XXXX第五章营销策划的环境分析竞争(态势矩阵)

第五章市场营销策划的环境分析王淑英副教授学习目标知识学习目标了解市场营销策划微观、宏观环境因素和分析矩阵；能力实训目标具备市场营销策划环境分析能力，会利用SWOT、IFE、EFE、CPM矩阵对机会、威胁进行综合分析并找出相应对策。第五章营销策划的环境分析一、营销环境的含义市场营销环境是指一切制约和影响企业营销活动的外部力量和相关因素的集合。营销活动要以环境为依据，企业要主动地适应环境，而且要通过营销努力去影响环境，使环境有利于企业的生存和发展，有利于提高企业营销活动的有效性。宏观营销环境微观营销环境经济自然政治资源法律科学社会技术文化人口竞争者公众供应商企业中间商顾客市场营销环境的构成二、微观营销环境1、含义：微观营销环境指与企业紧密相联，直接影响企业营销能力的各种参与者。包括：企业本身市场营销渠道企业（供应商、中间商）顾客竞争对手—品牌竞争者、属类竞争者、形式竞争者、愿望竞争者公众顾客生产者市场中间商市场营利组织市场消费者市场政府采购市场非营利组织市场国内市场国际市场顾客（市场）公众指对企业实现营销目标的能力有实际或潜在利害关系和影响力的团体或个人。融资公众媒介公众政府公众社团公众社区公众一般公众内部公众公众公众三、宏观营销环境宏观营销环境指对企业营销活动造成市场机会和环境威胁的主要社会力量。包括：人口经济政治法律自然社会文化科技1、人口环境分析市场是由有购买欲望和支付能力的人构成的，人口的多少及人口的构成直接影响市场的潜在容量。人口总量人口结构文化结构年龄结构地理分布结构家庭结构性别结构2、经济环境分析收入与支出状况分析经济环境分析经济发展状况分析经济发展阶段经济形势储蓄与信贷支出收入3、自然资源环境分析主要指营销者所需要或受营销活动所影响的自然资源、地形地貌和气候条件等。资源短缺环境污染环境意识：开拓市场的新思路4、科学技术环境分析科学技术的每一次进步，对企业的市场营销都带来“创造性的破坏力量”，具有双刃剑的作用。新技术带动新行业新技术使产品生命周期缩短新技术可改变消费者偏好和购买方式晶体管取代真空管，mp3影响随身听，电视机对电影和广播的冲击，等等。（一）政治环境指企业市场营销的外部政治形势。（二）法律环境指国家或地方政府颁布的各项法规、法令和条例等。5、政治法律环境分析1977年，洛杉矶的斯坦福·布卢姆以25万美元买下西半球公司一项专利，生产一种名叫“米沙”的小玩具熊，用作1980年莫斯科奥运会的吉祥物。此后的两年里，布卢姆先生和他的伊美治体育用品公司致力于“米沙”的推销工作，并把“米沙”商标的使用权出让给58家公司。成千上万的“米沙”被制造出来，分销到全国的玩具商店和百货商店，十几家杂志上出现了这种带4种色彩的小熊形象。开始，“米沙”的销路很好，布卢姆预计这项业务的营业收入可达5000万到1亿美元。不料在奥运会开幕前，由于前苏联拒绝从阿富汗撤军，美国总统宣布不参加在莫斯科举行的奥运会。骤然间，“米沙”变成了被人深恶痛绝的象征，布卢姆的赢利计划成了泡影。案例政治风云导致“米沙”的失败6、社会文化环境分析社会文化主要指一个国家、地区的民族特征、价值观念、生活方式、风俗习惯、宗教信仰、伦理道德、教育水平、语言文字等的总和。文化对市场营销的影响是多方面的，不仅影响企业营销组合，而且影响消费心理，消费习惯等，这些影响多半是通过间接的、潜移默化的方式来进行的。案例：酷（Cool）文化与市场营销酷已成为一种文化，酷文化实质上是一种流行文化。找准市场营销与酷文化的契合点――发现顾客酷需求80年代，耐克（Nike）产品开始从田径场和体育馆进入大众消费市场，耐克公司拓展市场的首要突破口便选中了青少年。这一群体热爱运动、崇敬英雄、希望受人重视、想象力丰富并充满梦想，因此耐克必须成为青年文化的组成部分和身份象征。1986年在宣传耐克充气鞋垫的广告中，耐克公司采用了一个全新的创意：由代表和象征嬉皮士的著名甲壳虫乐队演奏的著名歌曲《革命》，在反叛图新的节奏、旋律中，一群穿戴耐克产品的美国人正如痴如醉地进行健身锻炼……这则广告准确地迎合了青少年离经叛道的个性心理特征，又适逢刚刚出现的健身运动变革之风和时代新潮，给人耳目一新的感觉，此举使耐克的市场份额一举超过锐步公司成为美国运动鞋市场的新霸主。乔丹成为形象代言人，随着乔丹在球场上一次次精彩的灌篮，其品脾形象也在潜移默化中深植在了顾客的心里。乔丹成为酷明星，而耐克也成为“酷哥”们叱咤运动场的必备物品。耐克公司也一举超过了曾雄居市场的领导品牌阿迪达斯、飙马、锐步，被誉为是“近20年世界新创建的最成功的消费品公司”。四、环境分析与营销对策1、环境威胁与市场机会环境威胁是指环境中不利于企业营销的因素及趋势。市场机会指对企业营销活动有利的、富有利益空间和吸引力的领域。2、威胁与机会的分析评价（一）机会、威胁矩阵分析与对策（二）内部因素评价IFE矩阵(三)外部因素评价EFE矩阵(四)竞争态势CPM矩阵（一）机会、威胁矩阵分析与对策出现概率大小大小影响程度ⅠⅡⅢⅣ1、威胁分析矩阵2、机会分析矩阵成功概率大小大小吸引力ⅠⅡⅢⅣ3、机会威胁的综合分析威胁水平大小大小机会水平风险业务理想业务困境业务成熟业务扬长避短抓住机会作为常规转移/减少4、营销对策对理想业务，应看到机会难得，甚至转瞬即逝，必须抓住机遇，迅速行动；对风险业务，面对高利润与高风险，既不宜盲目冒进，也不应迟疑不决，坐失良机，应全面分析自身的优势与劣势，扬长避短，创造条件，争取突破性的发展；对成熟业务，机会与威胁处于较低水平，可作为企业的常规业务，用以维持企业的正常运转，并为开展理想业务和冒险业务准备必要的条件。对困难业务，要么是努力改变环境，走出困境或减轻威胁，要么是立即转移，摆脱无法扭转的困境。（二）内部因素评价矩阵(IFE矩阵)内部因素评价矩阵(InternalFactorEvaluationMatrix)是一种对内部因素进行分析的工具。做法：从优势和劣势两个方面，找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小，确定权数；再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。案例：苏宁，内部因素评价矩阵IFE关键内部因素权数评分加权分数内部优势适合企业特点的公司治理结构经验老道，高效的管理团队独特价值观宣传成本低，技术投入大扁平型组织结构技术革新迅速内部劣势新产品市场占有率低扁平型组织结构使管理阶层压力大新产品特色不突出，功能不够强松散的纪律一定程度上产生坏影响合计IFE矩阵建立的步骤1、列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10-20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。(2)给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1.0。(3)为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以公司为基准，权重则以产业为基准。(4)用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。(5)将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。IFE矩阵应包含10-20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，权重总和永远等于1。某女生个人爱情IFE矩阵内部因素权重评分加权分说明优势1）性格开朗，善于交际0.0850.40交往的关键因素2）聪明懂事，善于理解别人0.2040.80促进深入交往3）感情专一，懂得浪漫0.1040.40爱情牢固的基础4）有内涵，做事有原则0.0820.16做的不是很好5）善良体贴，会做家务0.0310.03没有太大影响6）智慧，有思想0.1050.5有利于促进感情劣势1)对自己的恋人要求比较高0.0840.32正在逐步改变2）没有美丽的外表0.1510.15男人看重的，无法改变的事实3）羞于表达对喜欢的人的真实想法0.1010.10感情表达能力不好4）喜欢对恋人耍小脾气，任性0.0510.05不利于坚固感情5）对于爱情自私，小心眼0.0320.06还好，正在改善合计12.97分析：总加权分可以反映该企业影响内部环境中当前的与未来因素的优劣。可以比较该公司与同一产业其他公司特别市竞争对手的总加权分。一个在产业内处于平均水平的公司，其总加权分一般式3.0。我在爱情当中自身内部的加权分数是2.97。处于一般水平，所以我是普通女生当中的一员，没什么特别的优势。内部因素评价IFE案例美国瑟克斯公司IFE矩阵苏宁IFE矩阵（三）外部因素评价矩阵(EFE矩阵)外部因素评价矩阵（ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE矩阵）外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具。做法：从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。EFE矩阵建立的五个步骤1、列出在外部分析过程中确认的关键因素因素总数在10-20个之间。因素包括：影响企业和所在产业的各种机会与威胁；首先列举机会，然后列举威胁；尽量具体，采用百分比、比率和对比数字。2、赋予每个因素以权重数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重；确定权重的方法：与成功的和不成功的竞争者进行比较，通过集体讨论而达成共识；所有因素的权重总和必须等于1。3、按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分分值范围1-4：4代表反应很好3代表反应超过平均水平2代表反应为平均水平1代表反应很差评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的步骤2的权重是以产业为基准的。(4)用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。(5)将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。结论：总加权分数大大低于2.5的企业内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业内部状况则处于强势。总加权分数为4.0，说明企业在整个产业中对现有机会与威胁作出了最出色的反应，企业有效利用了现有的机会并将外部威胁的不利影响降低到最小。而总加权分数为1.0。关键外部因素权重评分权重值机会顾客忠实度0.0930.27目前被公认为全球规模最大的搜索引擎0.0640.24不用客户端可直接上网查询0.0530.15上万的广告客户0.0930.27有100多种语言界面支持，覆盖区域广0.0840.32超大规模的计算能力和存储系统0.140.4产品多元化0.0520.1案例：谷歌外部因素评价矩阵EFE威胁强大的竞争对手0.0920.18推广过程中的产权问题0.0820.16虚假广告削弱人们对谷歌的信心0.0730.21文化差异阻碍谷歌的全球推广进程0.0910.09产品数量虽多但是功能不强大0.0630.18所处行业技术革新快0.0940.36总和12.93外部因素评价案例苹果公司EFE矩阵苏宁EFE矩阵某移动公司外部因素评价EFE矩阵比亚迪EFE分析海尔集团战略分析EFE_IFEIFE加权平分强（4.0-3.0）中（3.0-2.0）弱（2.0-1.0