺，做出XX特色的精品。●装饰工程在油漆，石作上下功夫，不光具有高质量，而应成为艺术品。●结构工程要面光角明、线条分明，管线埋设整齐简洁，封墙、混凝土和砖交接清晰美观；●超长地下室不裂、不漏。2.5技术管理（1）项目选派总工程师为主的班子，认真编写施工组织设计和各单项施工方案，并经参加工程建设的东方建信、交通银行、铁路新客站的骨干进行讨论研究后，达到科学合理。（2）重要部位实行总工程师批准令，对主要混凝土浇捣、主要部位吊装、主要设备安装等必须经过工程师签署批准后方可进行。（3）依靠和运用我公司在高层建筑和大型建筑施工中的成熟经验，充分发挥广大工程技术人员及施工管理人员的聪明才智，不断运用新工艺、新技术优化施工方案，对各种经过讨论确定的施工方案严格执行，充分发挥技术工作在施工管理中的领先和指导作用。（4）积极开展科研攻关活动，对诸如“长距离土坡平面失稳”、“超长混凝土底板浇捣防裂”、“超长地下室墙板抗裂”、“大跨钢屋架外侧吊拼装技术”、“长距离平面曲梁施工技术”关键课题进行科研攻关。2.6经济责任制管理落实各项经济责任制，对工程管理人员加强定岗、定职教育，制定严格的奖罚制度，加强每个管理人员的工作责任感，消除各种可能导致不良后果的隐患。2.7计划管理以总承包合同确认的总工期及总承包部控制计划为依据，做好各种工作及各工序间施工搭接的协调工作，加强动态控制和计划调整。2.8现场管理我公司在众多工程项目的施工中，获得了建设单位及社会的好评，树立了良好的企业形象。同样，在本施工过程中，我们将继承发扬以前的良好传统，在确保质量、安全及进度的同时，认真执行有关施工现场标准化管理规定，文明施工，处理协调好各方面关系，真正做到“场内优质工程，场外民心工程”。2.9工程成本控制管理本工程在实施的全过程中，以搞好工程管理为基础，确保工程质量为根本，坚持企业是利润中心、项目是成本中心的原则，