国大药房的管控模式与品类营销策略

国大药房的管控模式与品类营销策略国大药房的管控模式与品类营销策略国药控股国大药房周洁目录战略的意义Ø成为怎样的企业Ø外部发生了什么Ø内部具备什么Ø选定战场Ø如何赢取胜利Ø盈利源于何处Ø如何推进落实愿景愿景外部分析外部分析内部分析内部分析战略定位战略定位战略实施战略实施竞争战略选择竞争战略选择商业模式商业模式为什么需要战略•帮助组织获取竞争优势：–给整个组织指明方向–凝聚整个组织的注意力和资源–共同语言，考评体系，以及持续改善系统–把组织的一切看不见摸不着的东西与具体的战略目标和战略行动联系起来–指导组织的资源调拨没有战略的组织就像没有舵的船，只能原地打转经营企业就像驾驶公共汽车•《爱丽丝漫游奇境记》–Alice:Wouldyoutellme,please,whichwayoughtItogofromhere?–CheshereCat:Thatdependsagooddealonwhereyouwanttogetto.–Alice:Idon'tmuchcarewhere---–CheshereCat:Thenitdoesn'tmatterwhichwaytogo.“如果你自己都不知道要到哪里去，没人能够帮你到达那儿！”“如果你自己都不知道要到哪里去，没人能够帮你到达那儿！”战略愿景为什么存在完成使命时遵循何种准则渴望成为怎样的企业有哪些中短期、阶段性目标战略实施起点——业务界定–那些客户给你带来最大利润–你最重要的产品（服务）是什么–你最重要的销售渠道是什么–你最与众不同的战略性综合实力是什么–你有与战略资产攸关的其它战略资产吗？家庭健康顾问商业模式商业模式描述企业：1、从事什么活动2、如何从事3、什么时候从事并据此为顾客提供他们愿意付钱的产品/服务，从而获得利润商业模式制定商业模式制定商业模式制定考虑因素如何获得如何获得销售规模销售规模如何持续如何持续保持盈利保持盈利如何如何支付成本支付成本商业模式核心组件财务财务内部管理基础设施产品/服务客户实施选定商业模式所需要的组织资源和能力实施选定商业模式所需要的组织资源和能力核心实力核心实力与其他公司和机构的合作关系与其他公司和机构的合作关系合作网络合作网络如何把公司资源转化为产品和服务如何把公司资源转化为产品和服务活动体系活动体系公司的产品和服务及其为客户解决的问题公司的产品和服务及其为客户解决的问题价值主张价值主张公司如何与客户交流沟通，如何把产品和服务传递到客户手中公司如何与客户交流沟通，如何把产品和服务传递到客户手中分销渠道分销渠道与客户关系的性质、强弱、频率等特征与客户关系的性质、强弱、频率等特征客户关系客户关系清晰办公室公司服务的客户清晰办公室公司服务的客户目标客户目标客户实施一个商业模式需要的成本实施一个商业模式需要的成本成本结构成本结构实施一个商业模式需要的成本实施一个商业模式需要的成本收入来源收入来源客户价值•价值组成–功能——产品/服务能给顾客做什么–价格——要花顾客多少钱–可得性——在顾客需要时是否有–便利——方便购买与使用？–关系——总体客户体验如何创造客户价值为客户提供独有的价值是一个企业存在的唯一理由提供独有价值提供独有价值寻找能提供的独有价值寻找能提供的独有价值关掉它关掉它市场趋势市场趋势价值主张目标客户核心组件产品服务客户客户价值主张分析与目标客户客户价值主张包含：l还能很好满足客户需求？l还清楚客户如何看我们价值主张？l竞争对手价值主张类似？l竞争对手服务我们的客户水平？目标客户细分：l我们熟悉客户和他们的需求？l哪些客户群可能不久将离开l客户细分已多久？契合变化否？15盈利模式：国大药房需要通过强化集采能力提升毛利率，以总部优势获得更高业外收入和加盟利润。提升商品毛利率，针对能提升门店盈利水平的商品，如OEM商品（包括贴牌和专销类产品）、能为门店带来销售规模的品牌药。国大药房应该通过总部商品系统规划，以规模效应进行集中采购，实现“低成本+高毛利=高利润”的盈利模式。加大非商品收益能力，国大药房应该充分利用总部优势，通过总部规模和品牌优势与对手进行强势谈判，在业务外收入和加盟利润等方面获得更多利润。社区便利店：根据社区便利店商品规划，可以为国大药房带来盈利商品类别销售结构品类销售结构平均毛利率药品集采品牌产品品牌产品一般商品OEM（贴牌、专销）非药品含保健品、药妆、器械等合计—盈利模式大健康店：根据大健康店商品规划，可以为国大药房带来盈利目录一个典型市场细分的工作流程获取对消费者需求、购买决策驱动因素的深刻认识获取对消费者需求、购买决策驱动因素的深刻认识明确市场细分的目的以及对最终结果的假设明确市场细分的目的以及对最终结果的假设定义和选择目标细分市场定义和选择目标细分市场Ø召开领导小组研讨会Ø对已有消费者资料简报的初步分析Ø对竞争对手的初步分析Ø召开定性消费者访谈或座谈会了解其需求、使用行为、满意度等等Ø内部数据分析以期了解服务于不同消费者的内部成本，推算不同消费需求的利润回报Ø实施消费者调研以收集有关其需求、行为、满意度等完整的信息Ø了解细分市场的大小、机会潜力Ø构画目标细分市场轮廓用于今后实施定向营销计划活动：Ø明确的项目目标Ø假设的细分市场Ø细化的工作计划Ø确定谁是购买的决策者Ø消费者需求、购买动机的清单Ø初步的利润回报分析Ø更进一步的细分市场假设Ø对第三从优的具体设计Ø定型的市场细分及定义Ø经过严密科学评估后选定价值目标细分市场Ø初步明确对目标细分市场的商业机会成果：国大的品牌定位与客户定位目录品类营销策略•品牌商品：吸引客流•高毛利商品：创造利润•我的地盘谁做主？•大中小分类；价格带；卖点•销售占比、毛利占比•年度销售、毛利预算•指标分解与考核•陈列•培训•促销•过程跟踪与定期回顾•盈利模式商品管理模型公司商品线店型商品线店型商品配置门店分类品类组合品类评估商品分类““人人””字字模型模型改善提升优化商品前台管理，通过不同的店型配饰，最大程度的满足顾客需求；商品后台管理，通过商品的绩效评估、品类的组合，提升企业的收益。通过二者不断地改善、提升和优化，最终形成既符合市场又有良好收益的商品线。商品管理模型商品组合策略经营目标商品组合品牌在品类角色的组合纵坐标：品类的角色横坐标：商品的品牌度（毛利率）通过组合配置，满足市场的同时提升企业盈利能力。价格带管理20%50%30%价格带可依据品类中价格带销售量来分析调整高中低超低价格带销售量毛利组合管理商品毛利组合毛利组合管理低毛利低毛利中毛利中毛利高毛利高毛利品类策略预算定价策略价格政策促销管理检讨纠偏品牌合作品牌商的界定品牌合作选择品牌商的理由选择品牌商的理由国大品牌对品牌商的需求国大品牌对品牌商的需求规模化优势带来成本降低的需求（品牌商品的全国高集中度和认可度）规模化优势带来成本降低的需求（品牌商品的全国高集中度和认可度）品类做大、持续发展的需求品类做大、持续发展的需求顾客对品牌的需求顾客对品牌的需求品牌合作品牌合作商的选择：奥运盈利模式、共同的需求与出发点。合作的基础合作的基础共同的品牌提升需求共同的品牌提升需求共同的顾客群共同的顾客群共同的规模化优势需求共同的规模化优势需求品牌合作合作双方合作双方共同共同资源投入资源投入合作品种在同品类中市场份额增加国大药房销售份额比同业态中提升合作品种在国大药房销售总量增长品牌合作合作预期目标：我们可以做更多…我们可以做更多…共同开展国大药房的市场研究、产品与服务组合设计开展品类与货架空间管理的合作统一策划全国性主题促销活动固化销售份额、共同达成销售目标国大系统内统一的商务政策、终端政策共同分享零售终端信息品牌合作我们的伙伴2009年：拜耳（感冒类）拜耳（感冒类）勃林格（呼吸系统类）辉瑞（ED类）辉瑞（ED类）中美史克（感冒类）中美史克（感冒类）09年伙伴09年伙伴我们的伙伴2010年：上海强生制药有限公司Johnson&Johnson（感冒类）西安杨森制药有限公司Xian-Janssen（外用及胃肠道）中美天津史克制药有限公司SK&F(GSK)（感冒类）礼来国际贸易（上海）有限公司(Lilly)（ED类）山东东阿阿胶股份有限公司(DongEEJiao)（补血类）山东博士伦福瑞达制药有限公司(Bausch&LombFreda)（外用眼科）辉瑞制药公司健康药品事业部（原惠氏制药有限公司）(Wyeth)（维生素类）辉瑞投资公司(Pfizer)（ED类）分享（辉瑞ED类）：品牌在所处品类中的优势地位及顾客对品牌的强烈认知；品类在市场上目前的增长潜力；借助国药平台优势，渠道归拢带来的整体采购成本大幅降低；供应商资源在前台的充分落地。国大平台的快速发展。全国连锁的规模优势：资源放大效应。合作案例分享东阿为2010年突破性的品类整体合作。预计通过合作，整体阿胶品类增长40%；东阿产品销售额实现85%的增长。全国收益2010年预计较2009年提升200万。成功关键点：品牌在品类中的优势地位；双方合作创新模式在前台的实际活动落地。国大平台快速发展。合作案例分享东阿阿胶（养身补血类）目录国大经营管控模式盈利模式盈利模式运营模式管控模式管控模式商业模式商业模式管理管理家庭健康顾问专业+便利专业+超市专业+药妆商业模式家庭健康顾问盈利模式家庭健康顾问运营模式家庭健康顾问蓝色部门为总部到区域公司垂直管理部门管控模式