如何使营销规划会议更有效开会前奏A公司是一家以生产心血管普药为主的中型国有中药制药企业,主要剂型以胶囊和片剂为主,产品的零售价不到10元,产品的市场分布具有区域性特点。该企业缺乏全国性的拳头产品,年销售额一直徘徊在7000万元左右。营销人员基本上都是老员工,他们对企业忠诚,但整体销售水平长期得不到提高。市场竞争,不进则退。上述情况让A公司的高管们苦恼不已:究竟是营销队伍缺乏激情还是企业机制老化?是产品缺乏竞争力还是竞争对手太强?或者还有其他什么原因?2006年12月初,于深圳药交会期间举行的“第三终端是否是医药行业的蓝海”辩论会在业内人士的共同关注下顺利落幕,作为A公司的新任营销老总,王小平(化名)是一个名副其实的空降兵,他在现场一字不漏地听完了与会人士的观点,有一种无法理清的思绪在他心头挥之不去。到了12月中旬,王小平在总部召开2007营销年度规划高层会议,布置新一年企业在第三终端的营销工作,销售部商务经理、部分重点市场的省区经理以及市场部经理济济一堂,没想到,这个会议史无前例地开了4天。第一阶段:大讨论会议刚刚开始,王小平看看满脸困惑的市场部经理,再看看风尘仆仆的销售部商务经理,大家眼中透着忧郁,他暗想,没信心的队伍怎能打胜仗呢!李云龙的“亮剑精神”在目前的队伍中毫无蛛丝马迹可寻,看来,先要将队伍的激情重新唤醒才是。开场白过后,王小平陈述了2006年营销几大亮点,肯定了大家的辛苦工作,接着公布会议议程,集思广益,将2007年的营销工作进行深度规划。最先陈词的是市场部经理。他表示,2006年总体销售量与2005年基本持平,主要业务量集中在主打产品上,占据60%以上份额,可谓“一品独大”。由于经费有限,2006年产品的市场推广费用不足50万元,参加了3次药交会,就用掉了经费的一半。另外,市场部人员出差机会少,没有发挥指导销售的功能。销售部的商务经理们也纷纷发言。当年未完成指定的8000万元销售目标,感觉今年的销售越来越难做,产品销售速度越来越慢,回款速度也不如从前。其中,北京的商务经理反映说,产品在京城八大区的铺货率不如2005年,但在密云、通州等十大远郊区的基层医疗机构采购份额相对有所提升。山东的商务经理则反映产品价格太乱,一家商业公司可以从省外商业公司调到低于出厂价的产品。后勤部经理反映2006年增加了30多个商业客户,累计有近500个客户,后勤部的客户管理压力进一步增加……在座的每一位都积极发言,把一年中所遇困难通通吐出。专家视点:作为一个具有决策力的企业空降兵,王小平首先需要做的是激发整个营销队伍的激情,统一思想,广泛地参与讨论。了解大家目前的想法,是找出针对性解决方案的前提,只有这样才能全面了解企业状况,有的放矢。可以看出,A公司的每一位营销人都有较高的责任心和主人翁意识,但他们或多或少被日常事务和市场的表面现象蒙住了眼睛。“营销队伍就是企业的眼睛”,营销人员应具备敏锐的洞察力,否则,产品线就会失去正确的发展方向。在A公司管理层热烈的讨论中,我们还可以看到该企业主赢产品正从城市市场逐渐向低端市场渗透,但其产品在低端市场也有所萎缩的迹象,如何利用好低端市场逐渐壮大的利好环境,扩大产品市场份额,同时改善该企业在城市市场的不利局面,是营销团队必须面临的考验。第二阶段:困难当前会议进入第二天,发言的人越来越多,提出的问题也越来越多,其中大多数都与一线操作息息相关。王小平仔细翻阅了这两天的会议记录,向大家表了态:“医药行业每年的增长速度都不低,我们公司却停步不前,这其中肯定有问题,从大家反映的困难来看,可以总结为以下几个方面。”如下所述。(1)产品品牌力停滞不前该企业产品属于老牌中成药,含金量较高,但为什么品牌产品不能成为亿元级别的大品种?王小平认为是企业没有深入挖掘产品内涵,未能深度传播产品的核心价值。市场部经理提出市场传播费用太少,这就是具体表现。看看该企业的竞争对手,都属于“后来者居上”的类型。产品不做传播,怎能扩大消费群?A公司目前的销售规模之所以比较稳定,就是因为产品拥有一批忠诚消费者,当这些消费者逐渐远离时,A公司是否还能在行业内立足呢?鉴于此,王小平提出,品牌的内容需要不断地丰富,以适应消费者结构的变化。同时,市场部要积极培养新的消费者,维护好老消费者的忠诚度,在品牌形象传播方面找到突破口。(2)渠道驱动力不足当产品的出厂价和零售价几乎相同,甚至还高于实际零售价,这是很严重的问题。营销上有句名言:“价格卖穿,离死不远。”价格倒挂现象说明该企业的渠道已处于瘫痪边缘。就像水的流动需要压力差一样,药品在渠道中流动,驱动力是价格差。从制药企业到商业公司,再到各级终端,最终流到消费者,其中每一个渠道成员通过价格的落差赚取相应的利润。而该企业的药价在渠道内没有落差,甚至还是负落差,这样的产品显然不能在渠道里“畅流”,即产品的渠道驱动力不足。是什么原因造成上述局面?这是由企业的经营模式决定的。该企业的商业合作伙伴近500家,如果有款就发货,也不考虑渠道的结构问题,药品价格容易混乱。(3)促销由利器变为负担从A公司的推广方式来看,每一季度都有促销方案推出,但每次促销都与出货量直接划等号,引发“不促不出货,一促价格乱”的“促销依赖症”。企业促销资源已经变为补贴价格利润的必需品,这样的促销不仅不能帮助企业健康成长,还将加速产品从成熟期向衰退期过渡。也许有些人会认为,不促销就没有回款,任务量又还是那么重,怎么办?从现在开始,要学会少做或不做以促销相要挟的生意,先破后立,努力打造具有本企业特色的促销,让促销真正成为营销人的利剑。(4)营销队伍执行力不强A公司的营销队伍人力不足。诺大一个山东省,只有2名销售人员,在全国的营销队伍也不足50人,大部分精力都放在收款、发货上,这样的队伍只是一支商务队伍而已。加上一级商比较多,营销人员整天往一级商处跑,求人家回款都来不及,以至于总部发出的终端推广指令变成无效的指令。除此之外,半包干制的业务费用提成体系不是很科学,节省差旅费丰富自己钱包的思想导致队伍执行力显著下降。(5)市场反应速度过慢每到月末,财务部总是习惯性地向营销人员催款发货,其实这是不正常的。营销信息的自上而下很重要,但自下而上的信息流更重要。如果企业清楚地知道每个经销商的库存动态和销售能力,财务部就没必要督促营销人员,营销总部能根据商业的实际情况做出相应的有效推广方案。此外,竞争对手的任何动向都应该是自下而上信息流的重要内容,根据对手的作战方案及时调整本企业的作战手法,这样才能打有准备的仗。A公司目前还缺乏快速的市场反应,需要建立信息流顺畅的系统为营销服务。专家视点:事实上,会议组织者王小平基本按照市场营销的5P规律,深挖事情的真相,即Price—价格、Product—产品、Place—渠道、Promotion—促销、People—人员。难能可贵的是他没有生搬硬套,能够灵活应用理论知识。可以说,A公司在营销各环节都存在一定问题,这些问题使营销人员无所适从。拥有一定的品牌基础,是这A公司存在的根本和优势,然而,正是这种稳定的市场规模,蒙蔽了企业和产品的发展道路。当产品的市场份额缩减到一定程度时,所有的问题都会自动暴露,早一天发现问题并解决问题,这才是营销人存在的意义。第三阶段:发现潜在的市场机会会议进入第3天,讨论的内容越来越广,大家看问题的角度也越来越深,一朵朵智慧之花已经在众人脑海中星罗密布了,就差一根主线将其连贯起来。王小平看了看记录本上的圈圈点点,兴奋地总结说:“经过几天的会议,我们公司2007年的营销战略计划应该可以圆满完成,因为我们有很多市场机会。”(1)品牌力具备上升的空间尽管A公司产品的品牌传播力不足,但十多年来,品牌靠口碑宣传已积累了一定力量,如果能与知名医院、科学院联合,做一个临床循证二次开发或药用机理的再研究,让产品的含金量再沉甸甸一些,让目标商业客户和老百姓更多了解一些,就可以营造良好的营销环境,使渠道成员更加有信心,消费者更加愿意购买。(2)70%的销售量来自第三终端在会议的第一天,市场部和销售部都提到了产品销售区域的问题。其中,九州通商业系统占据了A公司总销售额的20%,从每月产品流向单可以看出,很大一部分都流向了基层卫生院、诊所、小型医疗机构,当然,在城市连锁药店也有一定比重。但总的来说,大约有70%都销往第三终端,只要采取相应的措施,还是很有机会继续扩大产品的市场份额。(3)传统商业客户的价值具备提升潜力虽然A公司直接开户的商业客户很多,缺乏层次,也未能形成梯队,但纵观中国医药市场,该企业与主流医药商业公司都有接触。A公司需要做的是改善渠道架构,使之具有弹性,确保产品能够通过价格流顺畅地流向渠道各环节。(4)营销队伍具有强烈的企业认同感营销队伍是企业最宝贵的资源。企业培养一个业务熟练的员工不容易,当天参会的各部门负责人与正在一线奋斗的老员工,对企业、对产品、对客户都非常熟悉,都具备相当的业务水平,这是很难得的。目前的问题是,多数人都是单兵作战,没有形成一股“营销合力”。若能改善此种局面,充分调动每一位老员工的热情,同时适当补充新鲜血液,2007年一个亿的目标完全有可能实现。专家视点:在错综复杂的营销乱象中发现营销规律,是职业经理人的必备内功,找到了营销规律,是否按规律办事,则由经理人和企业控股人之间的沟通协调决定。王小平根据企业的实际情况,结合市场需求,准确地把握了第三终端市场诉求,同时设定相应的职能部门配合运作,这是企业良好的开端。第四阶段:确定年度规划总纲(1)营销架构调整会议进入第4天(最后一天),王小平胸有成竹地向大家宣布,经过前几天的热烈讨论和深度分析,可以看出A公司还是充满了行业机会,只要采取合适的策略战术,秉承“亮剑精神”,2007年亿元大关可以攻破。根据市场实际情况,结合公司产品结构、销售现状,A公司首先需要进行营销架构上的调整。具体而言,原销售部调整为商务线和推广线,商务线增设第三终端农村部、第三终端城市社区部;推广线将在适当的时候成立并主要集中在第二终端进行推广,抢回失去的城市阵地;原医院部人员调整到新成立的部门。(2)渠道架构调整今年将是A公司的渠道调整年。在第一季度完成近500个商业客户的分类和归拢,建立层次分明的渠道架构(从目前情况看,这一目标有望实现)。低于50万元生意额的客户,全部调整为二级商业客户,力争将一级客户(即直接开户商业客户)的数量压缩到150家以内,到2008年预计压缩至50家左右。(3)重塑价格流价格流的重塑是相当重要的营销目标,同时也是促销策略调整和冲货管理严格化的过程。要保证一级商业客户赚取至少3%的利润,二级商业客户不低于4%的利润,零售价格也有适当的调整。任何恶意跨区出货的行为都将受到严惩,变相将促销政策贴向价格的一律严惩不怠。通过系统的价格维护,保证渠道各环节的价格差,同时拿出一定经费做好深度分销,协助纯销型商业客户做大市场、做大销量。(4)带着脑子下市场为了充分调动营销队伍的主观能动性,公司将从费用制度上改变过去半承包制为主的预算机制,鼓励大家多出差、多联系客户、多跑低端市场,对于不出差的员工要扣分,出差没有效果的也要扣分。用王小平的话说:“带着脑子下市场,这是对营销人的最基本要求。”