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“专卖店盘中盘+直销”运营模式-----迎接营销的新时代皮之月2011.10.25提纲一、“专卖店盘中盘+直销”模式产生的根源二、“专卖店盘中盘”操作的五大核心法则三、如何运作“专卖店”四、直销操作法则一、“专卖店盘中盘+直销模式”产生的根源•1、白酒本质是消费者形态决定的•2、白酒行业仍将持续繁荣•3、环境变化导致商业模式生变，催生“专卖店盘中盘+直销模式”。•4、专卖店经销商，不是传统的经销商，不愿意承担渠道风险及压力，直销是解决渠道问题的有效手段1、白酒本质是消费者形态决定的•品牌属性历史化，消费形态引导化。这是白酒操作的两个基本法则。传统模式下操作白酒，高端白酒如果没有历史文化的属性，很难被接受。另一方面，由政务消费为核心的的意见领袖引领消费，是决定一个白酒品牌兴衰成败的关键因素。•消费引领化催生10年前的酒店盘中盘，7年前的消费者盘中盘。核心都是抢夺意见领袖。这也是缺少历史品牌属性企业要核心抓住的----抢夺意见领袖。专卖店盘中盘，也是通过运作模式的改变，更有效的抓住意见领袖。•影响效率的是竞争形势而不是模式。•二三线品牌，由于缺少品牌历史属性，营销模式不能象一线品牌一样运作。必须坚持自己的打法。2、白酒行业仍将持续繁荣未来白酒十年趋势.将来十年白酒仍将快速增长.消费价格仍会上升。名酒茅台会突破3000元/瓶。通货膨胀、消费升级等因素决定。.中高价位300-1000价格的空缺急需有新区域及二三级品牌来填补。.区域性品牌面临着品牌力和产品力不足，没有新的商业模式，传统的模式将会缓冲消耗外部市场机会带来的赠长幅度。二三线品牌，谁帅先创新新的模式，并有效执行，谁将成为成功者。3、环境变化导致商业模式生变•当环境变化时，强势企业可以通过局部优化实现竞争优势。不变都会被淘汰。例如：高炉。•当环境变化时，企业首先需要调整商业模式。商业模式倒逼企业改变管理模式。•市场环境，商业模式，管理模式三者平衡良性互动。•现有白酒市场对意见领袖的争夺，以及白酒市场的客户成功案例，刺激有强势人脉关系的意见领袖、顾客，有欲望和期望以某种形式与厂家直接打交道，以最大的获取利益，直接崔生了专卖店。•非传统型的经销商执行的专卖店模式，非营利性的传统渠道因没有吸引力而形成空白，对企业形成压力。迫使企业采取直销的形式，解决问题。白酒经历的六个时代时间名称成功代表核心点失效原因1990年-以前糖酒公司时代老名酒企业基于国营糖酒公司争夺。卖方市场。机制过死，新的商业模式出现，个体、私营代理出现，机制灵活。90-96广告+流通时代种子、沙河、鲁酒等抛开糖酒公司，抢占和培育流通经销商竞争过度，出现新的商业模式，对流通客户在渠道上进行封杀96年-200年直销时代迎驾口子基于对渠道终端的抢夺竞争过度，市场有郊资源抢夺不足。出现新的效能模式---开始注重意见领袖。白酒经历的六个时代时间名称成功代表核心点失效原因2000年-2004酒店盘中盘口子窖基于餐饮渠道资源的抢夺理念基于餐饮渠道管理资源分配和管理优化竞争过度，投放市场资源效率降低。出现新的商业模式（团购）2004-2008双盘互动口子、洋河餐饮东道和意见领袖的抢占。团购开始运行竞争过度，出现新的商业模式2008年至今消费者酒店双盘互动，结合烟酒店模式洋河古井基于意见领袖的抢占，和拥有意见领袖资源的商业进行优化升级，注重烟酒店渠道，结合酒店运作。团购竞争恶化，成主渠道竞争过度，市场有效资源抢夺不足。出现新的效能模式。4、专卖店操作商，不愿意承担渠道风险及压力，厂方直销是解决渠道的有效手段•高端产品酒店渠道的动销困难•超市渠道的基本不动销•烟酒店渠道的资金风险•传统渠道老板面对白酒经销商的传统的优越感，顾客型客户很难接受。•直销是解决渠道问题的最直接的手段。二、专卖店操作五大核心法则在过去的十年中，以餐饮、团购、烟酒店为代表的“传统商业链条”成了众多企业争相抢夺的目标，获胜的往往是那些白酒行业”老权贵们“（知名的一线名酒）。新的模式下，更多的白酒品牌迎来了新的机遇。以无处不在的有影响力私营业主为核心的中间经济人和目标消费者融合在一起，让传统的品牌无法阻档。近年来，以国台，仰韶”彩陶坊“以专卖店模式迅速崛起，郎酒、国窖专卖店的广泛的开店，白酒行业开始从传统渠道模式的模仿、追逐中抬起头来，关注新兴的专卖店模式。总的来说，专卖店操作具备五大法则。二、专卖店盘中盘操作五大核心法则专卖店盘中盘，和“酒店盘中盘”，“消费者盘中盘”，本质相同又有不同。一个市场有人脉关系的人很多，其核心是找出并抓住一批有人脉关系足够强的顾客型伙伴。这就是专卖店盘中盘的含义。如同做酒店盘中盘，要找出并抓住核心酒店运作是一个道理。操作有五大法则：•一、顾客即伙伴。•二、推广短期小盘化，长期大盘化。•三、品牌定位概念化，产品传播口碑化。•四、组织模式“特种兵+基地化”•五、投放资源“捆绑化+前置化+聚集化”核心法则一：顾客即伙伴•白酒引领消费中的意见领袖是以政务消费为中心的官员，而最接近这些意见领袖的，是他们（本身）或亲属及频繁进行商业活动的私营企业主。（意见领袖和私营企业主本身也是消费者和采购者）。•近年来大量经销白酒客户的成功，为他们做了最好的培训：白酒是持续升值没有风险的生意。•顾客即伙伴：就是将能够向意见领袖进行送礼的的私营业主或意见领袖本身，转化为合作伙伴。•这种合作，避开传统的酒水渠道，让产品直接送达消费意见领袖。让传统的权贵品牌（老名酒）无法阻档。•合作的顾客型伙伴，人脉越强大，产品推广效率越高。操作三个要点：1、人脉关系为品牌背书原则•人脉关系为品牌背书原则。中国讲“人情与面子”，意见领袖（或代言人）、私营企业主普遍拥有广泛的政府、事业、企业人脉，这些属于“类意见领袖”。产品推广的初期，更多的是基于人脉关系为品牌背书。•结合产品本身质量和口感导入保证。产品品质是第一的。品牌定位要属合消费者心智。低质量、高价高促的时代已过去。•关系力+产品力构成消费驱动组合非常重要。对三线品牌，更尤其重要。操作要点：2、合作纽带店铺化。专卖店的模式可以解决合作伙伴的三大问题•解决商业体验与合作意愿问题。专卖店有档次，有面子，让这些表面上说“不全部图钱”的伙伴，有了更好的体验与认同。•首次打款问题。便于更好，更快的将商业伙伴货款更好，更快的吸纳进来，是激发商业伙伴潜能和资源最有效的方式。•品牌传播问题。对于后进品牌，没有强大的品牌力支撑和消费者认知的基础下，消耗巨资投放传统媒体进行传播并不是最佳的品牌塑造方式。而通过专卖店进行产品产品销售的同时，还可以有效的进行品牌传播。操作要点：3、人脉关系整合前三排原则•基于已有的成熟的人脉资源。比如方董、聂总，姚总。一定要让第一排客户市场销售量快速见效，保证较高的满意度。也就是说，要让第一批先试水的客户满意，传播企业的口碑•通过第一排试水客户的口碑和主动推荐，第二批顾客型客户就出现了。•第一排，第二排客户会让企业的产品达到一定的销售量，在白酒业内形成较高的关注度和良好的口碑，然后，行业内传统商业力量被吸引，成为企业的第三排伙伴，他们出现，标志着品牌从小盘消费开始向大盘消费。核心法则二：推广小盘化，长期大盘化•专卖店模式将非酒水行业的顾客作为合作伙伴来发展，突破了行业壁垒的局限。使得原有的小盘顾客商业伙伴资源的占有和侵蚀变得可能复制和推广。要长期的聚集在小盘的顾客型商业伙伴身上，当品牌形成一定的规模和影响力后，再进行向大众市场的大众型客户的大盘推广。小盘转大盘时间会很长•二三线产品，要想成功，必须坚持将推广期资源聚集在行业外的顾客型伙伴身上，而非传统经销商。如果企业经不住诱惑过早的与传统酒水经销商合作，则可能面临增速放缓或失败的局面。因为只有行业外的顾客型伙伴，才能做到无知无畏。才能全力帮助企业推广产品。•长期坚持小盘化，聚集顾客型客户为主的专卖店方式有很强的杀伤力，准确的说是对“老权贵”品牌们进行“釜底抽薪”。由于老权贵品牌有着错综复杂的代理商关系，即使他们对新入侵都有着清晰的判断和预测，也很难阻止。核心法则三：品牌定位概念化，产品传播口碑化•专卖店核心资源是信任。这种信任使得品牌信息在“小圈子”内快速口碑传播。•要求所推广的品牌的定位是可以易于识别的“概念”，而这种概念是消费者心中早已存在的、认为是好酒的品类属性。如”中国酱酒三强，“中国酱酒第一原酒输出基地”““不加水”零添加“等。“小窖酿造”“洞藏”。等形式。核心法则四：组织模式“特种兵+强大后台服务”•专卖店模式核心是对顾客型伙伴资源的整合。•专卖店模式能有效地解决前期快速招商和首次动销。•顾客型客户，是独立做战能力很强的“特种兵”。但，由于是外行，管理和运营能力较差•解决更大范围内的持续动销，需要将组织“内外一体化”。后台组织需要向外部提供强大的配套服务。在“开店，管理，团购，促销”等环节通过有效的流程和机制直接对接“有钱，有人脉但没有行业经验”的顾客型合作伙伴。如果没有输出有效的组织对接和管理，仅靠顾客型客户小圈子封闭推广，品牌很难被引爆流行。对潭酒，用我们提出的“保姆式服务”，引导和指导客户做市场。核心法则五：资源投放“捆绑化+前置化+聚集化”•捆绑化资源配置：品牌的前期培育是通过和目标消费者一起消费体验实现的，基于中国人情观下的关系背书，可以让一个新兴品牌快速为市场接受。把顾客型客户当企业员工一样信任，将市场资源捆绑输出。主要方式就是请客吃饭给回扣。快速将其人脉激活。即投入与主要捆绑于公关餐费。挂钩的另一层含义是与销量捆绑。新的品牌，过分与销量捆绑，会打击客户信心。成熟品牌，一定是全面捆绑的。•前置化是新的品牌在推广期，企业对公关费用，品鉴，赠送，进行前置性投入。•聚焦化配置资源：在充分竞争的环境下，品牌培育最有效的方式是是在一个“狭窄相对封闭而独立的可循环系统内展开”这种资源配置的指导思想不仅仅限于区域。而是某一特定的，可以自我循环的系统，如中移动，某部委，局，地方部队、地方商会等。也就是要注意公关活动的深度与宽度的处理。三、如何运作专卖店模式•第一步：基于企业现实发展情况，确定导入形式•第二步：运用特劳特的“品牌定位”理论，规划产品体系。•第三步：建立自我主导的“专卖店手册”•第四步：启动获取政府支持的大型品鉴会。•第五步：打造以店铺为主导的商业合作体系•第六步：优化组织，完善职能体系。•第七步：实施大品牌战略，进入大盘空间。第一步：根据企业的现实发展情况，确定导入形式•存量资源单薄型企业：整体战略化的导入。专卖店作为有效的以弱胜强的工具，对那些在传统模式下举步维艰的企业卓有成效。存量弱小的企业，在执行专卖店模式时，包袱小，转型易，可以完全按照专卖店模式进行品牌定位、规划产品、组织建设、资源配置。•存量资源丰富、较为成功的企业：战术化导入。如“郎酒”“泸州老窖”。需要有效解决传统经销商和顾客型经销商的茅盾。都在原有存量业务不变的情况下，通过局部改善和技术优化。成效也较为显著。第二步：运用特劳特”定位理论“规划产品体系•在充分竞争的白酒市场环境下，赢的机会是建立在对消费需要的洞察和满足特劳特定位理论认为“需求满足”应被“超越对手”所取代，并成为这个品类的代表。超越对手，最有效的方式是在在消费者心智中建立一个品类，与众不同，并成为这个品类的代表。弱胜强，需要进攻性，专卖店模式就更需要在品类上的应用。推出一系列概念：洞藏、小窖，原浆等.规划适合的产品线。专卖店盘中盘，产品线需要有价位的适度丰满，但又不能太长。可以采取打高走低、错位竞争。不同产品的外表尽量保持一致，以利于消费者对产品快速建立认知。第三步：建立适合自身的专卖店操作手册•专卖店盘中盘，是整合外行作为合作伙伴，如果没有针对专卖店操作的配称支持，将很难实质整合顾客型合作伙伴的资源。也会将白酒作为一个专门的生意。•开店手册：选址、店的大小，内外装修•店长手册：管货，管钱，管人，管客户•团购手册：主要是指导客户如何快速的有效地对即有人脉和潜在人脉进行开发和巩固。•政策支持手册。•坚持对代理商长期引导和培训。第四步：打造以专卖店为主导的多态商业合作体系•制定首单合作门槛。原则：不能太低，否