房地产项目设计阶段的成本优化

房地产项目设计阶段的成本优化管控交流重点与目的结合本人多年来从事设计成本优化的点滴经验并借鉴国内外其它优秀房企设计成本优化的思路，通过对经典案例分享，详解建筑、结构、机电、景观、装修等各专业设计成本优化的管控点，并从设计成本管控盲区及教训中汲取经验。一、成本管理的思维与理念三、住宅产品关键环节的管控：实操案例与经验分享二、设计成本的管理思路及方法회사소개1.一、成本管理的思维与理念1、设计阶段的成本对总投资的影响至关重要房地产项目建设过程包括决策定位、设计和实施三大阶段控制成本的关键在于决策定位和设计阶段（包括选材用料）定位与设计阶段影响整个房地产项目投资在80%以上工程阶段（包括合约和实施阶段）影响20%而项目设计费只占到工程全部费用的2%-4%。（一）设计优化的价值与意义设计成果（设计院）房地产设计师（沟通、协调、监控）成功失败好差初投资运营成本进度成本品质产品的质量营造的建筑空间的环境质量之一：成本控制的平衡观2、树立两个正确的成本观之二：积极的成本控制观成本管理活动应把成本效益观念作为支配思想，而不是从简单狭隘的节约和减少成本的观念出发，要从“投入产出比”的分析看待成本的必要性与合理性。3、两种策略针对不同的产品和不同的定位采取不同的策略。不均衡使用成本，实现成本价值最大化4、两点管控原则1、合理使用功能性成本；严控结构性成本；重点投入敏感性成本（不平衡使用成本）2、凡是控制成本：后果会带来客户抱怨，累计叠加导致品牌美誉度降低的，都是失败的成本控制1、不重视设计阶段的成本控制2、设计阶段的时间控制结论：项目设计过程的项目管理是围绕着这两个最终成果而展开的，而方案设计阶段占据了整个设计阶段的大部分时间。（二）当下房地产设计阶段管理现状及问题剖析设计过程两大阶段方案设计扩初设计（个别项目并报批）施工图设计报建文本（报批）施工图（审查）成本控制的目标是通过全过程的设计优化实现的，设计优化让建筑价值最大化。3、房地产市场调整不断深化，开发的微利时代已经到来，优化成为必不可少的一环。名词解释优化设计（optimizationdesign）：从多种方案中择最佳方案，追求方案的进一步合理化，思维围绕既定重心（品质与成本），通过一系列的方法和手段获取最优结果。思维是一个分析、比较的过程思维是一个处理问题的过程，一个发现问题和探索问题的过程思维是一种理解、沟通、分析、创新等系列活动的总称。优化过程中将技术与经济结合起来，通过对产品的功能分析达到产品适当的价值，以最低的成本去实现产品的必要功能。功能不变，成本下降。功能大幅提高，成本略有增加。功能提高，成本降低。功能略有降低，成本大幅降低。功能提高，成本不变。价值工程追求高性价比功能（或效用）（F）成本（或费用）（C）价值=设计优化强调的是产品的“优生优育”，尽量减少产品“怪胎”出现，就必须要将优化环节置于项目的初始端，未雨绸缪才有意义。二、设计成本的管理思路及方法（一）房地产设计管理体系下的成本管理1、房地产开发运营的框架图从图中可以看到影响成本管理的关键流程阶段2、设计成本优化涵盖专业与内容界定全过程：内容涉及前期策划和设计阶段（项目策划、概念规划、方案设计、初步设计、施工图设计）全专业：涵盖建筑、结构、机电、消防、景观、装饰等多专业以及泛光照明、项目的标识及导视系统（VisualIdentity）等。3、设计成本优化职责划分地产公司：主导产品设计成本优化设计研发中心（设计部）制定优化工作内容计划及时间节点，明确优化工作流程。成本部配合材料含量（混泥土量、含钢量）等指标的搜集、统计、测算，并负责限额设计指标的执行与落实。开发部、工程部、商管部、营销部、物业部等多部门参与。设计院：设计成本优化的配角和执行者。（二）设计优化方法1、设计优化的事前控制（1）设计部配合开发部前期介入与政府博弈设计部配合开发口外联进行前期土地谈判工作、对相关设计条件及有关配套设施的详细技术条件仔细分析与研究、趋利避害，好的因素多多争取，对那些不利的条件的因素尽可能规避。设计优化的事前控制设计优化的事前控制核实基础资料的准确性、可实用性、否则会产生无数后患。地形图、红线图水文地质气象资质如山地等复杂地形的通过地质灾害报告拟建工程周边的建筑物、道路及管线现状资料周边有无规划建筑物、市政道路的接点关系及市政给排水管线、能源管线、电力及通讯等管线与小区接点关系的资料场地靠城市主干道一侧是否有排洪沟场地的初步或详细地勘报告等设计优化的事前控制案例1：广州机场路万科园高层住宅：由于地勘报告不准确，在基础施工时，遭遇溶洞，顺着基桩灌下去近百吨混凝地“泥牛入海”后来采用基桩穿过溶洞一直打到基岩才得以补救。案例2：南京栖霞区，开发商接手的地块之前是某铁合金厂，开发前不得不挖1-5米进行“消毒”处理，更换土壤费用近5000万。设计优化的事前控制设计优化的事前控制选择设计院——易于管理、态度重视、水准上乘、市场口碑好选择专业负责人——业绩、经验、负责意识、成本意识、服务意识强合作单位的管理——建立设计资源的考察、选择、评价管理标准，对资源动态管理。流程：选择考察→入库→招投标→评标→定标→评价（完成项目后）→进入设计合作伙伴资源库（2）选择一个优秀的设计团（3）标准合同的效用在国标的基础上，增加了对设计单位的一些约束性条款（补充合同《施工图设计承诺》），着重强调设计公司应承担的风险，避免无效成本产生。案例：设计优化的事前控制标准合同两个版本的意义《方案标准合同》意义在于方案可以委托跨地域或境外公司完成，追求品质最佳。《施工图设计标准合同》侧重强调钢筋混凝土的限额设计及设计院承担的设计风险。施工图委托项目当地前前3甲设计院完成报批报建工作，确保施工期间现场配合与服务。设计优化的事前控制设计优化的事前控制合同奖罚分明要有利于甲方意图的达成限额节省部分按10-20%作为奖励，变要我做为我要做，实现双赢。2、设计优化的事中控制2.1概念及规划方案阶段的三原则之一：非销售物业配套低效资产配置最小化原则设计优化的事中控制之二：场地规划合理化的原则管理制度设计优化成果实施管控流程设计标准场地规划设计成本控制设计优化的事中控制案例1：XX世纪旅游城场地原为山地，平均高差30-50m，通过“削峰填谷”改造成建设用地。“尊重场地的原始地形地貌，建筑布局随山就势，力求建筑与环境融为一体”案例2：宁波象山项目项目位于海边,几个组团位于山坳。之三：场地土方平衡的原则平地—处理好场地排水坡地—关注土方量经济合理土方量标高成本工期设计优化的事中控制案例1：重庆照母山项目场地高差近100M的山地，利用场地高差塑造多个台地做成地下室或半地下室，避免了大量填方出现。案例2：广州佛山世纪莲体育中心(德GMP）项目由3.7万人体育场与2800人游泳馆组成。2.2（扩）初步设计阶段建筑专业优化控制点：优化单体的布局关注使用效率户型的实用率地下室的停车效率减少无效空间设计优化的事中控制结构专业优化控制点：优化地基处理基础的选型及设计图结构体系的确定及主要平面布置图结构模型及计算系数的取值标准层的布置地下室的布置结构转换层的布置深基坑支护地勘报告等设计优化的事中控制机电专业优化控制点：水、电、暖通、空调的系统方案及负荷容量计算书配套设备用房及相关技术参数供电方案选择高压器容量的控制等暖通空调冷热源的选择等设计优化的事中控制小结：各专业应提供多方案做技术性、经济型、时间性比选后择优。设计优化的事中控制2.3施工图设计阶段2.3.1图纸自审、审核、复审三位一体（制度化）在很多房地产公司常将施工图的设计管理工作授权给项目公司完成的，所以要将产品的质量、成本管理管控到位，建立健全的图纸审核制度尤为重要。审核自审复审成本部设计公司设计部设计优化的事中控制2.3.2实现后期现场设计变更最少化的几个行之有效的办法：做好产品前期研究工作安排合理的设计周期设计费合理取值设计优化的事中控制2.3.3主要材料定板、设备选型的成本策略设计优化的事中控制主要材料——外立面材料、装修（软装硬装）材料、景观苗木选型设备选型——电梯、空调中央机组、冷却塔、锅炉、水泵、变压器评审比选决定高性价比建立长期战略合作伙伴实现双赢设计优化的事中控制策略小结：1、概念及方案阶段成本优化重在定性。2、施工图阶段成本优化定性与定量并重。3、项目竣工后回访、总结、反省，评估设计优化效果。（设计成本优化的事后控制）设计优化的事后控制附：1）研发中心架构及各专业的岗位职责一览表2）集团总部与项目公司产品研发职能的划分与界定3）产品研发中心和项目公司工作授权表设计优化的事后控制（三）设计优化成果的落地与实施管理制度管事设计标准管控流程设计优化成果实施管产品管人1.健全的流程管理责任制度是基础2、完善的甲方设计标准3、强有力的管控流程是保障3.1流程的意义与作用流程管理是企业从粗放型管理过渡到规范化管理直至精细化管理的重要手段。流程是任何企业运作的基础。流程为中心的管理方式，可极大地提高事务的受控程度。流程中的每个人并负起各自的职责，促进团队合作。具有法律效力的文件下达给相关部门。3.2流程表（某地产公司研发中心工作流程）4、落实责任人，纲举目张常见房企二级与三级管理体系：项目公司技术总部A、如恒大区域公司战略总部B、如万科项目公司（执行）（技术）（执行）案例1：万科——对项目老总采取考制，包括安全考核、营销考核、施工图质量考核（限额设计），年终评比按制度奖惩，所以领导的成本意识强会带动全员成本意识的提高，限额指标的完成即是设计成本优化的结果。案例2：一般公司——将设计优化成果落实的执行人定为项目公司设计部经理（总工室主任），负责按开发计划制定各设计阶段的报建时间节点提交总部，总部将各阶段优化意见返回项目公司落实。对设计部经理（总工室主任）年终考核，总部占60%权重，以此督促或强制其执行。1、工作分工研发中心：(1)对集团设计业务进行全面管理和资源调配。(2)负责对集团下属各项目的设计进行后评估。(3)负责集团各公司的规划建筑、室内方案、景观方案、概念及扩初阶段的设计业务，及全过程管控和指导。(4)制定设计管理流程制度和设计标准。(5)负责集团各项目设计业务合同经审批。(6)定期抽查各公司设计制度执行和设计管理情况。(7)负责审查各公司报送的各阶段设计成果。(8)负责对设计管理人员进行制度、流程、及专业知识的业务指导和培训。（四）研发中心与成本中心的工作关系（如何分工，衔接，互动？）2、工作衔接一般公司——成本中心以宏观（★）控制为主，微观（▲）执行在研发中心。恒大——成本中心宏观、微观兼顾；研发中心负责成本中心方案把控之外的成本控制。链接：1.设计成本质量控制中心审核流程规定2.主要方案报审流程图解3、工作互动待项目目标成本编制后，研发中心与成本中心，主要针对建安工程中的分部工程成本进行论证与优化，同时对室外总平、公共设施配套工程，发掘优化空间。当施工图概算出来后如超目标成本，两个部门重复上述工作，直至目标实现。회사소개1.三、产品关键环节的管控：实操案例与经验分享（一）规划总图成本优化1、总图概念规划设计创造价值最大化结论：在控制成本低的阶段进行控制，加强预控。结论：若产品研发阶段将成本控制了70%，那么总图就将成本控制了50%。总图景观构架与格局产品形态和空间品质物业管理成本的基础决定决定决定总图的作用2、多业态组合拉升土地价值实现高溢价在容积率一定的情况下，采用多种产品组合，提升溢价空间，进而拉升了土地价值。业态按含金量划分：商铺＞独联别墅＞联排别墅＞花园洋房＞接地底跃＞电梯顶跃＞电梯洋房＞高层洋房容积率分布及产品组合容积率0.5-1.5高层、小高层、花园洋房、别墅容积率2.5-3.5高层容积率1.5-2.5高层、别墅、花园洋房容积率3.5-4.5高层、超高层3、外联攻关利用调规化不利为有利3.1突破限高建筑限高是土地出让时的规划条件之一，限高分为航空限高和规划限高两种。前者常常是强制性规定，无法改变，而后者在项目总容积率保持不变的情况下通过外联攻关有突破的可能性3.2住改商商住地块如无明确的商与住比规定，可