《市场营销策划》第10章-分销渠道策划

第十章分销渠道策划第十章本章内容第一节分销渠道设计第二节供应链管理策划第三节物流百货商店零售分销渠道英国哈罗德HARRODS百货公司美国Bergdorf_Goodman百货大楼大门专卖店LOUISVUITTON在纽约第五街的全球最大的旗舰店超级市场便利店C-storsseven-eleven仓储式大卖场分销渠道设计分销渠道的定义生产者消费者转移路径、网络分销渠道设计规划分销网络销售线路、环节、影响因素、控制快速转移的最终目的一、分销渠道设计的基本目标1.经济目标——省钱原则：最小投入，最大效益方式：自建、委托2.控制目标——管理自建渠道利于控制（“面点王”为何不特许经营？）一、分销渠道设计的基本目标3.适应目标——环境适应环境变化例：雅芳公司在中国有6400家专卖店，1700家专柜。安利在全国开有100多家门店，销售额达170亿元的。4.声誉目标——形象精心选择中间商（为什么供应商愿意交钱进大超市？）二、分销渠道结构（一）分销渠道的长度（二）分销渠道的宽度渠道长度—直接渠道和间接渠道没有中间商的交易——直接渠道有中间商的交易——间接渠道生产者1生产者2生产者3消费者1消费者2消费者3生产者1生产者2生产者3消费者1消费者2消费者3中间商渠道长度—长渠道和短渠道生产者生产者生产者代理商代理商批发商批发商零售商零售商零售商消费者消费者消费者长渠道生产者生产者生产者零售商批发商消费者消费者消费者短渠道二、分销渠道结构分销渠道的长度分销渠道的宽度每层中间商数目——控制与否1.密集性分销：便利品、办公用品2.选择性分销：选购品：电子产品、家电、家具3.独家分销：奢侈品渠道——宽和窄P:生产者M：中间商C：消费者PMMPMMCCCCCCCCCCCC2三、选择分销渠道应该考虑的因素（一）顾客因素1.顾客的性质•消费品•工业品2.顾客的数量•数量多：可乐•数量少，规模小：房地产间接渠道、长渠道、宽渠道直接渠道、短渠道间接渠道、长渠道、宽渠道直接渠道、短渠道4三、选择分销渠道应该考虑的因素（一）顾客因素3.顾客的地理分布•分散•集中4.顾客的购买习惯•方便性•选购间接渠道、长渠道、宽渠道直接渠道、短渠道、窄渠道间接渠道、长渠道、宽渠道直接渠道、短渠道、窄渠道三、选择分销渠道应该考虑的因素（二）产品因素1.单价2.易腐易毁性3.体积、重量4.技术和复杂性5.时尚性渠道特点：长或短？三、选择分销渠道应该考虑的因素（三）中间商因素不同业态具有不同特性（超市、百货公司形象与政策等）中间商能力三、选择分销渠道应该考虑的因素（四）竞争因素与竞争品牌使用相同的渠道（百事可乐vs可口可乐）避开竞争品牌（非常可乐vs可口可乐）三、选择分销渠道应该考虑的因素（五）企业因素企业规模、实力、控制能力等三、选择分销渠道应该考虑的因素（六）环境因素经济萧条与经济繁荣——成本政策法律（如禁止传销）1959年杰·温安洛和理查·狄维士在家中的地下室创立。安利在中国的华丽转身安利，是美国最大的著名直销企业，海内外大型日用消费品生产及经销商——美国安利公司总部位于美国密歇根州亚达城。主要经营日用消费品，涵盖了纽崔莱营养保健食品、雅姿美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品和家居耐用品等系列。1995年，安利正式落户中国，他们在广州投资一亿美元建成了安利在海外唯一的现代化日用消费品生产基地。1998年4月21日，国务院《关于禁止传销经营活动的通知》出台，对传销（包括直销）活动加以全面禁止。1998年7月经批准，安利(中国)日用品有限公司正式由直销改为“店铺+雇佣推销员”的经营模式。26“店铺+雇佣推销员”渠道模式的优势总结：（1）保证了产品质量：通过直销模式，安利的消费者基本上不会遇到假冒伪劣的产品；（2）提供了很好的销售渠道：店铺既是公司形象的代表，又为营销人员提供后勤服务，还直接面对普通消费者，消费者和政府都因为店铺的存在而更加放心；（3）这种模式可直接受益于安利（中国）积极的市场推广手法。27在2003年8月，安利公司在大中华区的销售业绩已超过美洲地区，中国成为安利全球营业额最大的市场。在2011年财政年度安利（中国）的销售额已超过220亿美元，预计在2012年达到240亿美元，每年以10%左右的速度增长。安利原执行副总裁Bill曾经说过：“我们重视中国市场，我们尊重中国国情，我们遵守中国的规则，因此我们改变自己的经营模式来适应中国，做这一切的结果是：我们赢得了中国市场。”2006-2010年安利（中国）销售额统计四、渠道力（一）渠道力的一般分析渠道力是生产商对中间商的影响力，包括强制力和非强制力强制力终止合作关系非强制力报酬力：额外报酬——如推广补贴、返利专家力：专业知识支持——如技术支持声誉力：生产商的品牌声誉——如P&G四、渠道力（二）控制渠道的方法1.选择渠道成员选择合适的中间商，其吸引力有所不同，因而有难有易。公司必须确定合格的中间商应具备的特征，制造商必须评估中间商的从业年限、经营的产品品种、发展及利润记录、清偿能力、合作态度和声望等。如果是独家分销，还要评估商店的地址、未来发展潜力和经常光顾的消费者类型。四、渠道力（二）控制渠道的方法2.激励渠道成员正面方式：较高利润、特殊条件、额外赠品、广告津贴、陈列津贴、促销津贴。为此：首先要了解中间商的需要和愿望制造商可以采取合作、合伙和分销规划来取得中间商的合作。四、渠道力（二）控制渠道的方法3.评估渠道成员制造商必须定期评估中间商的业绩。其标准：有销售配额完成情况、平均存货水平、送货时间、对次品与丢失品的处理情况、市场信息的反馈、在促销和培养方面的合作和对消费者提供的服务等。对评估结果制造商应建立一定的制度来处理。四、渠道力（二）控制渠道的方法4.调整渠道决策现有的渠道结构不可能总是在既定的成本下带来最高效的服务产出，因此，必须定期修改现有的渠道。具体有三种修改的方式：•增加或减少渠道成员。•增加或减少某些营销渠道•建立新的营销渠道系统在所有市场销售产品。•渠道冲突：是指渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，从而发生种种的矛盾和纠纷。“冲突”与“竞争”当一个渠道成员需要跨越的障碍是另一个渠道成员而不是市场本身时，他就感受到了冲突。（三）渠道冲突1.冲突的原因生产商对中间商的不满分销商的人员未提供服务信息交流无效中间商越权管理中间商付款不及时回扣和付款争议产品运输损失和损坏广告费用争议中间商不执行销售政策1.冲突的原因中间商对生产商的不满新产品开发存在时滞产品缺货为解决问题进行的交流无效产品存在质量问题和产品缺陷错误的销售预测包装问题造成的产品损坏淡季财务负担2.渠道冲突的主要类型MWR水平冲突垂直冲突多渠道冲突产品厂家用户产品厂家用户3.冲突管理（1）：发现渠道冲突1.对渠道成员进行定期调查，及时听取渠道成员对各种问题的反馈。2.进行市场营销渠道审计。3.定期召开经销商大会。渠道管理者要想防患于未然，必须想方设法发现冲突或者冲突的隐患！（2）：何时行动——评估渠道冲突的影响静观其变低“冒烟”高高“起火”低破坏性冲突的可能性目前或潜在业务量受影响的程度放手让其自行衰退采取行动避免灾难或解决冲突寻找机会安抚受威胁的渠道，并想法利用自己的实力（3）解决冲突：可选择的策略协商说服忍让仲裁或诉讼退出关系渠道合作不是用“讲义气”的办法维系的，它需要的是一个利益安排机制：要让采取机会主义行为的人的所得肯定小于坚守规范的人的所得。（四）渠道合作1.使用销售特派员2.在规划销售人员职能时，安排有关内容市场潜量、销售预测、存货控制3.促销援助4.提供管理咨询六、中间商的类型（一）零售商提供服务的多少：完全自助（价格低廉）、有限服务（价格较高）、完全服务（珠宝店，价格昂贵）。产品线的情况：专卖店、百货公司、超级市场、便利店、服务行业。价格水平：折扣商店、仓库商店（如家具）、目录展示商店（外卖）。管理和控制方式：连锁商店、自愿联合商店与零售合作组织、特许经营组织、协同营业百货商店（小吃一条街）、消费合作社（团购）商店的聚集形式：中心商业区、购物中心（统一管理，如万达广场、世纪东方）六、中间商的类型（二）批发商经销商品的种类：一般批发商、专业批发商服务的地域范围：全国批发商、区域批发商、地方批发商服务的内容：综合服务批发商、专业服务批发商（承运、货车贩运、现货自运）六、中间商的类型（三）代理商按照代理商与生产商业务联系的特点：企业代理商、销售代理商、寄售商和经纪商。一、供应链管理方式（一）自上而下的供应链集成管理三个层面：战略、战术、运营集成层面内容战略层面•确定供应链的目标和基本策略•配置供应链的关键资源•明确消费者的要求，进行产品和服务质量的描述•提供跨越企业边界的组织架构战术层面•确定实现目标和基本政策的主要方法•确定各要素及其内在关联和均衡•确定采用哪些管理措施运营层面•着重于系统效率的发挥•系统的控制措施•系统的业绩测评方法一、供应链管理方式（一）自上而下的供应链集成管理四个步骤：第一步：评估竞争环境（企业内外、产品和市场、消费者定位）第二步：开展现有供应链的诊断第三步：供应链开发和再造第四步：实施改进方案与反馈一、供应链管理方式（二）自下而上的供应链集成管理四个步骤：第一步：分散决策第二步：形成内部流程第三步：内部供应链集成第四步：将供应链集成管理扩展至企业的外部经营活动二、供应链结构供应链结构的成员：核心企业、节点企业（上下游）供应链结构中的关系：供求关系网链结构模型图供应链结构的特征：1.复杂性2.动态性：企业战略和市场需求变化3.面向用户需求4.交叉性供应链的网链结构模型供应源需求源原辅料供应商供应商的供应商间接客户直接客户企业输入物流物料管理输出物流资金流（二）供应链市场界面设计规划1.市场界面的定义：市场需求拉动和生产计划推动的交界处市场界面活动依据市场需求分为两类：依据市场调查和预测开展经济活动。依据需求订单开展经济活动。五个市场界面（P285）选择市场界面面临的经营风险交货风险、库存积压风险、原材料短缺风险三、确定供应链合作伙伴的方法直接判断法招标法协商选择法采购成本比较法ABC成本法层次分析法一、物流的关节点控制（一）物流关节点1.概念：是物流网络中连接物流线路的节点（连接商品流动的地点）。2.职能：衔接功能：联结成一个系统信息功能：物流信息点管理功能：管理设施和指挥机构设置于此。3.类型：转运型物流关节点储存型物流关节点流通型物流关节点综合型物流关节点（二）物流管理的目标1.投入目标①降低运输费用②降低仓储费用③减少延误费用2.产出目标①提供可靠服务②降低缺货的比率③缩短订货的周期④提供选择运输工具和形式的便利⑤提供特殊服务项目⑥提供免费服务和费用优惠服务二、订单系统管理（一）订单处理流程设计订单准备——订单传输——订单录入——订单履行——订单信息跟踪——得到处理结果反馈•例：在大洋网购书（二）订单处理的相关问题1.订单处理的先后顺序：餐馆如何上菜？2.并行处理与顺序处理3.订单履行的准确度4.订单的批处理5.合并运输：外卖看似简单的点菜蕴涵着复杂的流程三、库存管理（一）仓库的分类（P297）（二）仓库选择的依据1.存货属性：普通、冷藏、危险品2.地理因素：低价—平房或立体仓库3.货物的储存目的：销售or中转三、库存管理（三）存货管理1.服务水平：现有存货与顾客订单的百分比2.订购点管理：①订购点：②前置时间：订单发出到接到货物所需的平均时间③使用率：一段时间内，客户购买的数量④服务水平：3.订购量：①最佳经济批量模型：比较订购成本和存货成本②存货占用成本：空间、资金、税金保险、折旧报损四、运输管理铁路运输-大宗商品水运-体积大，价值低卡车运输-灵活、方便管道运输—慢空运-迅速，昂贵不同运输方式的特点和运输要求排名运输方式速度快方便到达体积和重量火车323水运441卡车214管道552航空135五、物流的成本控制（一）绝对