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第7章营销战略策划目录7.1营销战略策划的步骤7.2营销战略的类型与选择7.3几种新兴的营销战略及其策划相关链接--营销战略十大趋势本章总结开场案例—国产手机的兴衰与营销战略开场案例--国产手机的兴衰与营销战略曾几何时，中国手机市场处于摩托罗拉、诺基亚、爱立信三足鼎立、一统天下的局面。1998年，随着夏华“华夏一号XG818”的横空出世，标志着我国民族产业正式进入手机市场，国产手机实现了从无到有的转变。历经五载奋战，终于实现了由市场份额不足5%到打下中国手机市场的半壁江山的飞跃。而波导并且波导，这一国产手机品牌，在2003年，首次称霸中国手机市场第一的位置,打破了洋品牌一统天下的格局,成功缔造了中国手机产业的全新竞争格局。然而，就在这一巨大成功的背后，隐藏的却是种种危机。由于国产手机缺乏真正意义上的核心技术，只能在产品外观、宣传造势以及价格大战上做文章，因此，缺乏核心竞争力；另一方面，国产手机企业对市场前景盲目乐观，采取了大规模扩张战略，导致生产能力剩余，致使价格战拉开序幕、竞争环境日趋恶化、企业盈利能力出现“集体滑坡”现象。据统计，2003年，波导销售净利率的下降幅度高达30%；TCL的毛利率仅为20%，比2001年下降15%；康佳的毛利率仅为9.78%，每台手机盈利仅4元。2004年，国产手机的市场占有率下跌到40%；2005年，国产手机市场占有率在2004年萎缩的基础上，再创新低，仅为34%；到了2006年，降至28%，与此同时，相当一部分国产品牌已被市场边缘化，行业处于亏损的边缘，国产手机市场回天无术回天乏术。面对中国民族产业的又一次动荡，我们不禁感叹，2007年，国产手机出路何在？或许，惟唯有制定正确的营销战略方能使国产手机在市场上再创辉煌.……7.1营销战略策划的步骤市场定位position目标市场选择target市场细分[segment]SWOT分析根据市场需求确定市场地位，以区别于竞争者，即对消费者心智的占领在市场细分之后评价所有的细分市场并选择一个或几个有利可图的细分市场进入市场细分是根据消费需求的差异将市场分为不同的消费者群体的过程SWOT分析是指对企业的优势、劣势、机会、威胁进行综合分析与评估，从而选择最佳经营战略的一种方法57.1.1SWOT分析及战略优势（Strengths）123…劣势(Weaknesses)123…机会(Opportunities)123…SO战略发挥优势利用机会…威胁(Threats)123…ST战略利用优势回避威胁…WT战略克服劣势回避威胁…WO战略克服劣势利用机会…7.1.2市场细分标准【消费品市场】地理变量人文变量心理变量行为变量按国家、地区、城市大小、人口密度、气候、地理特征等划分为不同的地理区域按年龄、家庭类型及生命周期阶段、性别、收入、职业、受教育水平、宗教信仰、种族、代沟、社会阶层、国籍等划分按社会阶层、生活方式、个性特点、价值观念等将市场划分为不同的群体按购买时机、追求的利益、使用状况和使用频率、品牌忠诚度、态度等划分7.1.3目标市场完全覆盖市场密集单一市场产品专门化市场专门化有选择专门化目标市场的5种模式7.1.4定位方法迎强定位选择靠近于强有力的竞争对手的市场位置，与其争夺同一目标顾客群体，彼此在产品、价格、分销、促销手段等营销组合方面差别很小。例如，可口可乐与百事可乐、柯达与富士、耐克与阿迪达斯等重新定位采取一定的营销组合，改变目标顾客对其原有的印象，重新树立其在目标客户的形象。当产品在市场上的定位出现偏差；当消费者转向偏好竞争对手的产品；或当竞争对手推出产品与本企业产品定位相似等情况出现时，考虑进行重新定位避强定位回避与目标市场上的竞争者直接对抗，而将自身的位置确定于市场的“空白点”处，提供某种特色产品或服务，满足市场上尚未被满足的需要。例如，“大宝”避开了与国外高档化妆品的竞争而占领了低端市场。为竞争对手再定位为向目标市场准确传递产品或品牌定位，可考虑为竞争对手再定位。如美国A牌伏特加酒声称：“绝大多数的美国伏特加酒，看似俄国制造，然而确是在印州劳伦斯堡制造。A牌与众不同，它是在俄国制造。”高级俱乐部定位强调自身是某一高级群体中的一员，由此提升自身的品牌形象和地位。例如，克莱斯勒公司宣称自己是“美国三大汽车公司之一”7.2营销战略的类型与选择市场营销战略营销发展战略产品生命周期战略市场地位战略竞争战略7.2.1竞争战略成本领先战略是指通过一系列措施在产业中实现成本方面的领先，并以此获得比竞争对手更高的市场占有率。在这种战略的指导下，企业应在原材料成本、研发与技术成本、管理运营成本、服务成本、营销成本等方面力争实现产业中的最低成本，尤其是要低于竞争对手的成本。差异化战略是指将企业生产的产品或提供的服务明显区别于竞争对手，形成在全产业范围中具有独特性质的产品或服务。该战略的重点是创造独特化，使顾客对企业品牌产生忠诚感，甚至愿意支付溢价，使企业能够获得超常收益。密集化战略是指专门为某产业链的一个细分链条、某一地域市场或某个特定的市场群体提供产品或服务。该战略通常要求企业有足够的能力并能高效率地为特定的目标市场服务，因此，这在一定程度上限制了企业市场份额的提高。7.2.2市场地位战略市场领导者战略市场领导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业，通常在价格调整、促销力量以及新产品开发等方面均处于领导地位，是竞争者模仿、挑战或回避的对象。由于市场领导者的地位经常受到竞争者的挑战，因此，为保持自己的领导地位，通常采取扩大市场总需求、保护市场份额、提高市场份额。市场挑战者战略市场挑战者是指在行业中名列第二、第三名等次要地位的企业，通常向市场领导者发动进攻，以夺取更大的市场份额。市场挑战者向领导者或其他竞争者挑战时，首先必须要确定自己的战略目标和挑战对象，而后选择正面进攻、侧翼进攻、围堵进攻、迂回进攻或游击进攻等策略进行进攻。密集化战略市场追随者是指在行业中名列第二、第三名等次要地位的企业，与市场挑战者的区别之处在于，市场追随者维持现状，不与市场领导者和其他竞争者引起争端。市场追随者的成功之处在于注重盈利性而非市场份额。紧密跟随、有距离跟随和有选择跟随是通常采取的三种策略7.2.3产品生命周期之导入阶段战略缓慢撇脂战略缓慢渗透战略快速撇脂战略快速渗透战略7.2.4营销发展战略密集型成长战略是指企业充分利用现有资源，在现有业务领域内寻求改进现有业务的改进及发展机会，从而提高市场份额的一种战略。考虑产品、市场两个因素，如下图所示，密集型成长战略包括市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。一体化成长战略是指若企业在供应、生产、销售的某一个或几个环节有能力提高效率、加强控制并扩大销售，则采取该战略。一体化成长战略通常包括前向一体化、后向一体化和水平一体化战略。多角化成长战略是指企业在当前业务范围以外的领域发现有较大吸引力的发展机会，从而开发新产品进入新市场，多角化成长战略通常包括同心多角化、水平多角化战略和跨行业多角化战略7.3几种新兴的营销战略及其策划战略联盟是指由两个或两个以上的企业为实现某种战略目标而共同建立起来的具有合作性质的利益共同体（联盟企业之间彼此独立），旨在增强企业的长期竞争优势、拓展市场竞争地位、实现超常规发展关系营销战略是指从系统和整体的观点出发，建立、维持、加强与供应商、竞争对手、分销商、顾客、内部利益相关者及影响者等的相互关系，并以此为基础进行营销策划并展开营销活动。顾客满意战略是指顾客通过对一种产品或服务可感知的效果与其期望值相比较后，形成的满足或愉悦的状态。包括物质满意、精神满意、社会满意3个层次相关链接--营销战略十大趋势营销战略十大趋势品牌趋向全球一致数字化分销渠道高科技市场营销产品多样化、产品生命周期缩短市场营销国际化精简、反应快速的营销组织以客户为中心的市场营销管理市场营销人员成为咨询顾问虚拟市场营销个性化的市场营销本章总结市场营销战略策划是对企业营销战略的谋划和规划，通常包括四个步骤：第一步，SWOT综合分析；第二步，市场细分（Segment）；第三步，选择目标市场(Target)；第四步，定位(Position)，概括来说，即为“SWOT分析+STP战略”。市场营销战略包括竞争战略、市场地位战略、产品生命周期战略、发展战略、市场地域战略等。其中，竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和密集化战略；市场地位战略包括市场领导者战略、市场挑战者战略、市场追随者战略、市场补缺者战略；产品生命周期战略包括导入阶段战略、成长阶段战略、成熟阶段战略、衰退阶段战略；营销发展战略包括密集型成长战略、一体化成长战略、多角化成长战略。战略联盟、关系营销、顾客满意是三种新兴的营销战略。战略联盟是指由两个或两个以上的企业为实现某种战略目标而共同建立起来的具有合作性质的利益共同体，旨在增强企业的长期竞争优势、拓展市场竞争地位、实现超常规发展；关系营销是指建立、维持、加强与供应商、竞争对手、分销商、顾客、内部利益相关者及影响者等的相互关系，并以此为基础展开营销活动；顾客满意是指顾客通过对一种产品或服务可感知的效果与其期望值相比较后，形成的满足或愉悦的状态。