中国建筑500强

中国建筑500强之葛洲坝关键字：2010年中国建筑500强，中国建筑500强，2010年建筑500强，建筑500强如今的中国葛洲坝集团股份有限公司，已由一个资金捉襟见肘的企业，快速发展成长为一个总资产近500多亿元的大集团，从根本上消除了“大集团、小股份”衍生出的诸多弊端，集团股份公司运作规范，运行平稳，表现良好，获得广大投资者高度认可。央企主业资产整体上市的“葛洲坝模式”彰显了葛洲坝人的智慧，体现了葛洲坝人的魄力，受到业界广泛赞誉。葛洲坝一直视产品质量为生命，以品牌、标准、信誉、服务和效益为重点，努力做到以一流的品质铸造一流的品牌。在2010年葛洲坝光荣入选中国建筑500强。这是中国建筑施工企业联合会连续第六次对中国建筑业进行全面，科学、独立的企业实力发展调查研究宣传发布工作。今年我们对超过12,000家利润总额在3000万元至90亿元之间的中国大陆建筑施工、勘察设计、工程监理等中国建筑企业进行了数据采集研究，根据销售收入、资产总额、利润总额、资信等级、社会贡献、业主满意度等指标对候选企业进行排名，并对部分候选企业进行实地拜访，从中遴选出500家中国建筑500强企业。一、投资业走出强企富民康庄大道中国建筑500强葛洲坝集团投资开发最早可追溯到上世纪80年代后期，经过20多年的风雨征程，走出了一条由小到大、由弱到强、由辅到主的发展之路。大体可划分为三个阶段：第一阶段为起步摸索时期，从1986年葛洲坝工程竣工后集团走向市场，到1997年葛洲坝股改上市。这一时期投资业特点是“面广、量小、摊子大”。面广，指投资领域和行业门类繁多、四面出击;量小，指单个投资项目额度小，缺乏规模优势;摊子大，指各单位和部门都大办实体，遍地开花。当时由于葛洲坝工程完工，企业无活可干，工人大量待业，敢闯敢干的葛洲坝人开始自谋出路、自闯市场、自找饭碗。1992年，企业正式提出了“二二一”产业战略(二万人搞施工、二万人搞工业、一万人搞三产)，大量剩余员工向工业、三产业转移，寻找新的发展空间。这一时期，葛洲坝在同行业中最早认识到投资的重要性，在转岗再就业方面进行了大胆尝试，在困难时期安置了大批富余人员，促进了企业稳定，也为集团投资业后续发展积累了经验、培养了人才。第二阶段为规范发展时期，从1997年葛洲坝股改上市至2002年底中国葛洲坝集团公司组建。这一阶段投资业特点是：项目规模明显提高，与主业关系更加密切，资金来源更加广泛，管理水平逐步提高，经济效益开始显现。子分公司的自主投资活动基本被禁止，彻底扭转了以前“乱投资、乱贷款、乱担保”的状况，同时利用上市募集的资金投资兴建了鱼跳、过渡湾水电站、襄荆高速公路、水泥厂3号窖等一批重点项目，投资重点侧重于基础设施领域。这一时期，投资业务的主业地位尚未牢固确立，集团总体工作重心仍偏重于传统的建筑承包施工主业，相对而言，对投资开发的重视不够、投入不足;抢抓资源的意识和能力还不强;投资管理还不够精细，没有建立完善的全过程投资管理体制和机制。第三阶段为全面发展时期，从2003年集团公司纳入国资委管理至目前。这一时期投资业特点是：葛洲坝集团投资主业地位正式确立，投资开发步入快车道，投资兴业格局基本形成，投资管理体系日趋完善，投资业规模、效益更加彰显。国资委正式确立了集团“建筑业、房地产开发经营、水电投资经营”三大主业;以2004年第一次党代会召开为标志，集团明确提出了“由单一的承包商向投资开发商承包商并重”等“三大转变”的发展思路，逐步形成了高速公路、水电、房地产、民爆、水泥、金融等各大板块齐头并进的格局，投资业全面迈上良性发展的快车道，“投资兴业”深入人心，成为全体葛洲坝人的共识。二、投资业力推集团跨越式发展2004年，葛洲坝集团第一次党代会提出了建设“管理型、现代化、多元化、国际化”的“大强富”企业集团的战略目标，将投资兴业作为公司转轨变型、二次创业、实现“大强富”目标的重要举措，自此投资兴业步伐明显加快，领域日趋多元，力度逐年加大。2004至2009年，集团实际每年完成的投资额逐年增加，6年累计投资总额272.70亿元，年均增幅近30%;其中2007至2009年三年累计投资总额达212亿元。快速发展的投资业，为集团快速发展增添了强劲动力：一是推动了葛洲坝集团在央企地位的提升。根据中央企业2008年度分户国有资产运营情况，在列入考核的118家中央企业中，集团公司的营业收入为68位，利润总额为53位，年末国有资产总量为77位，同2002底刚纳入国资委监管相二是推动了葛洲坝集团资产规模的快速扩大。2003年末，集团总资产仅有80亿元，且主要集中在土地、建筑设备等方面，2009年末集团总资产达到430亿元，6年净增加350亿元，其中由投资业形成的总资产达330亿元，占总资产的77%。三是推动了产业结构的优化。通过投资开发，在做大做强建筑主业的同时，高速公路、水泥、民爆等行业迅速崛起，由投资形成的产值、利润占公司总产值、利润比重大幅上升，“三业并举”格局初显。四是推动了产业布局的日臻完善。民爆产能规模达到20万吨，水泥产能达到1800万吨，高速公路总里程达到450公里，在上市公司中处于前列，基本形成区域控制格局。五是推动了建筑主业的发展。近5年来，集团内部承包中标投资项目的工程量逾百亿元，并通过对子公司注入资本金和购置施工设备，大大提高了子公司独立闯市场能力;通过对沪汉蓉公司等企业的投资入股，敲开了铁路等相关领域的建筑市场;积累了新领域的专业业绩，获得了一批高等级资质。六是推动了资本的高效运作。得益于对大广北高速公路、内遂高速公路等项目的投资，公司完成了可转债券的发行并且取得了目前上市公司最高的行权率，配股获得成功，两项累计从资本市场募集资金达34亿元，大大改善了公司的资本结构。三、深入推进投资兴业战略实施“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。中国建筑500强葛洲坝集团投资兴业已取得了辉煌业绩，但依然任重道远。目前，投资业对集团的贡献主要体现在资产规模上，对产值、利润的贡献率还有待提高，投资主业地位还有待提升，海外投资还有待突破，战略性资源抢占还有待落实。正视不足的同时，更应看到，集团投资业已经完全具备了进一步加快发展的条件和能力：思想认识方面，集团已明晰了投资兴业的战略总署，“投资兴企”深入人心，成为全集团的共识，集团大开发、大投资的信心和决心更加坚定。实力方面，集团的经营实力、资产实力、资金实力与以前有了翻天覆地的变化。资源方面，通过实施新疆战略等重大举措，集团已抢占一批水电、煤炭、风电等战略性资源，为以后投资业提供了稳固的物质保障。经验方面，通过多年的探索和积累，集团已经摆脱了以前粗放型投资管理的模式，走上了科学、规范、精细的投资管理轨道。未来，集团将围绕投资业发展“三主”目标和做强“三大”主业、实现“三个转变”，着力抓好以下工作：坚定不移实施“投资兴业”战略，咬定“转轨变型”这根主线不放松，不断创新投资理念和思路;坚定不移调整产业结构，切实提高投资在集团经济中地位，努力抢占各类资源，优化资源配置，促进集团产业结构不断优化和升级;坚定不移推动投资管理的现代化、精细化、程序化、制度化、科学化管理，提高投资全过程管控能力和水平;坚定不移实现“海外投资”的突破，以水电、矿产等资源为主，重点寻找有利市场的投资机会，积极寻求海外的项目开发和并购机会，以海外承包业务带动海外投资业务发展。宏伟蓝图已经勾画，美好愿景振奋人心。我们坚信，集团投资业的新一轮大突破，必将带来集团新一轮产业大升级和大发展，实现企业产业结构和发展方式的根本转变，为“强企富民”作出更大贡献!中国建筑500强之中建五局关键字：2010年中国建筑500强，中国建筑500强，2010年建筑500强，建筑500强中国建筑第五工程局有限公司是重点经营湖南本土市场的区域性分公司，肩负着彻底解决本土区域“灯下黑”问题的使命。由于班子更替等原因，2008年8月至2009年5月，这个公司仅接到4000万任务，还是合作项目，市场营销陷于停滞状态。以刘顿总经理为首的新班子上任后，坚持高端营销，扎扎实实在湖南市场上变现“中国建筑”的品牌价值，很快收到成效。2009年下半年承接任务21.5亿元。2010年上半年更上层楼，承接任务共14项，合同额32.3亿元。业主全是央企或大型国企，国内或港澳上市公司，而且只有一个合作项目。任务结构和品质也有明显的改善。我们深刻体会到：有“中国建筑”这个含金量最高的品牌，只要在区域市场上坚持高端营销，坚持把品牌价值最大限度的变现，我们就一定能引领区域市场，不断创造市场奇迹。中建五局一直视产品质量为生命，以品牌、标准、信誉、服务和效益为重点，努力做到以一流的品质铸造一流的品牌。在2010年中国建筑第五工程局有限公司光荣入选中国建筑500强。这是中国建筑施工企业联合会连续第六次对中国建筑业进行全面，科学、独立的企业实力发展调查研究宣传发布工作。今年我们对超过12,000家利润总额在3000万元至90亿元之间的中国大陆建筑施工、勘察设计、工程监理等中国建筑企业进行了数据采集研究，根据销售收入、资产总额、利润总额、资信等级、社会贡献、业主满意度等指标对候选企业进行排名，并对部分候选企业进行实地拜访，从中遴选出500家中国建筑500强企业。一、高端品牌的价值，只有在高端市场中才能凸显任何一个区域的建筑市场都有一个“生物链”。与海洋中大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米的弱肉强食的生物链不一样，在这个生物链上，高端、中端和低端企业在经营业务上只要形成一定程度的差异化竞争，不同层次的企业就能形成以高端企业为引领、各取所需、和谐共生健康发展的状态。2003年前，五局在湖南市场上采用“不分市场层次，不分项目大小，不分业主类型，不论合作形式”的“全武行”市场营销，常与一级、二级甚至三级资质企业同台竞争，其结果是挤占了低端企业的市场空间，荒废了中建成员企业应当引领的高端市场。2003年之后，五局实施“四个转变”的策略，锁定目标市场，锁定高端客户，逐渐形成“5+3”的优势区域。五局由于坚持高端品牌，坚持内涵式发展道路，在社会公众、媒体传播及政府部门的心目中，企业形象从过去频临破产的特困企业，一变而为风生水起，知名度、美誉度越来越高的企业。市场空间和目标客户越来越高端化，促使了品牌价值的迅速“变现”。我局的业务也从2003年的22亿变为2009年的475亿元。。但是由于湖南建筑市场联营挂靠较普遍，市场不够规范，五局在湖南的业务增长较慢，标志性公建项目上多年来未有大的突破。面对市场份额没有随品牌价值同步增长，品牌价值市场表现滞后的情况，鲁贵卿董事长于2008年明确提出，五局在湖南地区的经营一定要坚持走最高端路线，尽快让中建和五局的品牌价值在市场中变现。二、六个“变现”实现企业品牌价值一是主动转变市场角色，变现三张高端底牌。过去在市场上我们给客户的印象往往是建筑行业中资金、管理和科技的集约性不高的传统国企。中国建筑上市后，我们在与任何业主接触时，都注意主动亮出我们的三张底牌，在高端客户心目中塑造全新的“中国建筑”和“中建五局”的形象。一张是上市公司，代表资金实力和规范管理;一张是世界500强企业，代表世界级的品牌价值;一张是国资委下属的16家以房地产开发为主业的中央企业，代表企业的综合实力。顺应角色的变化，我们也从过去的单纯参与投标变为寻找战略性合作机会和投资机会。总公司从建筑市场的高端企业，一变成为开发、承建、基础设施投资三位一体的高端企业，我们基层单位的眼光也要迅速打开，捕捉更多更高端的市场机遇。二是锁定特定的高端客户，变现品牌的客户资源。近几年来，湖南特别注意引进中央企业投资。我们利用总公司同属央企便于对接的优势，跟总公司已经签定战略合作伙伴关系的央企主动接触，锁定三十几家来湘投资的央企以及北京、福建、深圳的大型知名国企如北辰集团、广晟集团、南山集团等为目标客户，并在上级支持下和他们的总部建立紧密的工作关系，热情周到为他们的项目做全方位的服务工作。很多央企把我公司当成他们在湖南的先头部队和接待站。去年以来，我们先后与中国通用、中国电子、中国兵器、保利集团、华润集团、中国医药等央企建立业