中国酒业保健营销策略

中国酒业保健营销策略中国的酒类行业，尤其是白酒行业，自1995年――1998年和1999年――2002年两个四年段的沉淀，曾经红火得梦想成为永久性名牌的众多企业，目前60％以上已风光不在或气息奄奄。从表面上看，可以归结为广告品牌的问题；体制问题；人才问题；不能适应市场新一轮的竞争的问题等，但这些企业为什么没有提前作好准备呢？为什么不能在危机到来之即安然度过难关呢？如果说是一两个企业的话也不足为奇，60％以上的企业风光三五年的令人头痛的现象，不能不说是一个比较严重的具有中国酒类市场特色的社会问题。中国众多的酒类企业就宛如诸多的中国人，平日里不例行体检，肝疼的时候才匆匆地去诊断，可是已到了肝癌后期，于是将亲朋好友的钱借遍了，自已也倾其所有，结果仍然挽救不了宝贵的生命。因此平时缺乏保健意识和保健行为才是造成这一现象的真正原因，所以保健营销这一划时代的课题对于诸多的中国酒类企业来说，应该是一个及时的必要的具有警示性的洪钟！一、保健营销何为保健营销？传说古代有个神医叫扁鹊，扁鹊兄弟三人，老大的医术最高明，他在人们略显病兆时就能看出来，于是让病人花很少的钱就能治好病，但人们却说他只会治小病，也就没有什么名气；老二医术不及老大高明，他在病人有了较明显的病状时才能看出来，于是让病人要花较多的钱才能医好病，所以人们说老二医治的都是较重的病号，名气也就比老大大；医术最差的是扁鹊，他要在病人有了死亡症状时才能诊断出来，结果让病人花了很多的钱才有可能治好病，十个能治好一个，人们就一传十，十传百，说扁鹊死人也能医活，送给他一个绰号叫“神医”，于是扁鹊的名声最大。后人也就知道扁鹊是神医，至于老大和老二反而被人们遗忘了，是可悲还是可叹？没有英雄的民族是幸福的。具有现代人类文明楷模的中欧的瑞士、比利时，北欧的瑞典、挪威等国家，既无英雄之说。因为他们基于全民族的智慧，已使各类重大矛盾在萌芽状态时就被消除。一个没有英雄的民族，就是一个无为而治，更懂得怎样才能可持续性发展和强大的民族。那么一个百年名牌的企业，也该是一个充分具有保健营销意识，并在发展过程中科学进行保健、从而使企业能够长期地可持续性发展的强势品牌企业。因此笔者将保健营销定义为：具有保健意识，深谙市场规律、社会规律、人性规律和自然规律，并具有先知先觉的智慧和胆量，将未来可能发生的不利和灾难在过程中悄悄地将其缓冲掉。二、太极原理光极则暗，暗极则光。这是大自然、人类社会和企业营销等都具有的基本规律。种子发芽长出地面开始成长，长到一定的限度，开始逐渐走向衰亡，树枝枯竭、树根腐烂，于是新的种子又发芽成长以此循环，结果就形成了森林；人从出生开始成长，到了不能再长高的时候开始长胡子、长皱纹、长白发，本是1.80米的个子，死亡时可能是1.75米，这个生命终结了，又有新的生命诞生，一代接一代就形成了人类历史社会。大自然和人类遵循这种规律，自然和人类社会就得以进化和发展，打破这种规律或打破规律中的平衡就会受到太极原理的惩罚。我们从太极原理中不难找出企业的发展规律。企业的发展规律如此简图，首先要给自己企业一个正确的定位，定位准确就会形成一个滚动向前的惯性，在自觉不自觉中就会获得一定高度的成功。当发展到一定高度，企业需要修正，需要大胆地超脱原有的思维或力量进行再定位，如果再定位准确，又形成惯性，以此循环。在任何一个阶段上的超脱（再定位）的错误或者根本不能超脱自我（再定位），企业都会走向衰落，世界上的任何企业莫不如此。中国的酒类企业超脱自我（再定位）的能力较差，尤其是白酒企业在此昭然若揭：从1986年起，广告先觉醒的企业先挖了一桶金，也就是在生产即销售的末期，一些先知先觉的企业进行了自我超脱――广告投入，这一阶段是无序竞争阶段既广告营销阶段；1997年供求关系发生了根本的变化，供绝对大于求，先知先觉的企业从广告营销中加强了保健体系，进行了适时的超脱导入整合营销，于是存活了下来，而那些不能适应新的营销阶段也就是没有超脱自我的诸多企业很快论为广告品牌，纷纷走向衰落或死亡；1998年至今，已经进入了垄断竞争阶段，即强势品牌营销阶段，一些先知先觉的企业如五粮液、酒鬼等抢先上市，并从整合上进行品牌保健和推广，进而成为行业的明星。而在这一阶段不能超脱自我进行全方位品牌整合营销的企业就被甩进二流、三流或未流的行列。这就是太极原理的魔力，其实魔力也是有规律的，酒类行业也不例外，我们不妨按此原理找出酒类企业可持继性健康发展的关系链。三、主体保健酒类企业营销的本质实际是对人的营销，企业保健营销的本质实际也是对人的保健营销，只不过是具体的个体人或由众多个体人组成的企业众人而已。A、“众”字规律：纵观古往今来的强势国家或者军队都遵循着“众”字规律。所谓“众”字规律，就是最当家的与一文一武组成的核心三人小组。刘备手下有善于谋划的诸葛亮和英勇善战的关羽，就连中国工农红军长征途中的遵义会义，毛主席也是按“众”字规律设置核心决策层的。毛主席本人、周恩来（文）、朱德（武）。当时有人说，是不是又犯了王明路线时期的“三人”组的错误，毛主席说此三人小组非彼三人小组。孔子说：无论行军打仗或是治理国家，都要文有武备或武有文备。更有其“三人行必有我师焉”的绝世名言。这绝不是偶然，从人才资源的角度讲，一个人容易形成武断和独裁；两个人出现矛盾时缺少平衡的杠杆；三个人就能形成互补；四个人以上容易形成派别，进而造成人力资源的内耗。因此许多不懂“众”字规律的酒类企业，导致了三种结果：一种是只有武将敢打敢冲却英雄气短；另一种是只有文将，设计的发展蓝图虽美妙绝论行动时却瞻前顾后，结果失去了获胜的战机；第三种是核心层超过三人形成派别，人力资源失控的内耗葬送了企业的生命。保健对策：科学整合三人，这就看整合者（总指挥）的能力了。其实“众”字规律是情商、智商、和胆商的优秀组合。感谢中华文字的哲学和智慧，请看“众”字不是有三个“人”字组成的吗？真可谓三人成“众”众成“人”！B、阶段定值论：企业的发展具有阶段性，所以才有营销上的“三年规划”“五年规划”之类一说。人的发展同样具有阶段性，这一阶段能为企业创造价值的人才，下一个阶段可能是不思进取、反映迟钝总是给企业带来损失的庸才。因此在西方许多发达的国家都采用了四年竞选制，能超脱自我，适合下一步发展的人才可以连任，不能超脱自我的，只好下台。而诸多中国酒类企业常犯两种毛病：一是无期连任制，直到企业滑到低谷出现了毛病才动手术；另一个是走马观花式的频繁地毫无计划地更换岗位人才，一右一左都违背了“阶段定值论”的人才资源策略，都必将给企业带来深层的负效应。对策：制定阶段性（相对长期的）营销计划，按照产品生命周期和目前中国酒类行业竞争的现状以及人们惯性思维和行为的规律，最少要三年、最多五年要竞选一次（或评估一次），这样既可以保证人才单位时间内的稳定性（也是企业运行的稳定性），避免了急功近利式的短期营销行为，同时也更有目标、更阳光地激励了这一些人才为超脱自我拔高自我永不敢懈怠。C、多余沉淀：企业发展过程中的人力资源情况就象群猴攀树一样，开始时猴子们为了展示自己的价值得到别人的承认以便能够爬上更高的位置，大都各就各位都很努力。过了一段时间，各个猴子作出了各自的贡献，都争着往上爬，于是在展示才华的同时，精力也被往上爬的动机进行了分散。当猴子们从低枝往高枝攀时，从下面又会上来更多的攀爬的猴子，树上的猴子越来越多，许多树枝被压弯，有的树枝被压断，整个大树都有被压垮的危险。这个时候，最顶端的猴子不是被下面的猴子拉下来，就是最上面的猴子一脚把下面的猴子踢下去，但不管最顶端的猴子是哪一位，为了整个大树的命运，他都会抓紧树枝用力摇晃，将不堪重负的树枝、树杆上多余的猴子晃下来，这就是多余沉淀。这是一种规律，酒类企业的发展也是如此，发展到一定阶段就会出现人才过剩，也就是常说的人才臃肿，进行必要的消肿，不就是保健么？要知道不能等到臃肿发展到肿瘤的时候再动手术，哪怕折断些许树枝。D、流水不腐的人才链：铁打的营盘流水的兵，兵在流失的同时也在补充，铁打的营盘仍然还是铁打的营盘！依据80：20原理，单位时间内，一个企业的人才中必有20％的人变成无用人才，这既要求酒类企业有一套完整的长期的吸收20％的类人才替换掉原结构中的20％的既定计划，这样企业的人才体系才能保持长久的健康和活力。E、选用“三康人才”：所谓“三康”就是身体健康、思想健康、专业健康的人才，试想招聘的是一个有严重肝炎，对专业一巧不通的博士生，能用什么办法让你的付出与获得成正比呢？只有具有了优秀的硬件平台，优质软件才能更好地发挥。F、“四不”管理：如何抵制腐败是无耐，只有预防腐败才能称其为保健营销，这就要求中国的酒类企业在制度管理上作到“四不”：不必贪、不能贪、不敢贪、不愿贪。不必贪：高薪养廉，仓廪实而知礼节；不能贪：建立科学严密的控制和监督体系，使其无从贪起；不敢贪：有明白的严厉惩罚制度，使其一有贪念就恐惧；不愿贪：加强职业道德教育，将“贪”的行为深深的钉在人性的耻辱架上；以上“四不”，是对人性扬长避短的整合，四个缺一不可，缺一就会使管理产生露洞。“四不”的整合是对坏人正在干的事也正是好人可能也想干的事的人性的规范管理和把握。四、客体保健所谓客体是指主体以外的客观事物，是主体认识和实践的对象，如果说酒类企业是整个营销机体中的神经系统既主体，那么作为将企业的产品推向终端的客户就是主躯干，其带动着周边的亚肢体完成终端消费之目的。这里所指的客户主要是指直接与酒类企业发生业务关系的一级客户。优秀的客户等于市场的一半，那么在保健营销过程中如何使举足轻重的客体健康运营呢？A、选对与选准客户：在区域市场的推广中，客户的大、中、小不是衡量优秀与否的标准，而是依据企业在单位时间内针对某一特定市场、所推的产品情况以及所选客户能否拥有相应的推广资源，也就是说，一个优秀客户的标准是其经营方式与企业产品结构的推广方式相吻合，拥有相应的实力并有相应的营销思路的客户。所谓选对就是要选中类别中的优秀。另外，笔者在经验中总结出一些反征兆，无论是初选时或是合作过程中，客户一旦出现如下八种情况，厂家就应该马上警觉：①财务走入困境；②穷客户：东借西凑也难以凑够基本流通金的客户；③手机或其它通讯方式经常换号码的客户；④换经营场地频繁的客户；⑤财务人员和营销人员经常更换的客户；⑥老是拖欠和克刻扣罚员工工资的客户；⑦准备转移经营方向的客户；⑧紧盯广告控制权和付款方式的客户。以上八种征兆往往互为渗透，渗透到一定的比例优秀客户也就转化为魔鬼客户。B、双赢定位：一切经营的最终目的都是为了赚钱，不计效益只是一味地为了打市场而打市场的厂家注定要死亡，只为了自己赚钱而不考虑合作伙伴（客户）是否盈利的企业迟早会被客户抛弃。因此对区域市场攻击前，一定要进行科学详细的市场调查和可行性分析，弄清进攻的时机是否成熟、如何打、怎么赢、赢的代价是多少、厂商投入与产出的比例是多少，只有这样为自己也是为客户提前算好帐算准帐，才有更大的把握打赢仗。客户在赢仗中有了与伙伴合作的收获，合作才会更加默契，厂商互为信任，互为强壮，客体保健也就达到了目标健康的低成本效果。C、阶段评估：没有具体的永远的客户，却可以有永远的市场，就象60％的中国的酒类企业而言，缺乏自我保健营销意识的客户的经营峰值也往往只有3――5年。最近，笔者对1997年所认识的客户进行了100个抽样调查，60％以上已无从联系，从这60％以上中费尽周折联系上调查得知，其中80％的客户不是陷入困境，就是因所谓的打击而另谋新业。这再一次验证了太极原理的伟大和广奥。那么对于追求可持续性发展的酒类企业来说，如何在客户的变迁中扬长避短地作到合作中的保健呢？惟有阶段性评估：阶段性评估就是按照市场既订的推广方案以及双方合作分工，按阶段对客户的能力、人性、财力及相关资源进行动态再评估。且不可经验论事，为的是能及时发现问题以便作到有效的调整、改进、完善和提高，确实无法继续进行双赢推广的要当机立断，该换就换，因为“客户就是上帝”这句话的对称句是“有时也是魔鬼”。D、机会收账：拒绝赊销是笔者对酒类企业有效营销推广中的第一观点，但如果出于某种无耐或策略出现了客