从4P与4C解读专柜营销模式之基因

从4P与4C解读专柜营销模式之基因王群宋志仁2005-01-1816:33浏览数：4403前言专柜营销已经成为医药保健品营销中一种不可忽视的力量，它在广东乃至全国都占据着一定的影响。其主要经营特色是缩短产品的销售流程（所谓广告一上，电话就响，销售开花）、规避传统渠道分销的一些风险、市场启动速度较快、能够快速挖掘市场利润，确实是一种积极有效的营销手段。与此同时，它也存在着不顾及消费者各种衍生利益、掠夺式的市场开发、产品的生命周期短、远期收益不稳定、市场人为风险较大、企业发展经常遭受挫折等等不利因素。在企业发展的初期阶段，这一模式的运用确实曾经起到了重要的初期积累作用，发展至今，甚至很多企业奉若神明，把它当作解决市场之道的灵丹妙药。笔者个人认为，专柜营销模式本身只是一种战术方案手段，而非营销战略资源，缺乏营销策略上的整合运用及长远规划和发展战略思想，存在与生俱来的弊端。随着企业的发展壮大和国内市场管理的逐步深入，这一模式正日渐暴露出这些固有的弊端，逐步成为制约企业进一步持续发展壮大的桎梏。对于依靠专柜模式起家的企业来说，如何扬长避短继续发挥它的优点促进企业的可持续发展，同时清醒认识这一模式的不足之处并找出有效途径加以解决，从而推动企业发展进入更高的层次和可持续发展的全新阶段，这是摆在我们面前不容回避的重大课题。在广东有着好几家富有传奇性的企业。这些企业运用独特的专柜营销模式，在短短10年不到的时间中，以一支队伍、几十个产品，从一个作坊式的代理商发展成为一个集团型企业。说到这些企业所代理运作的产品，医药保健品业者一定并不陌生：“奥星胶囊”、“希尔安大败毒”、“张大宁”、“好记星”、“健民慢肝宁”、“敖东熊胆乙肝胶囊”、“玛咖骑力胶囊”等等。在这里，笔者尝试从市场营销的4P和4C角度上，来分析专柜营销模式的独特优点和不足之处。期望抛砖引玉引起广大营销仝仁来共同探讨这一模式的得失，从而推动专柜营销模式在新的市场环境下得到脱胎换骨的革新与发展。第一部分从4P和4C的角度看专柜营销模式的局限性和面临的挑战专柜营销模式作为一种探索中的营销手段，在市场营销的4P和4C的各个环节都普遍存在问题。而且，因为这种模式的结构简单和控制力脆弱，一旦在人员心态发生变化的情况下，是极易造成经营企业发生大地震。与此同时，部分企业管理者管理经验的缺失和指导思想的偏差，也使得对缺陷的存在缺乏预见性的防范，在广东的几家运作规模相对较大的专柜营销模式企业流行这样一种认识：“营销是什么，营销就是卖货”。这就使危机的出现从源头上成为不可避免。以下让我们从４Ｐ和４Ｃ的角度上来对专柜营销模式先进行探讨。1、产品（Product）和顾客需求（Consumer）这些专柜营销模式企业从创业初期就选择以专柜营销这样一种营销模式来规避资金风险，使企业的现金流调动速度达到最大化，同时也提高了单次高额购买及现场成交率。但近几年随着这一模式被人不断复制，再加以会务营销大行其道。这一营销手段已经使得市场出现尖锐化的矛盾，而这种矛盾的不断激化，必然的缩减了该类型患者人群的可开发度。这些专柜营销模式企业的主要发展战略一直是以代理产品为核心主营业务，同时主营产品锁定在乙肝、心脑血管、风湿病、糖尿病等特定范围，这种特殊产品的消费群同样为特定范围内的目标市场，该类产品的患者冲动购买心理较强、服用成本意识较弱。以肝药市场为例，全世界现有3.5亿慢性乙肝病毒携带者，中国约有1.2亿乙肝患者。而广东省由于气候湿热、人口密度大及某些特殊的饮食、生活习惯，为乙肝病毒提供滋生、传播的环境。据广东省预防医学学会有关人员介绍，广东的乙型肝炎病原人口(病原携带者)达一千万以上，乙肝发病率为全国之最。因此广东乙肝市场的竞争居全国之最。综观近年来的乙肝用药市场，各路英雄层出不从，“速立特”虽遭遇滑铁卢，但是其作为是OTC式商业运作代表性品牌，在很多方面都为后来者树立了榜样；“奥星”经过几年的运做，目前作为区域性品牌，在广东市场仍然拥有较大市场占有率；还有“蒂达”、“熊胆乙肝”、“健民慢肝宁”……这些品牌的市场操作方式都有着许多值得玩味的地方。2004年以前肝药营销模式主要就是专柜+活动营销+专家，依赖顾客的好奇和危机心态造就了2003以前的肝药辉煌，但随着顾客自身的熟悉了解及媒体的曝光揭示，已经逐渐使肝药患者产生疲倦、漠视、不信任，直至反感拒绝。自2003年，整个OTC肝药市场的信任危机就已经出现，同时整个OTC肝药市场需求在收缩（这种收缩不是市场的不存在，而是因为肝药市场的营销模式造成肝病患者的严重信任危机，从而使得肝药市场萎缩，而且某些非规范运作的肝病医院被媒体爆光也加剧了这种危机）。各肝药产品在OTC市场上夸大宣传造成消费者与产品提供者的矛盾，这种矛盾冲突的日益加剧，导致市场需求量相对减少是必然的结果。因此肝药产品市场在2004的全面崩盘已经在预示这一市场已经进入全面洗牌阶段。因为专柜营销模式采用的是高额媒介引导消费的推销方法，这种销售手段如果在相关配套营销系统不规范的情况下，将使大量顾客成为一次性资源。目前这些专柜营销模式企业正因消费者资源的过度开采而出现无米之炊的局面。在这里，我们以广东肝药市场中的最有代表性的品牌“奥星”与“敖东熊胆乙肝胶囊”为例：“奥星”从2003年以前月回款300-400万到现在的季回款300-400万；“敖东熊胆乙肝胶囊”从2003年以前月回款200-300万到现在的月回款在100万左右徘徊；销售额下滑速度之快已是不可同日而语。“奥星”、“敖东熊胆乙肝胶囊”出现今日之状态，客观上是掠夺式开发下缩短产品生命周期的必然结果，但主观上应该是品牌管理者缺乏品牌长远规划，过度依赖媒介所造成。所以“奥星”、“敖东熊胆乙肝胶囊”作为具备国家药品批文的治疗药物，生命周期如此之短，是高额媒介成本下的鲜活之案例。这些专柜营销模式企业代理产品的思路是典型的蒙派特点，向生产商买断全国或者是区域总代理权，生产商只管产品的生产，这些专柜营销模式企业负责产品出厂后的所有一切工作，所以这些企业旗下经常出现其代理的几十个产品自身存在功能上的重叠。所代理的产品在上市前三个月如果没有启动，这些企业一般情况下是马上放弃，前面所投入的资金亏损马上寄希望于下一个新代理产品的成功，这种运营手法必然造成企业运营成本的失控，也是这种运营企业的思想使这些企业一直做不了大品牌及企业动荡不断的重要根源。目前在广东这几家专柜营销模式企业旗下的一线品牌都因功效等问题而产生信任危机，从而导致品牌提前老化，市场震动。只有从同质化产品中突围，突破过往所做产品“三个月成败定律”和“昙花一现”式的超短生命周期的轮回，推出需求相对广泛并具有先进性、差异化，有着长远产品生命力及能够成为全国大品牌的新型产品，才能真正相对稳定长期地占据市场，支撑企业实现战略升级和可持续发展，也唯有如此才能避免押宝式的经营思路，为企业的稳定发展打下坚实的产品基础。从品牌建设和广告资源的角度来看，专柜模式的短平快特点也注定这个方面的巨大浪费。产品是代理的，品牌是别人的，这种利益分割是企业不重视品牌长期建设和品牌战略规划的动机根源。由此可以说，专柜模式是品牌短命的致命伤。我们知道，品牌建设方面的投入对企业是具有长远战略意义的。品牌投入除了推动当期销售，还能够支撑持续的企业发展。专柜模式在品牌方面客观上存在暴殄天物的巨大浪费。二十年来，蒙派数十万大军，未能成就任何一个可持续发展的全国大品牌，充其量生产了一批赚了钱的地方性老板。这一现象值得我们深思。从企业经营风险的角度来看，虽然表面上专柜代理利润空间比一般分销大，投入周期上比厂家短，但是从较长的时间跨度来看，它也必然存在投入风险上远比普通分销商更大，而在品牌利益上与厂家经营相比则一无所获！经常导致一个产品的失败就容易给企业造成一次巨大冲击。以上分析，我们看到在营销4P中的第一P――产品（Product），作为一切营销活动的基石，专柜模式其实已经注定了要输在起跑线上！专柜企业如果不改变这种长期来以短视的“赚钱”理念经营企业的思想锢疾，这些专柜模式运营企业将不会拥有未来。２、价格（Price）和成本（Cost）产品的价格体系不只仅仅是反映了企业及各级渠道成员的利益分配问题，其实更多地反映是企业的整体营销能力和渠道管理水平，体现了企业对渠道成员等外部资源的掌控与环境的调节功能。价格体系设计，既反映了企业对渠道的驾驭能力，也体现企业对消费者的理解深度，它是企业市场营销方面的核心能力的一个重要风向标。合理的价格体系也是规范市场及成本控制与利润最大化的基本保障。这些企业的品牌管理者对市场营销的价格要素缺乏深刻认识，在实际的产品价格体系设计上也缺乏长远规划。上市之初总是拍脑袋决策，盲目受利益驱动，到产品销售发现危机时又根本找不到思路，又不知如何改起，生怕调整价格体系影响各方的利益关系，触犯众怒。在同样的一套销售队伍体系及同样的专柜销售终端上各自为战。窜货、砸价、价格倒挂、价格体系不稳定的情况大量存在，并随着这些专柜营销模式企业经营规模的扩大愈演愈烈。结果引发众多的矛盾，造成企业在竞争中耗费大量营销资源。以“奥星”为例，从初入市的近500一盒，到400左右一盒，再到300左右一盒，一路走低到2004年甚至200多一点都可以在专柜买到货，中间还包含一年360天花样翻新的打折促销。整个价格走势就象股市中的牛市到熊市，高开低走，从而造成整个产品价格链严重失衡，最终导致价格体系崩盘。营销管理人员在卖货就是营销的单纯认识下，不仅没有能力为产品作出事先的长期规划，而且，营销管理上的粗放及失控，品牌管理者与各区域市场的办事处（类经销商）为了完成即期销售任务，更肆意玩弄价格杠杆人为破坏价差体系，搅乱市场，使产品价格越卖越乱。甚至有的市场专注于从公司总部的产品推广费用中获取黑色费用，人为的不断去破坏产品的价格体系。我们目前不知道，那些完全被动的消费者们在如此混乱的价格变化面前作何感想。但我们知道，玩弄价格的管理者心中是不考虑消费者的感想的。这些专柜营销模式企业发展到今天，一直没有做成功一个全国性品牌，多年来不断代理的几十个产品中，也是成功的少失败的多。舍下血本成功的个别品牌也因缺乏长远的品牌规划而昙花一显，这显然与这些专柜营销模式企业对旗下各代理的品牌缺乏长远规划难脱干系。公司总部的策略制定者及品牌管理者缺乏对市场营销规律的深刻认识，对待价格体系的轻率态度和书本主义指导思想，是造成价差体系极度混乱的一个重要原因。３、渠道（Place）和便利性（Convenience）近几年来，国内的产品生产商及代理商在渠道这一环节上，都有一本难念的经，因为都被渠道反控制。因此渠道已成为各企业销售发展的制肘。在整个华南的OTC药业代理商板块中，这些专柜营销模式企业无疑是渠道创新及成功的典范。专柜营销模式这一营销手段包含着一个原理：“两点之间，直线最短”。固然减少了流通的层级，想通过尽量压缩渠道层级，尽量压缩渠道“卖货”层级，来实现对渠道、产品、价格和促销的掌控，避免经销商进行“卖货”带来的后果。但在消费者的购买便利性上存在较大的缺陷。这些专柜营销模式企业从创业初期就首创专柜营销，发展直营，自己的业务员跑终端；从产品到消费者直接经过公司在OTC药店所租专柜达成销售，缩短价值链；发展活动营销，也因为这一成功的模式，造就了今日这些专柜营销模式企业的辉煌，但这些企业发展到今天，还一直坐在大班椅上，期待着明日的辉煌。专柜营销用低风险和利益激励管理机制调动人员力量的策略是一种较粗放的作坊式管理模式，因此难免出现人员素质良莠不齐、流动性强、缺乏联合的散兵团队伍形态；如果再加上管理者对团队的组织控制过分依赖利益分配机制，团队缺少向心力和建设规划，那企业所创造的销售形势上到一定瓶径以后必然难以得到稳固和提升。同时还将出现一个问题就是，各区域市场在利用公司的资源完成其初级资本积累后，比如出现企业与个人的不可调和从利益到管理上的矛盾，这种矛盾激化的最终结果就是彼此分道扬镳，企业这时的最大伤害就是整个销售网络崩盘，因为专柜一直是控制在这些一线区域人员手上，而这些与企业分道扬镳的人员可以迅速利用手上的