金正大集团复合肥市场营销策略要点

金正大集团复合肥市场营销策略要点施炜2008年3月2第一部分市场营销总体思路31．控释型复合肥的市场机会1.1种植结构和农产品价格总的种植结构中，经济作物比重有所上升同类农作物中，附加值高的品种比重提升未来几年内主要农产品价格将呈上升趋势41.2农民种植习惯农民时间价值提升，希望节约劳动时间种植方式改进，欢迎“解决方案型”肥料（综合养分/防病治病等）农民知识水平提高，不排斥新兴事物；同时理性程度也在提高，对事物有相对客观的评价51.3社会环境提高施肥效率，节约资源，控制流失，是农业发展的主题之一全球粮食紧缺，政府和社会对农业越来越重视环境保护压力增大61.4通路状况肥料渠道资源丰富，数量众多部分渠道具备一定的服务能力新兴农村流通形态正在发育和成长71.5竞争格局国内各主要品牌基本处于同一起跑线上，未形成阶梯式结构，真正的领导者尚未崛起大部分厂家受制于市场能力（主要是渠道管理、服务管理以及精细运作能力）和技术能力，成长面临瓶颈8大多数复合肥企业起点较低，从业人员素质不高，整个行业处于初级竞争的状态和阶段大部分品牌市场营销模式陈旧、粗放，陷在其中难以改变92．控释型复合肥的市场制约因素2.1价格制约虽然农产品价格上升，但化肥等农业生产资料价格上升更快，制约了农民的需求；同时政府会出台一些限价措施替代品以及低品质产品有可能凭低价渗透控释肥的投入产出比还有待检验102.2效果疑虑对控释型复合肥，许多农民不理解，缺乏切实的认知和体会；这与推广中的试验不充分有关控释型复合肥对品种、生长环境的敏感度高，有时会影响效果11产品质量不稳定，效果有时出现波动渠道、业务人员推广、销售过程中强力推销甚至言过其实，使农民期望发生改变，从而导致失望增加122.3优势消解行业中跟风、模仿严重，各种“概念”层出不穷，使领先者的优势被稀释；甚至有可能“劣币驱良币”；或者局部品质事件影响全行业信誉133．金正大市场营销（销售）状况评价3.1优势及已有基础品牌运作较为成功；抓住“科技领先”的制高点，构建高层级、权威的科研背景，在行业内外影响较大，有良好的声誉；“造势”效果良好14有一支比较成熟的市场销售队伍，能吃苦，具备一定的行业经验在全国各地开发、积累出一批合作时间较长、在当地市场有一定地位和影响力的经销商资源开发、利用邮政通路是行业里的创新153.2主要存在问题在一些区域市场，市场份额不高；未建立防范竞争对手的市场屏障，有可能被区域市场上的强势品牌所挤逼在传统通路领域中，渠道资源及销售业绩并非行业最优；服务方面亦无明显优势16市场操作、销售模式未摆脱行业中常见的“粗放”和“打猎”模式；市场开发的深度、密度不够；基本上属于“销售型”的而非“营销型”的，缺少对市场的整体、系统的策略性把握和控制，缺少管理含量17有些地区渠道重心偏高；渠道覆盖面不够宽；销售能量受到渠道抑制业务人员流动作业，“驻点”尚未真正实施；服务运作缺少组织依托和体系支撑总部市场管理职能缺失，对一线的支持、指导、帮助、服务较弱18销售业务人员在农业种植和市场营销两方面的专业能力都较欠缺；尚未沉淀出可复制、可传播的市场操作模式；市场运作的个人化色彩浓厚，是非“组织化”和“体系化”的194．市场营销策略概要4.1基本任务走出行业普遍做法的怪圈，努力走一条短期较为艰难但能长治久安、竞争壁垒较高的路子，形成行业内创新的市场运作（营销、销售）模式20构建整体性的营销“体系”市场开发、运作、管理的方法、技术、程序、工具销售人员团队总部市场营销管理职能专业能力组织21打造一支业内最优秀的专业销售团队。逐步优化结构；加强培训与培养；发现、培养、任用一批区域领军人员争取在3年左右的时间内，重点市场的新营销模式基本成型，市场份额提升一倍；非重点市场导入新营销模式，市场份额提高50％以上224.2营销“作用力”：立体的营销力量组合品牌目标市场产品渠道布局、驱动、服务培训、试验、指导推力拉力23产品力：区域/品种针对性强，结构丰富；反应、变化快速；性价比合理且有优势品牌力：属性清晰，亲和，鲜明，权威，专业（“产品”、“品牌”属长期性因素，需持续改进）24渠道力：掌握最优质通路资源；网络下沉，贴近用户，覆盖面宽，渗透力强，功能丰富服务力：和用户联系密集，服务项目多样，针对性强，说服力强，使用户产生依赖和信赖（“渠道”和“服务”属短期见效快因素）254.3新的营销模式要点市场分层，重点压强区域细分，做深做透渠道调整，结构优化锁定通路，构建壁垒驻点管理，服务领先26品种细化，独特求利链条衔接，快速反应能力超越，基业长青27第二部分市场营销策略解读281．市场分层，重点压强；区域细分，做深做透1.1市场划分的两个维度非重点重点特殊普通29重点市场的划分标准——农业发达，尤其是用肥量大的经济作物发达；市场容量密集——现有市场基础、渠道基础、团队基础较好——通路资源丰富，结构比较扁平30特殊市场的划分标准——路途遥远，物流不方便——气候条件迥异——作物特殊，多属于区域性品种——农业生产组织方式具有特殊性31市场分层示意普通非重点重点特殊东北广西海南广东西北华北西南江西江苏山东福建浙江河北安徽河南湖南湖北321.2重点市场的“压强”重点市场内部分为3个层次：战略性重点市场/主要重点市场/次要重点市场对重点市场内部进行区域细分（重要程度越高，内部区域划分越细），划分的目的在于形成相对独立的市场运作和管理空间单元33区域类型区域市场空间单元战略性重点县/数个县/地级市主要重点两至三个地级市次要重点数个地级市34每个区域市场空间单元有独立的销售团队建制；通常为3个人：其中一人为负责人；其中一人为业务员兼司机；其中一人为服务主管兼业务员；每个空间单元内部可称为市场运作管理区，主管向省级经理汇报。重点省省级经理和非重点地区大区总监平级35总厂销售总经理大区总监重点省总监管理区管理区管理区管理区36区域市场空间单元最少应有万吨/月左右的需求容量，每月销售目标应在吨以上在划小后的空间单元内应把市场做深做透；坚持不懈地扎下根系，通过渗透法把市场份额做上去为便于进行各品牌渠道分布的统一布局，在战略性重点市场的空间单元内，可由销售团队统筹销售全集团所有品牌371.3特殊市场特殊做法对一些同时也是重点市场的特殊市场，建议采取特殊的销售组织体制：成立相对独立的区域销售公司（如广东省、海南省和广西区，也可将广西、海南合并起来），向各工厂采购产品。销售公司同时建立分仓，以解决物流问题。这样做有利于解决淡旺季生产能力不均衡问题38为保证销售公司的可控性，货款可设专门账号，仓库可由总部派人管理；但分公司在价格方面有较大的决策权。分公司团队可分享分公司销售纯利润（团队也可进行经营抵押，甚至可以入股）39之所以选择华南最为销售公司试点，是因为当地市场肥料四季均有销售，同时高级复合肥的市场空间巨大；农场制生产组织比重较大，种田大户较多；渠道实力强对于非重点的特殊市场，基本采取目前做法：整合多个品牌；解决好长途物流问题401.4操作建议2008年选择山东、河南两省作为重点市场重点市场内划分为5－10个空间单元今后每年重点市场范围逐渐扩大特殊市场的试点：2008年争取完成一家销售公司（或虚拟销售公司）的组建工作412．渠道调整，结构优化；锁定通路，构建壁垒2.1渠道规划和布局未来两三年内，将渠道调整和结构变化作为增加、提升市场能量的主要手段。也就是说，营销的主要矛盾是通路。42各区域市场空间单元，需对渠道进行普查和摸底，在今年淡季时需完成这项工作县级经销商乡村零售商乡村零售商乡村零售商用户用户用户自下而上43在渠道普查的基础上，对县级经销商及乡镇经销商进行分析评估，提出最佳的渠道方案渠道调整的要点有三个：第一，增加经销商；第二，扁平通路结构；第三，置换不合格经销商44区域类型渠道结构战略性重点一个县3－5家经销商（一个品牌，下同）；以乡镇客户为主体主要重点一个县2－3家经销商，按乡镇划分其市场边界次要重点一个县1－2家经销商非重点市场参照上表标准进行经销商扩充45扩大经销商数量，本身可以起到扁平化的作用。与此同时，要驱使经销商扩大乡村零售网点的覆盖面，同时提高向大种植户直供的比例。在通路普查的基础上，制定每个一级经销商的网络方案。对一些经营实力弱，经营素质低的经销商，要么缩小其区域，要么进行淘汰46置换、调整县级经销商的关键在于事先掌握乡村零售网点。只有在确认乡村零售商资源不流失的前提下才能变动上线。因此，业务人员应进行深度分销，将工作的触角延伸至零售和用户层面472.2锁定渠道和两个层面（分销、零售）的优秀经销商形成战略伙伴关系。“锁定”的含义是：第一，该经销商销售金正大产品比重达到50％以上；第二，合作时间较长，未来三年左右时间内关系稳定48锁定经销商时，要选择当地最优秀的或最具成长潜力的经销商。锁定的方法除利益政策吸引力外，包括综合性服务。2008年开始，推行核心经销商伙伴计划，给予经销商更大的责任——除销售之外，还有零售网络的开拓等；提供培训、宣传品支持等组合价值49对一些在当地影响较大、市场份额接近垄断的县级经销商，若有可能的话，纳入内部化管理。即把他们视作内部的组织（可替代当地公司业务团队），赋予其管理市场的职责，将其行为纳入金正大的轨道；同时给予一定的报酬503．驻点管理，服务领先3.1“驻点”的含义在各空间单元内，销售组织和团队大部分时间在当地办公、工作，住在当地；淡季时进行市场调研、走访用户，提供服务。尽可能不来回跑动。通过“驻点”迫使业务员提高小区域内的份额，精耕细作513.2服务的主要内容服务分两个层次：一是总部的服务；二是区域机构的服务。总部设立服务机构（可与市场部门合为一体）。除指导分支机构的服务运作外，承担一些直接服务职责：52第一，设立投诉、咨询热线（电话、网站），收取信息，并进行力所能及的指导；第二，编印服务资料；第三，建立内部讲师队伍，到各地巡回培训；第四，组织公司外专家，到各地指导53区域销售组织的服务事项包括：第一，分品种确定试验基地（与经销商合作选择农户）；对试验基地要有一定的经济利益；第二，在当地组织会议、培训；组织当地专家进行辅导；54第三，指导有关零售网点的销售工作；进行零售终端的理货、布置以及宣传品的发放；第四，在主要的乡镇，选择种植规模较大、种植水平较高的农户作为“示范户”，带动全村乃至全乡554．品种细化，独特获利；链条衔接，快速反应4.1细分市场定位金正大已将高端控释肥作为差异化特色所在，因此应进一步细分品种，开发高档水果、花卉、烟草等产品的专用品种56市场一线的分支机构应在产品企划、开发流程中承担更大的责任：发现需求，联系试验基地，反馈用户意见等。要通过利益机制激发分支机构、团队在新产品开发方面的积极性574.2产销研对接对接的主要流程，一是产品企划、开发；二是产品品质改进；三是订单回应。这三方面流程均需梳理改进。其中的重点是订单回应。各分支机构需制定季度、月度及具体的要货计划，工厂据此组织生产、安排物流58总部需加强订单管理，将其转化为具体的生产作业计划，对一线作出快速反应；通过改善流程，解决目前内部沟通成本高、供货不及时等问题。随着品种增多，内部生产组织方式应发生变化，生产线变短，生产更加柔性和弹性，以适应多品种、少批量、多频次的订单需求59将来若适合于特殊市场的细分品种销售量达到一定规模时，可设立专门的生产机构与销售机构对接；甚至设立产销一体化的事业部。总的原则是：制造、研发系统跟着市场走，整体营运方式从“推动”型转为“拉动”型605．能力超越，基业长青5.1团队建设选择一批文化程度较高的年轻员工充实团队建立培训体系调整考核、激励机制，增加管理性指标615.2营销职能发育每个企业均设立“销售”和“市场”两个部门，前者负责销售目标管理和渠道管理，后者负责推广、促销、服务管理市场部门设计开发系列的市场操作模式、工具、方法，提供给一