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1现代营销理念与策略组合2目录•现代营销理念和原则•解读现代营销模式•市场策略规划与动态组合3同质化恶性竞争的困境•赔本挣吆喝——价格战•对渠道和终端依赖——终端战•广告一停，销量就滑——广告战•赔了夫人又折兵——促销战4营销人的郁闷1、欲振乏力、难以为继–原有市场难以扎根、新市场难有起色2、穷兵黩武、孤注一掷–比拼资源，赌徒心态3、黔驴技穷、疲兵耗战–一味强调执行力4、有心杀敌，无力回天–营销费用持续上升，而利润空间不断下降5不确定的超竞争状态•影响竞争的变量增加，且各变量的变化速度越来越快•战略互动明显，高强度和高对抗•竞争优势的暂时性和动态性•信息基础上的动态博弈•强调应变创新的速度与能力•基于系统运作效能6建立战略营销思维•第一层：见招拆招：–一招鲜，吃遍天•第二层：策略组合：–胜招不如求势•第三层：战略营销：–求势不如谋局7营销思维的转变从竞争导向到顾客导向从投机导向到能力导向从单点导向到整合导向从扩张导向到效能导向8营销新原则以理念决定未来以结构产生能量以协同提高效率以精细深化关系以规范保证持续9目录•现代营销理念和原则•解读现代营销模式•市场策略规划与动态组合10解读营销模式一、“关系”——“直接”——“地面战”二、“知识”——“方案”——“顾问式”三、“速度”——“价值链效率”——“动态博弈”11一、关系—直接—地面战•“关系”：关系营销（Relationshipmarketing）是九十年代以来基本营销原则，注重多次交易和顾客终身价值，发展伙伴关系。•对关系的理解：•深化顾客关系、积累顾客资源，提高顾客价值–衡量客户价值的标准：规模、结构、认知（持续、相关、推荐购买）客户资源=客户资产？–深化客户关系的路径：提供价值（客观与主观）、沟通（接触、对位和持续：成功往往在再努力中）12•“直接”：1、直接接触(统一、TCL、P&G、戴尔)重心下移，扁平化、强化终端发展“一对一”关系事件营销一、关系—直接—地面战13•“直接”：2、相互融合：和顾客零距离愿景营销—许你一个未来（大雁南飞）、体验营销—麦当劳叔叔搞生日聚会、服务营销—关键在于定位：海尔精细服务、TCL快速服务、某酒店的仆人式服务、王永庆卖米精细操作——顾客数据库；CRM；3、整合传播就是提炼、归纳、整理、集中：一、关系—直接—地面战14“地面战”：1、“空袭”的4P模式：产品——无中生有的差异化、泡沫式概念价格——频繁的、粗放的价格战渠道——高端放货、终端乏力的渠道结构推广——密集轰炸、文不对题一、关系—直接—地面战15“地面战”的4P模式：•产品：–回归产品本身；实实在在的产品力；–关键在于对产品的理解,尤其是功能性产品•价格：–有节奏的、结构化的价格变动•渠道：–掌控渠道、决胜终端的网络建设•推广：–融入消费者生活形态的事件推广，营造服务品牌一、关系—直接—地面战16二、知识—方案—顾问式“知识”：–把知识卖出去；注重产品中的软性因素–旨在提供依据，诱发购买•（“爱得买”法则、整合产品卖点、知识型导购等）–专业性营销，需要高素质团队，营销核心竞争力之关键•（饲料营销工程师的故事）17“方案”：–为顾客提供解决方案，提供功能实现服务–以顾客问题为导向，解开“心结”–（饲料企业的区域性封闭产业链运作模式）“顾问式”：–转换角度，充当顾客的顾问–互动中解决问题–实现顾客利益的最大化–（和尚与梳子的故事、灯具老板的故事）二、知识—方案—顾问式18三、速度—价值链效率—动态博弈“速度”：卖“活鱼”的概念；保持时间附加值（两个猎人的故事）“时间差”的竞争优势（卡西欧的策略和手机的时装化）准确理解“速度”整体速度（系统速度）；有节奏的速度19“价值链效率”三、速度—价值链效率—动态博弈•厂商价值链一体化，构建营销链•制造商垂直延伸和流通商的后向整合•信息联系和计划周期缩短•信息替代库存，商、物流分离（戴尔的营销模式、JIT的物流体系、渠道库存的管理）20市场竞争的实质•现代企业竞争不再是单个企业或产品间的竞争•而是各企业所构建的产业价值链间的竞争•企业需要建立基于价值链的整体竞争战略21基于战略的整体营销观企业整体竞争战略R&D管理战略运营管理战略深度营销战略内部后勤市场营销外部后勤生产活动企业基础设施研发采购人力资源管理服务供应商价值链供应商价值链供应商价值链供应商价值链供应商价值链渠道价值链供应商价值链供应商价值链买方价值链22管理型营销价值链•定义：由具有规模、实力、品牌和影响等综合优势的渠道成员（厂家或代理商），通过系统管理，将多数分销商联合形成战略协同关系的营销渠道•优势：–居于主导地位的厂商承担“管理者”职能，协同效率高–有力化解冲突，渠道成员相对稳定，利于长期发展–功能互补，合作基础稳固，关系紧密–营销资源共享，互惠互利，责任利益相对对等23•加强渠道、终端的有效联系，构建营销价值链•深化关系，谋求营销链系统协同效率–各环节分销效率的提高–企业与渠道价值链协同效率–改善渠道价值链的增值性（与用户价值链的协同）–提高产品和服务的有效差异性深度营销基本思想24深度营销基本思想（续）•强调深化客户关系，开发客户价值•强调市场的精耕细作•强调集中和滚动、渐进和持续市场拓展方式•强调营销价值链的动态管理•强调有组织的努力，注重营销队伍培养25做业务简单交易关系（短期行为）做市场维持、深化、发展关系（未来的长期行为）粗放式扩张的市场运作提高“单产”为目标精心培育与发展市场的精耕细作单枪匹马的猎手业余选手种田的行家里手职业化团队深度营销三个基本转化26企业深度营销基本模式核心经销商零售商B零售商C零售商A补货付款付款补货派出客户顾问1.指导2.帮助3.约束4.激励派出理货员1.促销2.理货3.服务4.信息2728核心客户全面服务支持体系厂商资源市场环境客户顾问核心客户商流：价格/订货/风险分担/促销推广/广告/售后服务/网络改进/员工培训信息流：市场信息分享/信息流建设/信息反馈/专项市场调研协助物流：计划预测辅导/订货流程改进/进、销、存管理指导/优化配送流程资金流：结算支持/费用控制/现金流管理/财务规划/应收帐款管理29集中原则攻击弱者与薄弱环节原则巩固要塞，强化地盘原则掌握大客户原则未访问客户为零原则ARS的五大原则30“动态博弈”“移动靶”优势，持续变革竞争的不确定与多个竞争主体背景下的策略选择营销竞争力的递进（厂、商、消费者三者博弈、与竞争对手博弈）三、速度—价值链效率—动态博弈31目录•现代营销理念和原则•解读营销模式市场策略规划与动态组合32区域市场营销的误区•欲速不达，未建立起利基市场前盲目拓展即全国市场•没有明确其区域市场目标，做成“夹生饭”•缺乏中长期规划，市场运作盲目、随机性强•没有周密的实施计划及各种应变措施•各区域市场之间缺少协调呼应•未能把握进入区域市场的最佳时机和方式•缺乏针对性营销策略组合，导致疲兵耗战•未能全面巩固与维护区域市场33目标市场策略框架A.目标市场的分析与规划B.策略设计与动态组合C.目标市场的有效突破D.把握营销传播重点和节奏34A-1、认知目标市场的背景•人口统计–性别、年龄结构、教育水准、职业、家庭人数、人口数和增长率等，•经济环境–现行收入、消费结构和指数等•法律和经营环境–政策法规限制和当地职能部门效率状况等•社会/文化环境–当地价值观念、风土人情、文化传承等35A-1、认知区域市场的背景•目标市场规模分析和潜力分析：•成长周期中，目前所处阶段的分析：•相应产品和服务结构和同质化程度：•目标市场渠道结构和终端状况：36A-2、解读目标顾客•给消费者一个理由–消费心理把握与产品价值定位–使用者、购买者、决策者和参谋者等角色–各自消费价值的体现•结合市场渗透曲线，分析目标消费者–明确自身位置–确定下一个目标人群–如何跨越之间的沟壑•与对手的区隔与差异37A-2、解读目标顾客1.发烧型：–追求最新技术和产品，数量有限2.先锋型：–有远见和追求，为人先，愿用接近成熟的技术和产品3.实用型：–早期成熟用户，实际，倾向名品，而不愿冒险4.保守型：–较传统，不接受新技术产品5.怀疑型：–固执、怀疑38例:保险顾客动机分析1.理智型：–求实与求廉2.诱发型：–随大流或经他人鼓动说服3.被迫型：4.情感型：–家庭责任、友情等5.趋时型：6.投机型：•为不正当利益，引发道德风险39例:保险顾客态度分析1.习惯型：意识强、经验多、迅速投保2.理智型：准备充分、主观性强3.经济型：价格敏感、倾向还本型险种4.冲动型：易受影响、喜新厌旧、凭兴趣5.被迫型：受法律等强制6.怀疑型：谨慎、疑虑7.消极型：非法、投机和诈骗8.被动型：无所谓，被动接受40A-3、目标市场的竞争分析1.竞争者数量及其差别程度：2.识别企业竞争者3.判定竞争者的目标：–通常有：目前获利的可能性、市场份额增长、先进流量、技术领先和服务领先等–竞争者的目标是由多种因素共同影响和确定的，包括规模、历史、目前的经营管理和经济状况。4.评估竞争者的优、劣势：41A-3、目标市场的竞争分析5、评估竞争者的反应模式：•从容竞争型：–没迅速反应或不强烈•选择型竞争者：–只对某类攻击反应，而对其它则无动于衷•凶狠型竞争者：–对任何进攻迅速而强烈的反应•随机型竞争者：–任何特定情况下可能会也可能不会作出反击42A-3、目标市场的竞争分析6）选择竞争者以便进攻和回避1．强竞争者与弱竞争者：–瞄准较弱的，成效高，投入少，不利能力发育。2．近竞争者与远竞争者：–进攻同质者，打压近似者3．“良性”与“恶性”竞争者：–与好的竞合，做大蛋糕–攻击坏的，维护利基43决定竞争定位•资源和能力决定竞争定位•市场竞争地位分四个类型：经营资源大小竞争能力高领导者补缺者低挑战者追随者44决定竞争定位1.市场领导者•最大资源，如施乐（复印机）、IBM（电脑业）、丰田（汽车）、可口可乐（软饮料）、麦当劳（速食业）。2.市场挑战者•处于第二、三位，逊于领导者，如百事可乐、福特、肯德基等。3.市场补缺者•仅拥有有限的资源，但是在某些特殊的细分市场，享有独特优势4.市场跟随者•与领导者有相当大的差距，扮演模仿角色。45针对竞争对手的策略组合•市场领导者的有效防御策略•市场挑战者的进攻性策略•市场跟随者的紧随策略•市场补遗者的利基策略46领导者的有效防御策略•防御战的3条基本方法：里斯和特劳特的《营销战》–只有领先者才可考虑防御，最佳防御是不断进攻自己；–随时阻止对手的攻势•扩需守邑策略：–扩展需求、产品创新，多渠道、市场延伸和忠诚客户等•有效区隔策略：–品牌塑造、产品提升、进入壁垒、竞争规则等•积极防御策略–坚壁清野、围魏救赵、持续领先47挑战者的进攻策略•高举高打，正面进攻•集中优势、攻击薄弱环节•嫁接资源、区域滚动•具体策略：–价格、产品、服务、传播48跟随者的生存策略•北极狐策略、半个园创造：•具体策略：–模仿贴近、紧随其后–有距离跟随，主要方面贴近、但相对多元化–有选择跟随，人有的跟随，己优的差异49补缺者的利基策略•集中力量在某些忽略的细分市场上专业化经营•理想的利基具有如下特征：1.有足够的市场容量和购买力。2.市场有发展潜力3.对主要竞争者不具有吸引力4.具备独特的资源和核心能力5.已建立良好信誉，足以对抗竞争者50定位与竞争战略竞争地位领导型挑战型专攻型跟随型竞争战略市场目标市场占有率利润、名声市场占有率利润、名声利润基本方针全方位化差别化集中化模拟化竞争领域事业概念经营理念需求及经营资源的差别化需求及经营资源市场的集中化低价位导向的市场市场策略组合政策准则周边扩大同质化非价格对应差别方法特定市场内的小型领袖低价格对应目标市场所有市场选择差异化市场特定需求/焦点市场低层次市场市场组合全面促销全线产品中高价格和品质与领导型不同的差别化市场组合特定需求的市场组合临机应变型的市场组合51A-4、目标市场的科学规划竞争格局市场质地（容量与发展潜力）竞争性市场开发性市场利基性市场发展性市场优势弱势小大高低52营销策略的选择•利基性市场–精耕细作