县级供电企业生产与营销组织模式改革探析

县级供电企业生产与营销组织模式改革探析摘要：本文结合县级供电企业实际，以集约化、专业化、扁平化为原则，对企业全局生产、营销组织模式进行优化和整合，变革组织模式，以构建功能合理、整体协调、运转高效的组织体系。关键词：供电企业生产营销组织模式改革为了使县级供电企业机构设置集约化、专业化、扁平化，本文结合供电企业的现状开展了调研，以整合业务流程，优化资源配置，逐步实现管理模式转变为目标，实施生产、营销组织模式的改革，以构建功能合理、整体协调、运转高效的组织体系。一、改革前企业组织管理模式概述生产技术部为职能部室，主要负责主网的生产技术管理，下设有调度室、变电工区、检修工区、三个地区性供电所共6个二级机构，负责管辖区域内输、变、配设备的运行检修等工作；变电工区同时承担了属地110kV变电站运行代管的职责。营销部为职能部室，主要负责电力营销和低压配网管理，下设电力客户服务中心（电费管理中心）、农电工区2个二级机构。电力客户服务中心负责所辖区域内用户的营销业务工作；农电工区及下属11个供电营业所承担农村综合变0.4千伏及以下用电营销、低压配电网的运行维护等工作。发展基建部为职能部室，主要负责工程项目、电网技术改造项目、小型基建项目的建设与管理。二、生产与营销组织模式改革及具体实施1.总体思路以“管理集约化、机构扁平化、作业专业化”为原则，结合企业实际，对全局生产、营销组织模式进行优化和整合，变革组织模式，以构建功能合理、整体协调、运转高效的组织体系。2.改革方案（1）组织机构划分调整。①实行大工区体制，撤消三个中心供电所，成立线路工区，统一实施10千伏及以上送、配电设施的运行、维护、检修、带电作业等工作，撤消检修工区，其变电设施检修职能划入变电工区，实现运检合一；变电工区原有变电所监控职能划入调度室，实现调控一体。形成以生产技术部为管理部室，调度室、变电工区、线路工区三个生产单位为支撑的生产管理体系。②电力客户服务中心分为“二中心”，即客户服务中心和电费管理中心，三个区域性供电所的供电服务工作职责划入客户服务中心，电费核查工作职责划入电费管理中心；实施“大所制”改革，撤消农电工区，11个供电营业所精简为5个供电营业所，合并按照就近归属、属地化管理的原则，负责低压配电设施运行、维护、检修和电力营销、供电服务等工作。形成以营销部为管理部室，客户服务中心、电费管理中心、5个供电营业所为支撑的营销管理体系。③发展基建部按原有管理模式不变。（2）明确工作职责。生产技术部、营销部、发展基建部的职责不变；线路工区负责35千伏及以上线路的运行与检修工作，负责10千伏电压等级电力设施的运行维护和检修工作，下设综合班、配电一班、配电二班、检修班、带电作业班5个班组；变电工区主要负责变电设备的运行与检修工作，实行运检合一，按专业分工下设继保班、检修班和操作班3个班；调度室负责管辖设备的调度工作和通信、继保与自动化等大二次管理工作。下设调控班和信息班2个班；客户服务中心负责处理辖区内专线用户、10千伏及以下用户的营销业务工作，下设营业服务班和用电服务班；电费管理中心负责电能计量装置的装接及用户电费核查工作，下设装表接电班和电费核查班；供电营业所实行营配合一的台区绩效管理，负责各辖区内低压用户的营销业务处理，营业范围内低压线路及设备的运行维护，低压用户的客户服务、业扩报装、用电检查、线损管理、电能计量装接及调换、电费抄收等各项营销日常业务。（3）电网设备的管辖调整。调度室、变电工区电网设备管辖范围不变；3供电所合并为线路工区后，10千伏及以上输、配电网设备管辖范围不变，将原管辖的城区设备分别调整为营业所管辖；线路工区与供电营业所的工作分界点按公用配变的低压侧桩头的分界点划分。3．改革成效（1）专业分工更加明确。生产、营销组织模式整合和优化后，调度室实现调控一体，变电设备实现运检合一，线路工区与供电营业所高、低压设备的运维职责划分清楚，工作界限更加明确，电力营销与供电服务更趋专业化管理，各专业交叉管理现象逐步减少。（2）管理职能愈加清晰，作业方式更加专业。大修项目、生产性专业管理工作归口生产技术部主管，低压电网运维及营销服务工作归口营销部主管，技改项目、计划规划、线损管理归口发展基建部主管，实行专业化管理后，归口部门职能管理界限更加清晰，能够更好地起到专业化工作的指导作用，提升专业化作业水平。（3）属地化协调能力加强。城区低压线路的运维全部由属地化的供电营业所管理，充分考虑了效率优先、优质服务和区域分布等因素，确保了低压的生产管理可控、能控、易控，保留了与地方沟通协调上的纽带与桥梁作用，有利于工作协调，对现有主网、配网生产人员的整合也可以有效避免混岗现象产生。