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目录一、项目介绍二、项目周边介绍三、营销策略总述四、商业定位五、业态规划六、分铺策略七、商业推广八、招商与销售九、运营管理一、项目介绍（一）项目地理位置（二）项目可售物业可售楼栋可售楼层可售面积小计3号商业楼-1F2812㎡5624㎡-2F2812㎡2号商业楼-1F1106㎡2212㎡-2F1106㎡1号商业楼1F449㎡898㎡2F449㎡合计8734㎡二、项目周边介绍（一）人口情况1、人口分布该区域内的人口主要分布在荫山路和萌山路的两侧。在本案辐射区域内人口主要居住在华滨小区、明福小区、华竹小区、安置房以及金怡酒店附近及对面的住宅区内。2、人口构成（1）教师重庆科创、重庆水电、重庆二财等有相当的消费者在附近购房，从而构成了此农贸市场的消费主力。（2）学生本案临近重庆财经职业学院、重庆水电职业学院、科创职业学院等多所大学，学生群体是附近的租赁房的主要消费群体，生活和购物的需求相当旺盛。（3）国企员工此农贸市场靠近红江厂，箕山煤矿，火力发电厂家属院等。此人群有知识，有文化，消费力巨大。（4）农村进城人群此农贸市场地处永川城郊，很多农村进城购房群体生活在此。他们即可以成为本农贸市场的支撑者，也可以成为其消费者。（5）医院职工永川最大的医院离本项目咫尺之遥，消费力旺盛。（6）原地居民绿野香洲、绿茵堡、财政局家属院、国土局家属院、中港明珠、萱花苑等，都是项目的消费主体。（二）项目辐射地理位置图从本案的地理位置以及周边商业分布来分析，本案在商业开业之后的辐射范围如上图所示，在该区域范围内，缺乏具有整体定位、功能齐全的社区商业综合街区。（三）周边商业分布周边商业主要分布在荫山路两侧，以及华滨小区和205公交车沿线，主要以社区商业为主。在金怡酒店对面还自发形成了一个临时农贸市场。萱花路至东科酒店沿线主要以餐饮为主，有一定的社区百货。1、周边农贸市场临时农贸市场，脏、乱、差，该地区的中高端消费人群都极少来此地消费。同时还有其他几个零乱菜摊点：红江厂、科创、箕山煤矿、火力发电厂。2、超市此项目离最近的大型超市，基本依托于名豪商圈。在本案附近有2个中小型超市：名豪超市和老百姓平价超市。距离项目大约500米。3、大型卖场主要依托于名豪商圈，商圈内有苏宁、国美电器。从周边的商业分布，以及发展趋势来看，餐饮、便利店、生活服务类型的业态将占据主流，本区域的商业发展也呈现出社区商业的主要特征。（四）商业发展趋势三、营销策略总述“以点及面”将是我司对成功营销本案商业的总体思想。在政府要求和市场需要的双重因素下，农贸超市的生存必要已经是不容置疑的。但是如何让农贸超市和东科·兰乔圣菲的整体定位变得和谐，如何让农贸市场和本案其他商业形成一个良好的具有相互促进作用一个商业体，将是本次营销策划所要面临的重点问题。我司将以农贸超市为基点，整体定位本案商业。从“点”出发，首先推出3号商业楼-2F，进行整体招商、分零销售，通过炒活整个农贸综合超市，进而影响到整个“面”，带动其他商业的招商和销售，使全部商业形成一个有机的整体，提升整体商业价值，从而达成商业整体招商、销售的目的。四、商业定位（一）定位的参考因素１、地理因素地理位置为其今后的发展影响是很大的。２、交通因素周边的交通状况，将是未来发展的一大隐患，在规划时需要给予足够的重视并拿出解决方案３、商业网点密度因素商店过密，必然带来平均销售额的下降。本案周边区域商业网点较为稀疏，可以断言，本案商业开街必然会对区域内的商业结构带来革命性的洗礼，其他的零售业等业态一定会围绕本案引爆点——综合农贸超市，来重新给自己的商业定位。４、消费因素消费因素受社会购买力水平、人文基础条件的限制。不同阶层、不同地区的消费能力不同，应正确判断各种影响购买力因素的变化趋势及其对商业企业的影响５、人文条件因素人文条件对商业企业形象的定位起导向作用（二）本案定位1、定位分析据了解，目前在发达国家，80％的肉菜等新鲜菜篮子商品均来自超市。超市以其干净卫生的购物环境、安全放心的商品品质及配送渠道，正被越来越多的市民所认可。因此我们应该看到，农改超是大势所趋。目前农产品的营销业态正悄然进行着变革，一些品牌蔬菜已开始进入超市，与传统农贸市场争夺客源。东科·兰乔圣菲是一个中高档住宅社区，有着脏、乱、差等特点的传统农贸市场着这种低端业态已经不适合出现在本案社区商业体系内。新型的农贸超市将在改善传统农贸市场的缺点的同时，满足社区对农贸产品市场的需求。同时，农贸超市也将更适合本案的整体定位。本项目根据当地政府要求，以及为了方便居民生活，更为了能够给项目其他商业带来人气，我们有必要选择一种能够充分汇聚人气的经营方式·。结合我们多方面的论证与考察，一致认为，在此处以商业三号楼的1F作为起爆点，定位为中高档次的超市，可以满足周边居民的日常生活要求，最重要的是能够以点带面，通过本超市带动整个商业的销售，继而将本项目带上一个新的台阶。2、本案商业整体定位以新型农贸综合超市为纽带服务于整个蚂蝗桥区域居民的综合性·生活商业街区政府倾力打造的星级农贸超市、民心工程3、农贸超市定位五、业态规划1、可类比商业体红河农贸市场建设面积约5000平方米，按照大城市农贸市场的规划，以“超市化环境，农贸市场的运作”模式，按照组团布局、纵横交错、经营舒适等合理化的业态分布，规划有生鲜、水产、干货、熟食、批发等摊位。目前共入驻经营户220余家，市场内有蔬菜、肉类、禽类、鱼类及干鲜类摊位，是新城区5万余居民买菜购物的重要市场，虽然具有了一些新型农贸超市的特征，但是该市场还是属于传统农贸市场，市场管理公司在其中的作用有着较大局限性。从市场附近的的物业业态来看，主要还是社区配套以及生活服务类业态占据主流，附近业态包括餐饮、药房、洗衣店、地产中介、汽车美容等2、本案业态本案业态主要以餐饮、生活配套、社区服务为主，配合一定休闲娱乐、零售等业态。楼栋楼层面积业态规划2号商业楼-1F1106㎡社区配套为主：汽车美容、餐饮、银行-2F1106㎡休闲娱乐为主：溜冰场、KTV、酒吧等1号商业楼1F449㎡生活配套为主：餐饮、洗衣、花店、手机服务、24小时便利店2F449㎡休闲娱乐：浴足、茶楼六、分铺策略（一）3号楼商铺分割（二）细铺规格东科·兰乔圣菲3号商业楼-2F产品供应商铺编号规格（㎝*㎝）面积（㎡）商铺编号规格（㎝*㎝）面积（㎡）311550*80044335840*53044.52312800*80064336530*53028.09313710*80056.8337660*83054.78314710*80056.8338420*83034.86315840*80067.2339420*83034.86316660*80052.8340710*83058.93317380*56021.28341710*83058.93318800*56044.8342400*123049.2319640*56035.84343400*123049.2320850*56048.16344395*123048.58321630*42526.775345395*123048.58322630*42526.775346480*83039.84323460*51023.46347610*53032.33此划分的主要目的是为了给整个商业定一个销售基调：统一招商、分零销售、专业管理。在我们进行后期正式的销售过程当中，先将三号商业-2F分零推出，所以现在我们先就本标的做一个专业上的划分，至于招商客户的经营由客户自行割断。具体见图纸。324400*51021.4348790*53041.87325640*51032.64349620*53032.86326400*51021.4350710*35024.85327540*51027.54351610*51031.11328660*61040.26352790*51040.29329840*61051.24353620*51031.62330530*61032.33354610*61037.21331530*51027.03355790*61048.19332840*51042.84356620*61037.82333660*51033.66357710*43030.53334660*53034.98七、商业推广（一）推广案名经过综合的考虑，为了凸显本案商业在区域内的重要作用，案名将以区位因素作为重要的支撑点，因此将案名定为：东科·北街（二）广告语营在北街·民心生活馆（三）广告表现八、招商与销售（一）招商1、根据项目商业定位开展项目的主要目标消费群，配合中高端农贸超市的入驻，生活类中高端商业业态是招商的重点。生活服务街区，招商业态主要集中在餐饮、生活服务等社区商业业态。2、慎重选择业态根据项目需求选择业态，同时控制竞争激烈的业态和业种，从而减少开业后一年内地上铺换租率，使整个项目的业态在如后的经营中更加合理。3、赢利模式指导招商由于赢利模式不同，其招商方式也不一样，本案主要是销售类的商铺，除在代租期或返租期外，其余时间应在业态、业种、市场定位方面加以关注和约束。4、采用长线经营因为商业物业经营具有长期性的特点，为适应项目适合市场的需求和竞争环紧，可采用低租金起点的做法，项目开业后，通过市场推广力度的递减和租金的递增，使整个商业物业的整体价值逐步最大化。5、主力店先行策略通过招商龙头主力业态，以达到以点带面的招商效应。通过主力店的入驻，增加招商成功率，增强其他商业物业的附加价值，实现商业价值最大化。6、专业创造价值配备专业招商人员，整合多种资源，保障招商工作的顺利开展。（二）销售1、销售模式：（1）以租带售，尽可能减轻销售难度。（2）整合项目专案组人才资源，配置专业销售人才。（3）专案组与具丰富操盘经验的专家及专业人士密切沟通。（4）适当的价格折扣，有利于商业谈判及成交。（5）紧跟销售进度，进行定期总结及评估，监控销售情况。2、现场管理与控制（1）销售人员进入售楼处前做好上岗前培训和准备（2）每周项目组连同发展商举行周例会，通报每周销售情况及目前急需发展商解决的问题。（3）按时制作上门客户统计分析、广告效果测试分析并以周结、月结形式向发展商提交。（4）每日以书面形式向发展商汇报销售情况（5）定期向发展商提交例会纪要、销售周结、月结及年度总结。（6）每月定期与销售人员沟通，及时分析市场变化，相应调整销售策略并分月、季度提交宣传推广计划书。（三）招商及销售手法本项目一期商业总面积大约8700余平方米，整个项目的交通流线设计合理，尺寸基本合乎日常商业的经营，商业硬件配套也充分满足了商家的基本要求。因此本部分我们主要建议：1、统一招商先与一些比较知名的大型生活超市（譬如永辉超市、重百超市、新世纪超市等）、或者一些二线超市洽谈招商合作意向，以出租的方式，租期为5-10年。2、分零销售根据第五部分划分的各个分零商铺对外出售，销售价格根据12-15年收回成本反算，最后上浮10-20%确定。（产权式商铺）3、突出优势着力于政府对本案项目的大力支持，在宣传推广、后期管理等方面，将政府对本案的政策扶持和本案存在对民生的影响作为重点优势推出，并借此提升商业价值和加强客户购买信心，达到招商、销售目的。九、运营管理（一）同类项目运营中的问题1、由于对其摊位的用途约定不明确，致使在今后的管理中，无法对整个超市的划行归市、规范化进行有效的管理，容易导致整个市场管理的无序，并带来恶性竞争，侵犯消费者的利益，从而导致整个市场的萧条和萎缩。2、由于市场管理公司与超市没有任何的产权关系，因此其在对管理对象（经营者）的管理中，就显得力不从心。当其管理要求与经营者的利益相悖时，他就没有特殊的权利来保证被管理对象按其要求接受管理。3、即使开发商在销售摊位时约定了划行归市等内容，但开发商将摊位售出交由市场管理公司管理后，发现经营者未按合同约定从事行业经营时，市场管理公司从主体上无权对其管理，而开发商是否要花精力和财力对其管理，在此就要打上大大的问号。4、由于所有权与管理权的分离，市场管理公司无能也无力对超市承担起市场第一责任