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工业品营销的渠道策略工业品的渠道一般较短，传统渠道模式大体有两种：直销和代理。两种各有千秋，其主要特征如下表所示：工业品营销的实际中，为了解决企业间的信任问题，用户大多希望与生产厂家直接接洽，以便获得产品在技术、质量、交货期、售后等方面直接的保障和信任。主观上，直销的形式易于建立直接的信任关系。然而，用户和生产厂家的信息不对称以及中国特殊的国情下销售中摆脱不了人情关系，形成了代理模式存在的必要。客观上，代理的操作实用性较大。因此，无论是直销或是代理在实际市场运作中都存在着较大的困惑。只有同时具有两种传统销售渠道的优势，还必须规避两者的劣势，才能满足现状的需求。这就势必要求一种新的渠道模式产生。立体渠道模式及其作用直销和代理在市场控制与销售激励两个方面存在巨大差异。如下表所示：因此，在同一个平面上很难找到两者的融合。唯有立体的渠道模式，方能实现两者兼容的形式上的直销，操作上的代理.立体渠道模式，其核心是市场导航、销售突围.市场导航，生产企业集中一切有形的无形的资产以及优势资源与一点，用强大的市场功能来统领、指挥、监控、服务渠道的销售活动，实现对外形式上的直销.销售突围，渠道成员凭借其拥有的优势资源，按照风险与收益对等的原则实现自我费用控制、自我管理回报。自我销售激励实现操作上的代理.销售犹如战场上的步兵。要是战斗获胜，必须要使得步兵都获得最大的战斗激情，也就是说要使得销售人员能够自我激励和自我管理。划小核算单位、自我控制费用、自我管理回报，操作上代理无疑是最好的方法；然而，如今在产品同质化市场激烈竞争的今天要想取得胜利，还得要有空军来掌握制空权，而空军的组建和投入是很大的且收益是滞后的，更是未来长久取得不败战绩的必要保障。追求局部利益最大化的销售渠道是没有动力和能力来打造市场航空兵的，为此只有生产企业来负责投入和组建了。有了生产企业的市场航空兵的导航，加上销售渠道自我激励释放战斗的激情，也就形成了立体作战的渠道模式。立体渠道模式在工业品营销实践中具有以下作用：1.大力加强市场研究功能、全面提升代理商销售能力，从而解决销售定单的不确定性形成的系统不完善问题。强化渠道的稳定性，实现利益空间有限时的销售增长，打造稳定共赢的渠道团队、集中优势资源，强化品牌。2.培育销售人员或者代理商的企业家经营思维，用管理来作销售。渠道销售商开始尝试用管理企业的思路来经营自己的经销事业，习惯于用管理的方式方法来做市场。擅长于利用各种资源做好市场，善于利用一切现实的和潜在的资源为自己（企业）办事。3.密切与生产厂商的合作关系，渠道商保持与生产厂商的密切合作关系，获得诸多优惠政策和市场支持，充分共享并利用生产厂商的资源，快速扩充自身实力，赢得市场机遇。4.利用当地人脉关系。渠道商很好的利用当地的人脉关系，在当地区域内精耕细作，做深做透。他们总是与当地相关政府部门关系融洽，贴近当地用户，熟知他们的喜好，并能扬长避短，抓住竞争对手的短肋，建立起较高的进入门槛，使得生产企业的市场战略在区域内得以迅速有效的实施，获取销售利润。立体渠道模式如何导入？首先，梳理公司的营销资源以及功能模块分析。企业要明确哪些功能，对于营销战略的成功是至关重要的，比如：面向客户的迅速交货、个性化制造等等。经过梳理，明确本企业为获得最佳业绩而所需的重要功能。这些所需功能中哪些是弱项，企业存在的重要功能弱项，是否可以由外部机构，即分销商来弥补。自我能够控制的资源和功能模块需要企业自我强化，不能或暂时不具备资源优势的必须由销售渠道商来弥补。功能模块分析包括：产品属性与采购特征分析、市场竞争态势与企业位置分析、营销步骤与过程分析、营销影响因素与成功功能模块分析、各成功功能模块投入分析、营销过程中各功能风险分析。务必把生产企业的优势资源集中起来，编制成资源手册，使得销售渠道商能够在第一时间共享并及时传递给用户。其次，对现有营销体系的调查、评估与渠道选择。对销售员或代理商调查和评价，包括：客户对销售员/代理服务的满意度、销售员/代理存在的最大困惑、销售员/代理的市场开发能力、所在区域市场占有量分析、销售员/代理商的整体竞争力。对销售员/代理渠道进行从市场、管理、人员、资信等全方位进行调研与评估，整体把握渠道情况，为决策提供研究。定期对渠道销售进行一次沟通培训服务。通过沟通了解渠道伙伴的发展目标和发展潜力；通过沟通了解双方的经营目标、核心能力、竞争优势、经营需求；建立相互信任、相互尊重的合作关系；与合作伙伴建立共同的前景目标；设计一个整合的商业计划来完成现有的共同目标；与代理商共同监控和评估计划的进程；有意识的和建设性的行使渠道权利；公平的解决或避免冲突。制订选择销售渠道的标准，并据此进行渠道选择和整编。最后，制定销售渠道政策。制定销售渠道管理办法，严格销售渠道管理，强化公司对关键营销资源的掌控能力。协助、规范并辅导区域销售渠道制定区域市场开发计划，从而强化市场功能，增强市场开拓能力，从根本上强化市场竞争能力。渠道销售政策中必须明确回答的问题有：业务流程问题、价格确认问题、费用分摊问题、风险分担问题、对于失败的投标的双方责任处理问题、回款责任问题、信息分享问题、特殊项目的报价原则问题、排它性协议的执行问题以及结束合作后双方互尽的义务问题。工业品营销的战术素养工业品营销的特色就是单兵战术素养特别重要，不论是首次拜访，还是临门一脚的谈判，无不对个人素质要求极高。可以说工业品营销战略目标实现的情况十分依赖于个人战术素养的高低。遭遇战拜访客户不是一个战略问题，是一个战术问题。但这个战术问题在工业品营销中占据了重要地位，不论把客户拜访提高到多高的地位都不为过。因为在工业品营销中，拜访既是销售员主要工作，也是营销部门的核心工作。无论我们掌握多少工业品营销理论，拜访客户前做了多少准备，收集信息也好，分析需求也好。在我们拜访客户时，尤其是前几次拜访，会仍然感觉像遭遇战。我曾经拜访一个汽车公司，拜访的前一天还不放心，查资料查到第二天早上三点，自认为已经抓到其主要需求了。第二天上午拜访老总，发现所有我准备的问题，在他那里都不是问题，而他提出的问题却让我哑口无言。在昏头涨脑地走回宾馆的路上，我突然想到我的产品的另一项功能非常适合解决他刚刚提出的问题。于是回到宾馆就发了一个长长的说明电子邮件。还好，基本挽回了被动局面。这种遭遇战的感觉相信不仅仅是我一个人的，原因在于客户需求的复杂性，甚至可以说人性的复杂性。既然是遭遇战，就是指无准备情况下的突然情况。从打仗的角度来看，遭遇战对部队的战术素养要求就极高。这里并不是两军相遇勇者胜那么简单。如何根据不同情况去应对还是有方法的，譬如：迅速抢占制高点是大多数军队都懂的基本战术原理。最近，出于兴趣看了《枪杆子1949》。为了表示没有浪费时间，这里参考林彪指挥四野的战法，总结一下工业品营销的战术素养。一点两面进攻时只攻一点，包围两面，或者多面。譬如：攻城部队在采取两面对攻的基础上再加上第三面佯攻。使敌人难以判断我军的主攻方向，难以应对我军从各个方向的突破。四野攻打天津，就是典型的一点两面，一点是天津市内的金汤桥，林彪指示哪个部队先攻上金汤桥，就以金汤桥命名该部队。然后是两面，西南方向以1纵为主攻，另一面，由东向西，7纵副攻。结果29小时拿下天津。三野的部队攻打上海时，在城内就打了4天，一个小小苏州河就能挡阻它的前进，就是因为没有坚决的采取一点两面两面对攻的打法。攻客户也是一样，由于工业品客户内部从操作层、管理层到决策层都会对订单有影响，所以必须至少在两个个层面都获得认可，才能拿下订单。攻击就必须在两个以上的层面同时开始。上面那个汽车公司的案例，在我説服决策层后，过于自信，没有考虑清楚管理层需求和决策层的差别导致的失败，而且难以挽回。三种情况三种打法：根据面谈三种不同情况（接受、不确定、拒绝），采取三种不同的攻击方法（争取承诺，争取进一步接触，维持可再接触的状态）。接受：争取承诺，确定下一步运作步骤：如：签订合同、诊断。本人在做管理咨询销售的时候，没有按照管理咨询公司的一般流程：面谈---提交项目建议书---签订合同。而是采取了面谈---探讨签订合同，把中间提交项目建议书取消了。原因有：第一，首次见面已经获得对方初步认可，就要立即争取对方有效承诺：签订合同。第二，项目建议书前期即使有几天的诊断，也难免片面，而且在提交项目建议书时的演讲让本人的感觉不舒服：凭什么由非专业人士给专业人士提意见？同意接受项目建议书的承诺在多数情况下跟没有得到承诺一样。不确定：大多数情况下得到的是不确定的答复。在这种情况下，不宜于勉强对方做任何承诺。做两方面工作：一是放低姿态了解问题的核心在哪里。并顺带了解还有那些关键人物，这次能否见到，争取下一步“一点两面”工作的信息收集。二是发展内线，譬如：秘书等工作人员。下次见面前可以找内线先了解一些情况。拒绝：马上停止强行推销，缓和气氛，维护关系，争取把自己没有说到的优势辗转表示一下。只要自认为已经把全部优势介绍清楚了，就没有可以后悔的。留下再接触的可能。同时，发展内线，以便今后侧面了解项目进展情况。抢占制高点大家都非常熟悉的南征北战抢占凤凰岭，是大部队的战斗。在这里抢占了制高点，就居高临下火力封锁了敌人行进路线。同样，作为单兵作战，抢占制高点也是基本的战术素养。印象深刻的是看到一个日本军人的阵中日记关于抓捕东北抗联领导人杨靖宇的情景。讨伐队是从山坡南侧摸上来，林子里静悄悄的。几乎处于半昏迷状态的杨靖宇突然觉察到什么，像狮子一样跳起来，并迅速向山顶撤退。杨靖宇冲到的最高处现在已经修了一个亭子，这里是一道山梁，有经验的战士一般抢先占领山梁，第一视线开阔，第二是方便撤退，但杨靖宇发现敌人已经抢占了制高点，只好从山梁的另外一侧撤退下来。领先占领制高点的个好处是不用费劲仰攻，牺牲小，成本低。工业品营销也是这样，首先搞定决策层，比从操作层一步一步仰攻到管理层、决策层的难度要小很多。让一个采购员去预约总经理是很难的，而让总经理叫采购员，甚至采购经理上来谈话是很容易的。所以，以尽量短的时间接触到决策层，居高临下了解管理层和操作层的关键人物，并凭借良好的战术素养説服决策层是降低工业品营销成本的关键。添油战术添油战术在大部队运动战中，是贬义词，别人吃掉你一个师，你再调来一个师是愚蠢的行为。但在攻坚战中，攻防采取聚焦一点突破的过程中，采用添油战术又是正确的。首先派出一个尖刀排或尖刀连，打完了，再派新的连队上去。这样进攻面窄，伤亡相对就小。一旦突破，大部队再在突破口那里一拥而上，迅速扩大战果。在工业品营销方面，我们把一般业务员比作尖刀排，首席代表比作大部队。在这里，见老板绝对不能用添油战术，必须大部队上，一次搞定。而在信息收集，项目跟踪方面就要靠尖刀排，直到项目到了招投标阶段，要形成突破了，大部队首席代表才出现。大炮不能上刺刀，工业品营销取胜还要靠步兵。谁能刀刀见血，就看他的战术素养了。工业品营销从新人到精英作为初进入工业品营销领域的新人，如何在短期内快速融入到企业中，做出自己的业绩并成为公司的业务骨干呢？我想这个问题应该是许多新人在来到公司后考虑最多的问题了。笔者在国内一家著名的汽车电子企业就职，作为一名过来人，深感国内目前有关工业品营销新人成长的文章论述比较欠缺，因此在这里结合自身的经历和大家一起探讨一下新人如何快速度过磨合期、做好准备工作、做出业绩并有效提升自己，以期抛砖引玉，望各位同仁不吝赐教。一、凡事预则立，不预则废有句话说，上帝只垂青于有准备的人。这句话非常有道理，工业品营销需要比较专业的技术知识，基本业务能力也需要很扎实。所以新人必须要做好自身的积累和准备。只有自己做好了这些准备，才能把握住机会，否则，只能眼睁睁地看着机会流失掉了。那么，新人需要从哪几个方面做准备呢？首先，在思想上要认同公司的企业文化，愿意将个人的发展与公司的发展融为一体。“厂兴我荣，厂衰我耻”，只有公司发展好了，自身才能更好，如果公司发展的不是很顺利，很难想象自身的价值能得到提高。因此，在这种思想下，努力地深入了解企业的发展历史，深刻地理解企业的文化，从而在自己的行为上也深深的烙上企业的印记。其次