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目录第一部分：市场背景概述第二部分：公司内部情况分析及对策第三部分：2010年贺州项目整体共同策略第四部分：2010年汇豪国际城营销推广分案第五部分：2010年湖广国际大市场营销推广分案第六部分：2010年汇豪上海街营销推广分案第七部分：相关配合第八部分：广告预算第九部分：营销推广工作路线图2010年贺州项目营销策划案第一部分：市场背景概述跨入2010年，国家政府仍保持积极的财政政策和扩大内需的发展方针，物流业也仍是国家重点扶持的行业之一。“世界工厂”珠三角地区产业正在逐步向西南转移；中国-东盟自由贸易区正式建成，年贸易额达2311亿美元（1万亿元人民币），占到中国对外贸易额的13%，而贺州，正处于两大经济区的中点位置。2010年贺州产业总投资额预计达365亿元，同比增加100亿元，增幅排名全区第三，自治区党委批示将把贺州打造成为“桂东发展新一极”。在贺州桂台客属联谊区获得批准、广贺高速公路即将通车等利好消息的影响下，新一年的贺州，将着力重新进行商业市场规划和市政道路改造，为更多实力企业和有识之士大展拳脚提供理想的舞台。集团公司自2004年进驻贺州，深耕五年，今年迎来了整体形象丰满的一年、收获的一年。汇豪国际城经过几年来形象推广和口碑传播，汇豪品牌已经得到认可并深入人心，社区也已基本成形，目前2#、3#、4#楼已建成交付使用，5#楼正在脱落外架，6#、1#楼已经封顶，7#楼即将封顶，8#、9#楼已出地面，今年将进行二期组团的营销推广及楼王的工程启动，随着工程形象的丰满和园林、设施的进一步完善，汇豪国际城正逐渐向成熟社区过渡；汇豪上海街已基本建成，目前正在招商阶段并已引进了一些品牌商家，今年将进一步突破招商工作并转入市场培育期；湖广大市场现代批发区A、B区均已封顶，正在进行A区的销售，今年的湖广将在完善A、B区的基础上，启动二期的拆迁、购物中心A座的开发，并以活动、行政手段等措施对现代批发区A区进行培育。第二部分：公司内部情况分析及对策一、公司现存的影响发展的较大问题1、重视融资及销售，相对而言较忽视中间的开发、工程、策划。。。。2、组织结构不完善，管控方式不明确，部门职责不清晰，权、责、利不对等，流程体系不完善，无工作计划，工作随意性大，无监控约束手段。。。。3、绩效考核体系缺失，业绩评估标准不明确且粗放，没有形成激励体制。。。。4、缺乏客户关系管理，现有湖广及汇豪合计2000多业主没有得到二次开发。。。。。二、解决现有问题的一些思路1、完善健全公司的组织架构，建立起合理的，适合公司实际情况的组织结构，在确定的组织架构基础上明确各个部门的权责利，并基此制定流程体系。因此，新年的首要任务就是尽快将康达信公司再次引入贺州，在充分与其司沟通后，要求其根据我司具体情况制定出适合我司发展需求的管理体系、部门架构及流程体系。建议：桂东公司的组织结构设计，可考虑以精简高效、权责一致、专业分工和协作、层级指挥、灵活权变为基本原则，以实施公司战略取向为核心，从建制上对公司组织结构进行相应调整，成立营销中心、工程项目管理中心、客户关系管理中心3个中心，具体如下：此组织结构设置的目的，在于强化营销、工程、客户关系三个方面的综合管理，进而明确各部门的权责，。成立以上三个中心后，行政人事部配备三个专员对接这三个中心的所有文件，提高文件流转速度，并做好对各个中心的重要事情督办事宜。2、树立计划管理意识，制定切实合理的月度及年度计划指标，并将此纳入绩效总经理企划部招商部营销部技术开发部审价部工程部物业部营销部工程管理中心客户关系管理中心营销中心考核系统。。。。。。建议：年度经营目标是所有部门计划的基础，各部门根据年度经营目标来分解本部各项指标并做好计划安排，对公司而言，最重要的、与公司年度经营目标息息相关的计划就是工程项目计划（含资金使用计划）和与之相关的融资计划。。。。。。。。。工程是基础中的基础，只有在充足、及时保障的基础上才能保证工程严格按计划推进，使得相关的策划、营销、物业管理各项工作也能按时间进度顺利推进。3、成立客户管理中心，考虑如何二次开发现有用户。。。。4、在合理的组织架构、明确的部门体系、岗位职责的基础上充实人手，尤其是审价及策划人员，对现有的工程审价制度进行优化，科学合理的简化相应流程，加快工程进度。。。。。第三部分：2010年贺州项目整体共同策略一、完善组织架构桂东公司成立以来，在梧州两广、汇景、贺州汇豪、上海街乃至现在湖广的开发过程中，更多时候是凭借着管理层的经验、员工的个人能力和工作习惯来处理事情，在项目较少的时期这种“小、快、灵”的游击队作风确实发挥了一定的功效。随着公司的发展，自2009年起在贺州同时开发湖广及汇豪两个不同类型的房地产项目，游击队式的工作风格已不能适应当前的工作需要，而组织架构不理想、文件管理混乱、人员配备不足、工作流程不系统种种弊端已越来越明显。2010年非常有必要立刻配合康达信公司完善部门组织架构、工作流程、明确部门和岗位职责等，并根据新的部门组织架构完成岗位人员的招聘，最终实现公司工作由游击队向阵地战的转变。二、由重融资、销售转为全面监管在房产开发链条中，融资、开发、工程、策划、招商、销售等工作是环环相扣的，一直以来公司更着重于头尾的融资和销售，忽视了工程、策划等中间环节，工程建设资金时有得不到保证，工程管理随意性较强，导致工程进度不如人意，最后将问题积累至销售环节上来，使项目开发经常处于被动状态。2010年，公司需在重视两头的基础上，加强中间环节的监管，使房产开发链条上处处均有条不紊的运行，最终使公司的开发、营销推广处于主动地位。三、策划要有系统性公司的策划工作一直以来系统性不强，没有整体的规划，总是被市场牵着鼻子走。2010年，公司的策划工作要落实到每个项目、每个阶段，根据市场反馈制定工作计划，并严格按照工作计划进行营销推广。四、引入代理公司整合优势资源鉴于2010年公司需同时启动汇豪、湖广两大项目的营销推广工作，公司人力资源不足，建议引入代理公司。充分利用区内知名代理公司的人员、经验、渠道优势，大量借鉴其在一、二线城市或其他地区的操盘手法进行贺州项目的营销推广，腾出公司策划、销售等部门的人手进行后台控制和参与客户关系管理、湖广入股客户签约、汇豪定向开发客户签约等工作。五、客户关系管理集团公司成立17年来，在南宁、梧州、贺州均有成功开发的物业，拥有一大批忠诚的业主，仅贺州汇豪、湖广两项目就已有2000名业主，这批业主整体而言均有一定的经济实力，且对身边的朋友有一定的影响力，是公司项目营销推广的理想目标。一直以来公司对客户关系的管理都没有重视，忽视了这一条营销推广的捷径。2010年起公司应成立客户关系管理中心，引进成熟客户管理软件，将南宁、梧州、贺州几地客户集中管理，几地客户购买、带动购买公司项目均有优惠或回报，充分利用其口碑传播进行项目的营销推广，突破贺州人口少、人员流动少，常规宣传作用不明显的难点。六、坚持“与贺州共繁荣共成长”发展方针贺州城市小人口少，房产价格位于全区末位，甚至不如某些县城的水平。公司在贺州项目的价值提升，是需要建立在贺州本身价值提升上的，换而言之，即是贺州品牌走出去了、人口多了、人气足了，公司项目才有可能拥有更广阔的客户群和升值的空间。同时，贺州区域、物产优势明显，潜力巨大，只有与贺州的发展紧密联系，抓住贺州重要的发展节点（如广贺高速通车、产业投资增大等），坚持主推贺州、暗推项目本身，才有可能与贺州品牌一起深入人心，抢得未来的市场先机。七、活动营销2010年湖广国际大市场、汇豪国际城、汇豪上海街以及圣展酒店（贺州连锁店）四项目同时启动销售、招商及市场培育，对人气商气的需求非常迫切，通过“汇豪之春”文化艺术节、2010’中国（贺州）瑶族盘王节暨贺州第五届农产品展销会、五国联合皇家马戏巡演等大型持续性活动成功举办为项目营销带来的巨大助力，证明了活动营销是贺州几大项目实现销售、招商及市场培育突破的理想之路也是必由之路。2010年中国-东盟自由贸易区的正式建成、贺州投资总额达365亿元、广贺高速即将通车、桂台客属联谊区正式获批，众多利好消息烘托出贺州价值的快速提升，而2010年集团公司在贺州的几大项目同时启动，将贺州利好消息及大型活动联系在一起，举办“欢乐嘉年华”活动，必能大大加强项目的营销工作。1、时间节点从迎春欢乐购物年货节之后的3月19日延伸至7月暑假期间，在春季多雨、农忙的房产市场销售淡季人为制作市场热点，保证项目现场的商气人气，促进项目的营销推广；2、寻求政府支持主推贺州品牌，以打造城市品牌、提升贺州城市水准、活跃城乡居民业余文化生活为主题，联合市政相关部门，以政府得政绩、民众支持，公司通过政府公信力招商、影响更大化、大大增加人气为双方利益点，由政府相关部门主办此活动；3、多项目联动2010年集团公司在贺州的几大项目同时启动营销工作，与以往主推单个项目的背景不同，因此本次嘉年货需在各个项目现场均设立亮点活动，将几大项目互补并串联在一起；4、吃喝玩乐游购一体本次欢乐嘉年华将美食、贺州土特产品、明星演艺、中小型游乐器械（卡丁车、健身器材等）、购物、休闲等结合在一起并在各个分区各有侧重，规模化、品种繁多、贺州独有的优势将最大的延长市民逛、玩的时间，成为市民空闲时间的第一选择，有效拉动项目现场的人气；5、不间断性欢乐嘉年华活动从3月至7月，每月均有不同明星或组合前来献艺，每天均有吃有玩有商品促销，持续市民的玩乐热情，也为各项目现场制造商气人气。第四部分：2010年汇豪国际城营销推广分案一、营销核心：工程形象汇豪国际城作为公司力推的贺州首席海派住宅小区，经过五年来的形象推广工作，品牌已经深入人心，并得到了客户的认可，目前1#、6#楼已经封顶，7#、8#、9#楼已出地面、两栋小酒店也已正式启动，社区已基本成形并向成熟社区过渡，今年建议加快工程速度，首先将汇豪正面的整体形象（完成1#楼外立面）展现出来，并加快6#、7#、8#、9#楼的封顶、完善园林景观和配套设施的延伸，丰满社区外围形象，同时于年内启动楼王组团的前期工程给客户以信心。达到以工程形象作为活广告打动客户的目的。二、工程是基础三、汇豪二期组团销售情况及可售房源分析1、二期组团已销售房号和面积（1）1#楼★A户型：99.39㎡，共有32套，面积共计3180.48㎡，已销售25套，销售面积2484.75㎡，还剩7套没有销售，未销售面积695.73㎡；★B户型：149.47㎡，共有64套，面积共计9566.08㎡，已销售套37套，销售面积5530.39㎡，还剩27套没有销售，未销售面积4035.69㎡；★C户型：153.09㎡，共有32套，面积共计4898.88㎡，已销售20套，销售面积3061.8㎡，还剩12套没有销售，未销售面积1837.08㎡；★D户型：127.76㎡，共有64套，面积共计8176.64㎡，已销售28套，销售面积3577.28㎡，还剩36套没有销售，未销售面积4599.36㎡；★C’户型：272㎡，共有2套，面积共计544㎡，全部未销售；★B’户型：267.5㎡，共有4套，面积共计1070㎡，全部未销售；总建筑面积27436.36㎡，已销售14654.22㎡，未销售12782.14㎡。1#楼已售房号房号户型房号户型1-1-801D(三房）1-2-604A（二房）1-1-1501D(三房）1-2-704A（二房）1-1-1601D(三房）1-2-804A（二房）1-1-602C（四房）1-2-904A（二房）1-1-802C（四房）1-2-1004A（二房）1-1-902C（四房）1-2-1104A（二房）1-1-1202C（四房）1-2-1204A（二房）1-1-1302C（四房）1-2-1304A（二房）1-1-1602C（四房）1-2-1404A（二房）1-1-903B（四房）1-2-1504A（二房）1-1-1103B（四房）1-2-1604A（二房）1-1-1203B（四房）1-3-201D(三房）1-1-1303B（四房）1-3-301D(三房）1-1-1603B（四房）1-3-401D(