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第五章市场细分与目标市场策略一、市场细分（一）什么是市场细分？市场细分就是把某个产品市场按顾客需求上的差异划分为一系列细分市场的过程。市场细分是50年代中期美国市场学家温德尔·斯密(WendellR·Smhh)总结了企业界市场营销的实践经验后提出来的新概念。西方市场学认为市场细分概念的形成经历了三个历史阶段，这是与现代市场营销概念的形成相一致的。1、大量营销阶段大量生产——大量销售——大量消费2、差异营销阶段差异化生产——差异化销售——差异化消费3、目标营销阶段专业化生产——专业化销售——个性化消费三次管理革命：20世纪上半叶:效率——美国（泰罗）科学管理革命——大量营销20世纪50、60年代:质量——日本全面质量管理革命——差异营销20世纪80年代:配送——全球物流业革命——个性化营销二、市场细分的客观基础1、顾客需求的异质性2、企业资源的限制和竞争的有效性三、市场细分的实践意义案例：高露洁的目标市场选择高露洁在进入牙膏市场时，根据牙膏能给消费者带来的利益，将牙膏市场基本分为五种类型：第一种为经济型：经济型购买者多为低收入成年人，高度自主，注重价值，主要寻求的利益为低价。这类购买者认为所有的牙膏都大同小异，因而对品牌无特殊偏好，只购买促销降价品牌；第二种为防蛀型：防蛀型购买者寻求的利益主要是为预防龋齿，购买者多为有孩子的家庭,这类购买者一般购量大，比较看重质量和品牌，购买行为容易受广告影响；第三种为防病型：防病型购买者寻求的利益主要是为防治牙周病和牙齿过敏等，主要寻求利益为治疗效果，这类购买者多为中老年口腔和牙病患者，性格独立，多倾向保守；第四种为美容型：美容型购买者主要注重牙齿洁白和美容效果，主要寻求利益为洁白美观的牙齿，此类购买者多为吸烟者，善于交际，性格积极。第五种为口味型：口味型购买者主要注重气味和外观，品牌决策者通常是女性和儿童，他们喜爱清凉薄荷及各种果味牙膏。1、有利于发掘新的市场机会2、有利于集中优势资源，提高竞争力。3、它有利于快速准确调整营销策略第二节市场细分的依据（Word文件：市场细分的依据和原则）文化细分欧洲型：严谨——方门，白色调文化亚洲型：典雅——圆弧门，淡雅色美洲型：华丽——宽体流线造型，金银色民族文化细分：日本——精致德国——精良法国——浪漫英国——古典美国——豪华中国——典雅？神秘？案例：对海滨旅游的游客的进行细分：1、游泳、冲浪2、观光、休闲3、海滨小产品、小吃4、娱乐市场机会：海滨旅游、休闲、娱乐产品目标市场选择一、什么是目标市场？企业在细分市场的基础上，根据企业实力和目标，判断和选定要进入的一个或多个子市场。二、目标市场选择策略1、单一选择以一种产品满足一个子市场的需求，以一个子市场为其目标市场。2、多重选择企业选取若干个细分市场作为目标市场。案例：美国尤尼莱佛公司按经济水平细分市场英国罗斯托的“经济阶段成长论”也是以经济发展为标志将市场分为5类：第一阶段：传统社会。处于该阶段的国家缺乏大幅度提高生产：力的能力，不能系统地运用观代科学和技术。识字率低，其他方面的人口素质亦很差。第二阶段：起飞前的准备。处于第二阶段的是指那些正在向起飞阶段转化的国家。在此阶段，现代科学的发展已经应用于农业和工业生产。运输、通讯、电力、教育、保健等公共事业已开始发展，尽管规模不大，但很重要。第三阶段：起飞。处于此阶段的国家，经济开始稳定增长，人力资源和社会福利得到发展，以支持经济的稳定发展。农业和工业的现代化导致其规模迅速扩大。第四阶段：趋于成熟。在起飞阶段之后，经济持续发展，现代技术开始应用于各项经济活动，并开始参与国际经济。在此阶段，无论从技术上，还是从企业家的管理技能上，都能够生产那，些打算生产的东西，而不是生产所有东西。第五阶段：大众高消费时代。在这一阶段主要经济部门开始转向生产耐用消费品和服务。实际人均收入达到较高水平，大量居民拥有相当规模的可自由支配的收入。尤尼莱佛公司根据罗斯托的“经济阶段成长论”将世界市场分为四类：在起飞前期阶段的国家中主要销售肥皂；在起飞阶段的国家中主要销售手用洗衣粉；在趋于成熟阶段的国家中主要销售机用洗衣粉；在大众高消费阶段的国家中主要销售纤维软化剂。3、专门产品选择选择同一种产品的若干个子市场作为目标市场。案例：美国钟表公司的市场选择第一类购买者群想以可能最低的价格购买能计时的手表，他们占美国手表市场的23%；第二类购买者群想以较高的价格购买计时更准更耐用或样式更好的手表，他们占美国手表市场的46%；第三类购买者群购买手表往往是作为礼物，追求象征性和情感性价值，这类购买者占美国手表市场的31%。当时，欧洲著名的钟表公司几乎都是以第三类购买者群为目标市场，这些公司主要制造名贵手表，广告宣传和推销活动主要集中在礼品购买季节（如学校举行毕业典礼时、圣诞节等）进行，而且主要通过大百货商店、珠宝商店推销。这就是说，当时占美国手表市场69%的第一、二类购买者群的需要没有得到充分满足。美国钟表公司通过市场营销研究和市场细分发现了上述情况和良机之后，选择第一、二类购买者群为其目标市场，并且迅速进入这两个亚市场。这家公司当时根据第一、二类购买者群的需要，适当安排市场营销组合，制造了一种叫做“天美时”的物美价廉的手表，利用新的分销渠道，广泛通过百货商店、超级市场、廉价商店、药房等各种类型的零售商店，大力推销“天美时”手表，结果美国钟表公司很快提高了市场占有率，一跃成为当时世界上最大的钟表公司之一。菲利浦·莫里斯——针对不同的饮者，开发不同的啤酒七十年代以前，啤酒市场一直被认为是一个同质的市场，从业者认为只要推出一种产品和一种包装，消费者就能得到满足。他们把大量的财力物力投入到广告、促销上面，而不管喝啤酒的人是什么阶层，有什么习惯。但是细心观察发现，喝啤酒的人其实有着不同的风格，有人喜欢狂饮，有人喜好品尝；有人嗜酒如命，有人却从不贪杯。生产米勒(Miller)啤酒的菲利浦·莫里斯公司敏锐地觉察到这些差异，开始对啤酒市场进行细分。他们以饮用量作为细分变量，经过调查发现，占饮酒人数30％的狂饮者喝掉了80％的啤酒，他们大多是年轻人，从事重体力劳动，收入中下。而另外20％的啤酒则被占饮酒人数70％的偶饮者喝掉，他们主要是妇女和高收入者。于是菲利浦·莫里斯公司将啤酒市场分为狂饮者市场和偶饮者市场，为其开发不同的啤酒。比如为狂饮者市场推出量多价廉的12盎司啤酒，为妇女和老年人推出7盎司的“小马力”啤酒等。1975年，公司又推出名叫“生命”的低热量啤酒，专门提供给啤酒喝多了会觉得肚子胀的消费者。后来，又针对特殊场合，如宴会、典礼，开发了名叫“努文伯罗”的啤酒，并以高质高价与当时市场领先者展开了竞争。经过五年努力，菲利浦·莫里斯公司把米勒啤酒送上了美国啤酒行业的第二把交椅。4、专门市场选择企业选择一类市场，经营多种能满足这个目标市场需要的产品。案例：早期的金利来5、全面选择这是指企业生产各类产品去满足各种顾客群体需要，把所有市场都作为目标市场。案例：日本的综合商社现有市场新市场现有1、市场渗透战略2、市场开发战略产（单一选择)（产品选择）品专业化产品专业化新（市场多元化）产品3、产品开发战略4、产品、市场开发战略(市场选择）（多重选择）（全面选择）产品多元化多元化（市场专业化）关于专业化和多元化的讨论关于专业化专业化经营——是指企业选择一个产业里的一部分产品或特定行业中一个或少量几个细分市场，作为目标市场的经营方式。专业化经营的优势1、管理成本低，工作效率高。2、赢得目标市场竞争优势。3、需求满足度和顾客满意度较高专业化经营成功案例案例1：“品质来自专一”——格力空调一贯坚持专一化经营的格力，不仅产品已涵盖了家用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势，而且充分地显示了十多年来，该企业的专业化技术积累，雄厚的技术开发实力和经济效益再增值的潜在能力!正是由于格力的专一化经营才使格力专注于空调的技术创新，专注于精品意识的培育，专注于品牌含金量的锻造，专注于产品可靠性的试验和研究，专注于不同气候环境下的产品适应性的提升。格力空调在专一化经营的过程中，把为顾客服务“从满足顾客的需求出发，到全程地、全部地叫顾客满意”作为了自己战略的出发点和落脚点。“以顾客为中心”成为了贯穿专一化战略的一条红线。案例2：回归专一的“摩托罗拉”被称为世界无线通讯革命领路者的摩托罗拉公司曾首先生产汽车收音机，还推出了世界第一部固态晶体管电视。但后来专门搞无线电话，将电视生产线卖给一家日本公司。事实证明，“摩托罗拉”在无线通讯上进行专业化的深入开发，这个决策是正确的，世界无线通讯市场需求的发展比当时预料的要快得多。走专业化的道路，放弃多元经营，是世界上许多大公司所提供的一种值得重视的经验。这些大公司在发展路程的某个阶段也曾搞过多元扩张，但走来走去还是回归到了专业化路上。如“百事可乐”在20世纪70年代曾拓展经营快餐连锁店，但后来也剥离掉了，专营“百事可乐”饮料。再如克莱斯勒公司忍痛割爱年收益5000万美元的坦克工厂，专营汽车产品等。案例3：“放弃90%”的可口可乐可口可乐公司曾经开发过葡萄酒业，但很快就放弃了。《哈佛商业评论》中的《企业成长战略》，对于“可口可乐”拓展葡萄酒业生产，从战略资源角度曾作过这样的分析：长期以来，可口可乐公司熟知消费者、市场营销、品牌知识并拥有非凡的分销能力。基于这些战略资产，可口可乐公司决定在20世纪80年代早期进军葡萄酒市场，在这个市场上，这些能力是必须的。但是公司很快发现它缺少一项很重要的能力：关于葡萄酒业的知识。对于可口可乐公司来说，仅拥有90％取胜的因素是不够的，因为它还缺少剩下的10％的酿造高品质葡萄酒的能力，而这正是成功最重要的部分。案例4：格兰仕集团常务副总经理梁昭贤在24周年厂庆总结表彰大会上的讲话“我们要坚定不移地走专业化道路。从1992年到2002年，在这十年里，我们只做了一件事，那就是专注于微波炉制造和研发领域，始终不为其他机会所动，也就是我们平常所说的走专业化道路。我们敢于把鸡蛋放在同一个篮子里，把所有资源集中于一点，集中力量专攻一点，为的是要将微波炉做大做强做深做透，夺取世界冠军。形象地说，格兰仕这十年，是“磨剑的十年”，是刻苦磨练根基的十年，正是有了很好的基础，我们的微波炉才能做到全球第一。这十年的经验告诉我们，只有走专业化道路，才能形成自己的核心竞争力，才能超越竞争对手，获得更大的市场份额。尽管今天格兰仕的实力比十年前大大地增强了，但我们仍然要坚持专业化的原则，集中所有力量，形成一个强大的焦点，使格兰仕每走一步，都代表行业的最先进水平。如今，我们将空调作为格兰仕的第二个战略产品，作为格兰仕另一个新的起点，更需要我们“从头再来”，一切从零开始，拿出我们做微波炉的勇气和精神，打造一个更高、更快、更专业的空调王国。”专业化经营的劣势潜伏着巨大的市场风险。专业化失败案例·三株口服液关于多元化多元化经营，是指一个企业集团超越原有的经营领域，生产或经营多种产品或提供多样化服务，以多个市场作为目标市场的经营策略。多元化的优势1、提高资源利用率。2、分散市场风险。3、缓解竞争压力。4、扩大市场控制能力。多元化成功案例案例1：吉列的多元化经营史名噪全球的“世界刮胡刀大王“吉列公司的发展历程，是一部混合型多元化经营史。早在1958年，公司总经理勒克勒就提出：”以剃刀为中心的经营时代已走到终点，本公司的业务不应再以刀片为唯一的事业。”于是，吉列公司在继续研制开发新型刮胡刀的同时，又大刀阔斧地投资于化妆品、医药和生活用品等行业，并获得巨大成功。进入90年代中期，吉列的多元化经营仍势头不减，其主营产品刮胡刀以外的其他产品的销售额占总销售额的比率竞高达70％左右，其利润约占公司总利润的50％。吉列公司实施混合型多元化之所以获得成功，是因为其多元化经营的产品（如许多生活用品）与其主业产品在制造技术和消费者模式上存在着不同程度的关联性：即使像化妆品之类，虽然与其主业产品关联性较小，但吉列靠其历史悠久