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打造啤酒销售快速增长模式中国的啤酒行业有其特殊性，市场表现各有千秋，现在总体上看表现为“重组”。重组后需要对被并购的新加盟企业输入资金、技术、管理，随后便是市场销售问题。扩张原有品牌或切换为新的品牌，都需要把产品快速地导入市场形成销量规模。采取一个什么样的销售(平台)模式非常重要，它取决于销售各环节的力量、竞争品牌的力量、市场开发的强度和行业规则等。那么如何打造啤酒销售的快速增长模式呢?一、什么是Bn-Cn模式1.Bn-Cn模式的说明。现在一般的啤酒销售是以An为点，以Bn-Cn为面，我们暂且称之为An模式，如图2；而啤酒销售的快速增长模式如图1所示，是以An为市场轴，以Bn为点，以Cn为面的一个销售平台，我们称之为Bn-Cn模式。在管理上，Bn-Cn模式突出了对Bn的管理，由对Bn直接管理，实现对Cn的强化，见图3。而在An模式上，突出的是生产商对An直接管理，通过An在对Bn实行管理，整个市场效率An模式比Bn-Cn要低很多。2．Bn-Cn模式各组成部分的职能说明。An为轴：驱动作用。侧重于配送化职能。Bn为点：带动作用。以点带面对Cn进行管理，这是需要强化的环节。Cn为面：覆盖作用。Cn既是销售终端又是资金回笼的源头，起到展示商品、与消费者进行交换的职能。在这个模式的销售管理平台上，需要不断强化的是Bn的管理，以迅速增加Cn数量、提高Cn的质量。通过管理Bn来影响Cn，来提高Bn的市场运作水平、Cn的终端展示和交换水平，实现与消费者的更有效的沟通，进而提高整个点面结构的质量，实现啤酒销售的快速增长。二、为什么啤酒销售要采用Bn-Cn模式1.啤酒产品的运输半径小。一般在250公里以内为赢利区，这也就保证了这种模式下，厂方的人力支持以及指导、督办上的方便，从而实现对Bn-Cn的管理。2.市场竞争的需要。我国的啤酒企业多达400多家，啤酒市场竞争十分激烈。市场运作需要精耕细作、强化区域销售管理，而Bn-Cn模式非常适合强化区域管理。3.啤酒企业需要快速提高销量形成规模。在产品导入期，经销商的经营使产品达成铺货。但当产品进入成长期或接近成熟期时，经销商却可能会限制企业的发展。原因是：（1）厂商利益导向不一致。随着经销商实力壮大，就会不时地向厂家提出利益要求，这种利益之争遏制了啤酒企业的发展势头，给竞争对手了时间和可乘之机。（2）啤酒市场竞争加剧，经销商的能力和实力很难适应竞争需要。4.从比较学的角度分析，Bn-Cn模式更有优势。由于中国啤酒行业的特殊性，它的产品战、价格战、经销战、品牌战，在一些成熟地区将转变为渠道模式战。那么哪种模式更具有效率、可控性、适应性将成为重要选择依据：（1）效率。Bn-Cn模式比An模式更快捷，更具效率。（2）可控性。Bn-Cn模式比An模式更易于厂家控制市场。与其和An协商如何控制Bn-Cn，还不如厂家直接进行控制，这就规避了An个体因素带来的风险，以防受制于人。（3）适应性。Bn-Cn模式比An模式更具适应性，更方便与消费者沟通，更利于与厂家投放的市场资源相匹配。综上所述，Bn-Cn模式的梯形结构管理比金字塔式管理的An模式更具有效率和可操控性，对厂家而言减少了市场环节流通成本，从而最终降低了消费者的购买成本；支持了分销商和零售商，便于实现消费沟通；降低了市场管理重心，市场拓展更具动力，更加稳健。同时，经销商配送职能更专业化，以保证物流畅通；分销商利益更集中，可直接享受厂家的优惠政策；零售商信息反馈、销售问题处理更快捷。三、如何建立Bn-Cn销售模式1.Bn-Cn模式企划阶段。(1)界定企业与An(经销商)的职能分配。(2)界定企业与Bn(分销商)和Cn(零售商)的职能分配。(3)建立健全与Bn-Cn相适应的各种管理制度，将原来“厂家－An”的合同、制度、文件，改造为“厂家－Bn”的合同、制度、文件，并增加与Bn-Cn模式相适应的文件。(4)增补Bn的原则。增补Bn工作是Bn-Cn模式的一个核心工作，要有明确的原则、实力要求、合同及管理。事先接触、培训，成熟一个，增加一个。不求多，但求合理。(5)制订各种图表适应Bn-Cn模式管理。包括：Bn-Cn的客户档案表、拜访记录表、销售动态曲线图、圆柱图、圆饼比例图等。(6)建立Bn-Cn模式指导方针。建立科学合理的Bn矩阵，增强加密Cn矩阵，重点以Bn带动Cn。2.模式研讨阶段。对Bn-Cn在企划阶段的各专题设计能否在各市场的实践中成立、还需要做哪些改进和补充，进行业务研讨。(1)专门召开推广Bn-Cn模式研讨会，对整个模式的梯形管理结构做详细说明。由营销中心高层人员讲解，在讲解、研讨中贯彻Bn-Cn模式的思想。(2)成立Bn-Cn模式培训班，学习Bn-Cn模式手册及演习工作，由厂方业务人员参加，受训后再对Bn进行相应的培训和指导。（3）区域差异化的专题研究。为了切实落实Bn-Cn模式，需要对特殊区域的差异性做出相应调整，有的问题需要做专题研究。3．Bn-Cn模式实施阶段。(1)为了确保Bn-Cn模式实施成功，需要成立专门的Bn-Cn整合营销中心，实现统一、协调、监督、指挥、培训工作一体化，具体指导Bn-Cn模式的实施，协调与An等的关系。(2)针对不同的商圈特点，合理选择适合的Bn。根据区域商圈的大小、质量确定Bn的数量。例如，一般每50家零售店选择一家Bn。Bn具备的硬件条件要求：商圈半径为3～5公里、资金20万左右、足够的运输工具、库房300平方米等。有实力的啤酒企业还可向Bn收取一定数额的履约保证金以稳定关系。(3)根据商圈的实际情况，对Bn采取一定的政策支持和促销支持。如“批量折扣”、“月销量奖励”、“铺货率环比增长奖励”、“覆盖占有率环比增长奖励”、“啤酒品牌专营奖励”等，以调动Bn积极性，带动Cn开展工作，使销售快速增长。Bn的销售管理平台如图4所示。(4)为使Bn与Cn之间形成销售互动，需要针对Cn开展生动化工作，使其对销售更具拉动作用，例如“进店有礼”、“有奖陈列”、“销售奖励”、“开盖有奖”、“有奖集盖”、“定期品酒联谊会”等活动。通过这样的终端活动使Cn更能吸引消费者。同时Cn的销售畅通会对Bn产生巨大拉动，达到点、面结合的效果，使销售快速增长。Cn的管理平台如图5所示。(5)强化An的配送职能。为了确保Bn-Cn模式的快速销售的形成、强化An的配送能力十分关键。同时An负有订货、发货、市场运作规划等职能。An的具体销售管理平台如图6所示。4．总结、评估阶段。Bn-Cn模式实施后效果如何，是否起到快速增加销量的目的，不能只看一个销量数字，还要分析整个过程，具体指标有：（1）产品市场覆盖率总结评估；（2）产品市场占有率总结评估；（3）Bn的增长率总结评估；（4）Cn的增长率总结评估；（5）合同履约率总结评估；（6）回款率总结评估；（7）Bn、Cn的有效性总结评估；（8）销售任务完成率总结评估。四、如何实施有效的管理1.协约性管理。生产商与Bn之间就相关的合作事宜应有协约性的框定，具体内容应包括：(1)产品约定。包括品牌、品种、规格、备注等。（2）价格约定。生产商按出厂价供货，Bn按与生产商的协约价进行销售。（3）销售量约定。①Bn的协约日销量、月销量。②以协约销量为基础，生产商、Bn按下列标准供货、销售：淡季按协约量1∶1供销，平季按协约量1∶1.2供销，旺季按协约量1∶1.5供销。(4)有效证件的复印件及保证金的约定。①Bn须向生产商提供有效证件的复印件，如身份证、营业执照复印件等等。②Bn须向生产商交纳每件200元或300元的销售保证金，如若Bn协约日销量为400件，销售保证金为8万元或12万元。③协约期满后，如果Bn每月都能单独完成协约销量且无违反规定的行为，生产商将Bn的销售保证金全部返还，另予以保证金额的50%～150%的回报奖励。奖励可每半年兑现一次。(5)Bn放弃品牌销售资格的约定。对于新加盟的Bn，前3个月为试销期，连续3个月没有完成协约销量，或者第一个月没有销量，视为放弃品牌销售资格。(6)生产商对Bn的销售价格、窜货处理的约定。①Bn违反生产商指导价格销售，按违价数额双倍处罚。②Bn跨协约区域销售视为窜货，第一次警告，第二次罚款，第三次取消经营资格。③以上两项罚款均从Bn的销售保证金中扣除。2.建立健全Bn、Cn档案性资料和数理分析资料。为了实现Bn-Cn销售快速增长模式，还要有一定的技术性支持，即建立健全强大的Bn、Cn数据库，其中至少含有两项基础资料：档案性资料和数据分析资料。下面举几个例表：对于Bn、Cn客户数据的分析，可以把握在Bn-Cn模式下的每一个具体客户的动态，划分出客户的种类，找出其在Bn-Cn模式中的位置，再对具体每类客户或具体一个客户实施更具有针对性的对策。下面是一个销售增长率的最简单的数据分析例子。通过表4把握Bn或Cn动态，通过表5分出其种类和在Bn-Cn中的位置，并结合其各自销售环比分析和问题点，实施不同的分类管理对策。3．管理或营销助理作业。为了落实巩固Bn-Cn销售模式，推动该销售管理平台向着“日清日高”方向发展，生产商要投入大量市场人员做管理或营销助理作业。该模式下市场人员随时记录填写表格是一项日常作业，如表6。在Bn-Cn模式中，生产商的市场人员要在细致的每日作业的基础上，对管理或营销助理作业做月度总结和计划，如表7。4.管理或营销检查督导作业。Bn-Cn销售增长模式是一种裂变作业，随着Bn、Cn数量的增加，管理作业需要科学规范，如数据化、表格化等。公司主管或区域主管除了听取各种汇报和对各项数据分析结果做出认定外，还需要对一些具体作业如对Bn的甄选、培训、认定、管理，对物流、信息流、资金流等做出科学准确的评价，并推动其向“日清日高”的方向发展，所以各级主管需要对该模式中的诸多作业做好管理或营销检查督导。检查督导的原则以“严”字当头。（1）检查督导的方式包括：①平时以各区域主管为首严格自检自查；②分公司经理牵头随时自检自查，发现问题随时处理；③总部管理部门对某区域的一个或几个项目抽检（采用CSM综合评价法）；④集团公司总部联检，总经理召集有关部门对区域业务做全面的检查、督导（采用CSM综合评价法）。⑤“检查—评价—督导”结果记入“检查—评价—督导”台账。（2）评价。根据各被检查单位在一段时期内的检查评价得分，综合CSM可分别确定为“优秀单位”、“优良单位”、“重点提升单位”或“须整顿单位”。综上可见，Bn-Cn模式不仅是一种方法、一种思想，更重要的是，它构建起了一个高效、科学、正规化的营销管理平台。中国营销传播网，作者:王乃振