集团管控模式与组织架构设计

某大型集团公司管控模式与组织设计咨询公司项目组2013年12月目录一．集团总部及下属公司的定位二．核心业务管控模式三．非核心业务管控模式四．组织结构设计五．部门职责六．定岗定编七．关键管理流程我们建议：集团管控模式的确定，应基于战略三阶段予以调整强调集团投资及财务控制能力•时间•第一阶段：在稳步推进房地产项目的同时，完善管理体系，积极寻找新项目•第二阶段：加强地产核心竞争力，考虑进入房地产相关行业，如物业管理产业，加强装饰业务的投入•第三阶段：伺机拓展新兴业务，做实控股集团公司，考虑上市融资•价值操作控制型操作控制型＋战略控制型战略控制型＋财务控制型注重主业的启动效率及经营效果，需要集团在操作层面直接参与管控模式战略目的注重战略协同、业务组合及资源的有效整合2012年底以前2012－2013年2014年以后三种管理模式的特点分析财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性公司与下属分公司的关系发展目标管理手段应用方式根据集团总部的管控模式选择，aa认为bb的集团总部的定位为五大中心第一阶段第二阶段第三阶段战略管理中心资本运营中心资源管理中心经营协调中心财务监控中心核心职能：•集团战略规划•集团战略实施过程监控•集团战略实施结果评价与战略目标调整核心职能：•重大投资管理•债权、股权融资管理•融资担保管理核心职能：•资金计划管理•预算控制•财务分析•经营目标考核•审计监察核心职能：•高层人力资源开发与管理•IT管理与服务•核心技术管理•企业文化建设•集团品牌管理•公共关系管理核心职能：•子公司经营业务协调•关联交易价格协调•关联交易纠纷仲裁集团定位aa研究表明，各种项目组织管理形式的利弊如下优点缺点组织结构扁平，结构简单，上下联系简捷，部门工作内容单一协调性较差，部门工作内容单一，不利于培养全面型、复合型的经营管理人才项目管理班子相对稳定、目标责任比较明确，因而从进度、质量等方面看，管理效率较高责任、权力和利益三者同步到位，有利于调动员工的主观能动性，激发其创造力项目管理责任的界定十分清楚，利于项目管理水平、管理效率和经济效益的提高组织机构俱全，因而管理成本较高；项目公司独立性强，投资方控制相对不易各事业部考虑问题多从本项目出发，容易忽视企业的整体利益，项目与项目、项目与部门之间要协调的事务较多在国内目前状况，专业管理公司在数量和质量上看，一时还不能适应市场的需求按照项目开发流程，企业一般设置开发、工程、配套、销售和物业等部门，各部门各司其职，分段实施，形成完整的业务链项目公司属独立法人，多从事单一项目的运作(通常是规模或影响相对较大的项目)。企业根据项目开发情况，设立若干个事业部。事业部拥有独立运作项目的权力，从策划定位直至销售均可自主进行，也可对外委托。房地产开发企业在完成项目的前期开发和策划定位、建筑设计工作以后，即可以合同形式，委托专业管理公司承担自开始营造至交钥匙的一切事宜。特点部门制专业管理公司事业部制公司制目录一．集团总部及下属公司的定位二．核心业务管控模式三．非核心业务管控模式四．组织结构设计五．部门职责六．定岗定编七．关键管理流程项目直营化管理形式的利弊分析优点缺点组织结构扁平，结构简单，上下联系简捷，有利于集中优势资源支持主业的发展有利于核心竞争能力的培养，搭建未来业务发展的平台有利于集团对项目部或项目公司的控制部门工作内容单一，不利于培养全面型复合型的经营管理人才投资风险规避的灵活性降低各项目部考虑问题多从本项目出发，容易忽视企业的整体利益，项目与项目、项目与部门之间要协调的事务较多企业内部多级法人体制和过分分权实际上是对组织资源的破坏，是对现代企业制度的错误理解中国国有企业成长过程中一个普遍存在的问题是形成了内部多级法人体制。这造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。更为严重的是多级法人体制实际上形成了多级的投资中心，这种格局是对公司组织资源的破坏，使母公司失去集中配置资源的权威和能力。从内部管理上看，现代企业尽管组织庞大，但内部权力配置上却是相对集中的。母公司承担战略性决策并直接控制投资、财务、融资、人事等，同时在内部统一配置资源。子公司通常作为一个专业化的经营单位负责相关经营性决策。子公司不作为投资中心，仅仅是一个利润中心或成本中心。从组织上看，现代企业是一个多级法人构成的体系。从生产上讲是为了实现经济规模和产品结构需要；从市场竞争上讲是为了占有更大的市场份额；从交易费用上讲是通过纵向的一体化，把外部交易变为内部配置资源。此外还有税务、法律等方面的考虑。中国国有企业中出现的多级法人、多级投资中心不仅是一个利益驱动下自发的过程，同时也表明对现代企业制度认识的误区。这在某种程度上反映了一种盲目崇尚市场控制的理念。看不到组织资源、组织功能的存在；脱离当前中国实际市场资源的状况，过份依赖市场控制；为了实现市场控制付出了过高的组织控制的代价；这可能导致一种最坏的结果，即组织资源破坏产生的组织控制失效和市场资源不发育产生的市场控制失灵。策划、资金及关联度管理是房地产开发过程中的关键点。因此aa应该重点关注这些环节策划销售单位施工、监理、设备供应商等设计单位客户资金资金关联关联关联关联房地产行业关键成功因素及因素间的相关联系策划－前期土地的获取－市场调研－项目评估－项目规划资金－融资－财务管理关联度管理－对设计单位的关联管理－对设备供应商的管理管理－对施工单位的关联管理－对监理单位的关联管理－对销售单位的关联管理－对购房者的关联管理远辰应重点关注的环节项目策划对整个房地产价值链的增值贡献最大，但所占成本较小aa应防止过早集团化。避免各个业务单元自成体系，分散了有限的人力资源；同时集团管控能力尚未形成，集团化不利于对下属公司的控制。现实要求aa集中有限的资金和项目策划能力，加强房地产业价值链上各个环节的关联度管理，把品牌做强，规模做大，即总部实体化、组织扁平化、项目直营化、成本透明化行业趋势规模品牌远辰现状关联度策划资金成本透明化项目直营化组织扁平化总部实体化管理模式“四化”的内涵本部实体化组织扁平化项目直营化成本透明化对房地产业务流程中价值贡献最大的环节和风险大的环节由总部直接运作总部应着重培育项目前期联络能力、营销策划能力、资金运作能力加强总部的人力资源开发力度，完善人才的选用、培养和激励机制减少集团总部与项目基层的管理层级撤并不必要的项目子公司组建项目部前期联络、项目策划提升为总部职能部门，缩短沟通渠道本地项目实行项目部制，外地项目实行子公司制，由子公司负责当地项目实施管理本部直管成为人力资源的练兵基地项目前期策划和对外联络工作，由总部直接负责加强对策划、规划设计、工程管理等环节的监控针对成本发生的关键点，健全完善控制管理制度加强总部审计法务部门的职能和职权，除加强财务审计监督外，积极开展项目全过程审计，以及主要负责人任职审计非核心业务管控模式选择模型确定总部与业务单元的定位采取何种组织结构明确集权与分权装饰业务发展周期股权结构培育期成长期成熟期衰退期全资控股参股总部管控能力下属业务单元经营能力业务的关联性业务的数量其他该业务的重要度业务的相关性低及重要程度不高决定了可以采取分权的组织结构12345目录一．集团总部及下属公司的定位二．核心业务管控模式三．非核心业务管控模式四．组织结构设计五．部门职责六．定岗定编七．关键管理流程三.非核心业务管控模式影响业务单元管控模式选择的因素对子公司的基本控制手段不同性质子公司的控制方式不同时期的控制重点现阶段集团与下属企业的责权划分各类因素对集权分权的影响总部管控能力业务单元经营能力业务的关联性业务的数量该业务的重要度一般强弱弱强强弱少多集权分权业务发展周期业务所处地域成熟前成熟后本地外埠重要对子公司的基本控制手段四类基本控制手段人事控制信息控制考核控制财务控制从控制内容看涉及以下三类决策战略规划决策（发展方向、战略步骤、竞争策略等）资源配置决策（人力、资金、信息资源）业务执行决策三类决策的相互关联性如果集团不能掌握战略规划和资源配置决策权，下放业务执行权可能会一放就乱，如果集团将三种权力全部集中，可能造成一收就死。权限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把双刃剑，在对子公司可以做到严格控制的同时，又极易挫伤子公司的经营积极性。所以说控制的核心是集权分权程度的确定。12345人事控制公平的选拔机制经营班子的产生应建立在公平选拔、评价的基础上，应该在内外部引入竞争机制有效的监督机制对经营班子的考核，应根据业务单元的定位制订全面的考核指标，从多个方面对其进行评价灵活的激励机制针对项目的不同特点，采取灵活多样的激励方式，包括绩效考核挂钩、利润分配、股权激励等。例如，子公司负责人实现盈亏平衡获得基本薪金，实现目标利润获得绩效奖金，超额实现利润参与利润分配•人事管理–控股企业的财务人员由集团直接管理，人事档案在集团，与集团签订劳动合同•工作轮换–对房地产项目的财务人员实行项目任期制，对其他企业的财务人员实行任期制，一般1～3年；•激励方式–岗位工资标准由集团制定，工资和福利待遇由集团进行发放。–财务人员的绩效考核由集团＋董事会＋所在公司共同完成•监督约束–对财务人员实行任期审计和离任审计选择经营者权对财务人员的管理12345人事任免权责说明表职位提名审核审批总裁薪酬考核委员会成员薪酬考核委员会董事长执行总裁、副总裁、执行总裁助理、总监薪酬考核委员会成员薪酬考核委员会董事长集团部门经理主管副总裁薪酬考核委员会总裁或执行总裁集团公司一般员工－集团人力资源部主管副总裁或部门经理下属公司总经理总裁薪酬考核委员会董事长下属公司副总经理下属公司总经理总裁总裁下属公司部门经理下属公司副总经理投资管理部下属公司总经理下属公司一般员工－－下属公司总经理信息控制目的信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。这些信息可以包括市场销售、回款情况、重大合同执行状况等市场信息；财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生产运营信息。了解掌握这些信息并不是为了插手子公司的实际运行，而是为了及早发现问题，防范风险。手段建立子公司CEO、财务负责人向母公司高管人员的定期述职制度在母子公司对应部门之间建立定期述职制度审计也是非常重要的一种信息控制的方法，它具有强制性和事后控制的特点。审计监督：常规、离任、项目审计及非定期审计财务人员集中办公。财务部门不是按不同的子公司来设置科室，而是按财务职责的分工来设置，比如分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使母公司能及时地掌握集团整体的财务状况。利用IT技术自建企业内部信息平台，进行内部的信息沟通和交流。各子公司市场、生产、财务、各类运营信息全部放在内部局域网上，各级管理者根据职责权限不同，通过分级的授权口令进行信息调阅。考核控制考核指标要与子公司在集团中的战略地位相适应效益型企业。成熟业务，为集团提供现金支持，应考核以利润为主的效益指标增长型企业。尝试性业务，关注销售额、市场占有率的增长服务型企业。关注成本和费用对子公司的资本收益的考核，必须考虑资本收益的质量。注重现金流量，防止子公司虚报利润。财务控制财务人员的控制财务信息的控制财务资源的控制预算管理投资管理资金管理资产管理重大购销