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非对称竞争模式认清危机为什么所有的公司都面临持续问题联想之所以能够从中关村若干小公司中脱颖而出，主要的原因可总结为“定战略，建班子，带队伍”——柳传志准备一个公司之所以平庸，原因是管理不善，而不是技术落后斯坦福商学院教授柯林斯持续增长模式探讨的问题长期保持领先对任何企业都是一个挑战100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912—1995）1004931201912年是“前100大”被收购、破产或被收归国有仍生存下去，但不再是前100大1995年仍是前100大的企业生存之道创造性愿意做出改变能因地制宜修改业务组合这些曾经辉煌一时的中国品牌现在都怎样了？以家电行业为例古桥（空调）雪花（冰箱）香雪海（冰箱）金鱼（洗衣机）上海（彩电）金星（彩电、音响）长峰（电器）海棠（洗衣机）白菊（洗衣机）凯歌（电器）白兰（洗衣机）扬子（冰箱、空调）爱多（VCD）中国民营企业发展的三阶段能力的价值“拉关系找资源”的能力“单点”能力：产品、广告、销售“系统的管理”：战略、品牌和创新好买卖好项目好企业第一阶段寻租第二阶段单点第三阶段全面市场竞争第一阶段，“寻租”阶段，中国处于短缺经济时代，属为卖方市场，企业只要有资源生产产品，就能抓住市场空缺获得暴利，因此，此阶段企业追求的是“好买卖”，企业最需要的是“拉关系找资源”的能力第二阶段，“一招鲜”阶段，企业通过某方面极强的能力在短期内获得爆发性发展，通常这种能力是广告、资源掌控、渠道、销售等能力。第三阶段，“全面竞争”阶段，市场竞争处于饱和经济时代，企业需要“系统管理能力”，包裹高层次的创新能力和组织架构的搭建能力，通过打造全面发展的好企业，来获得市场的成功。从中国企业发展趋势来说，L1和L2所代表的能力在很长一段时间内仍然会发挥作用，代表着中小企业的必经阶段，而系统管理能力对大企业则更为重要。L3L2L1中国民营企业发展的三阶段企业的顶峰再次辉煌挑战者的成功好想法好产品好团队好体制好文化10-20年看不到看不起看不懂学不会挡不住一个企业通过最初偶然的“好想法”，通过“好产品”、“好团队”、“好体制”、“好文化”，最后成为优秀企业，通常，这一过程需要15到20年作为行业领先者的成功企业，会遇到一系列挑战者；会从“看不见挑战者”到“看不起”挑战者，再到“看不懂”挑战者，当挑战者获得成功后，成功企业感到恐惧，但此时已“学不会”行业成功模式，最后“挡不住”挑战者的进攻，大势已去。挑战者成为行业领先者成为新的成功企业，然后新的挑战者开始冲击市场，领先者和挑战者交替循环是商界的周期规律。可持续发展的驱动力中国企业可持续发展（外在表现：竞争模式与核心价值定位）（内在因素：核心竞争力/比较竞争优势）洞察力/预见力（企业家战略制定能力）战略的执行力（企业中层团队执行能力）能够帮助企业形成先行优势的能力交付产品或服务的能力，产品和服务质量能够达到最佳水平的能力竞争优势的来源基于资源基于资产基于能力使用独特的原材料或地理位置拥有管理机构的许可特许获取信息特许（或优先选择）使用高素质劳动力特许使用低成本劳动力特许获得供应商特许获得低廉资本由于积累数量形成的独特的低成本态势由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势由于已建立的基础形成的低成本态势销售网络的管理良好的品牌/声誉专利独特企业文化专有的科技知识集中专门知识的杰出能力管理重要工艺的接触能力时间管理方面的优越性更快的产品开发更好的信息管理核心竞争力/比较竞争优势培养核心竞争力，这几乎成为中国企业最感兴趣的话题，尤其是那些时时刻刻在为明天的生存焦虑的企业家们。在对核心竞争力的理念顶礼膜拜前，让我们一起来回答下列问题：１）核心竞争力和比较竞争力的区别２）什么是企业核心竞争力？如何操作？３）没有核心竞争力企业能否生存什么是核心竞争力核心竞争力是指公司由于拥有竞争力对手难以复制或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本／高效益的能力。只有在以下情况下，公司才能获得核心竞争力：又有对关键资源的特许使用权建立了专有资产开发出无法模仿的能力中国企业的管理问题：“四个缺乏四个依靠”■缺乏有针对性的战略规划，依靠老板的感觉打仗而不是靠战略打仗■缺乏明确的岗位职责与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人■缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营■缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人中国企业成长的六个关键阶段内部建立比较竞争优势/核心竞争力外部创建品牌思想高管层的退出机制管理精细化强化创新理念建设具有创新精神的企业文化培养核心团队第一阶段第二阶段第三阶段第六阶段第五阶段第四阶段成长危机领导能力危机战略危机控制危机丧失危机可持续增长危机确立规范的组织结构和功能职能定位●明确中长期战略目标●各业务领域分权管理●确立新战略导向●集权与分权相结合●强化财务和认识管理●强化资源管理●建立绩效文化●管理层退出机制中国企业的高层管理危机周期低高配置②高高配置③④低低配置①高低配置低管理能力高管理职务高低管理危机孕育管理危机爆发非对称竞争模式应对危机竞争战略的两个关键问题和三个层次竞争战略的三个层次竞争模式品牌战略营销战略1）竞争区域和范围选择2）竞争优势建立中小企业与大企业的区域竞争让我们一起来回答下列问题：如果在销售额和利润相同的情况下是选择做小池塘中的大鱼还是做大池塘中的小鱼对你的选择领导者会如何反应，以及你的下一步策略？竞争模式矩阵价值35462718低成本战略失败的竞争战略差异化战略价值创新同时满足低成本和差异化的价值创新思想案例：PPG（价值链重组）ＧＯＯＧＬＥ和百度（第三方营销）超级女声（第三方营销）ＰＰＧ价值创新：价值链重组ＰＰＧ：“服务器”服装公司２００７年，ＰＰＧ仅凭目录销售、网络销售和呼叫中心，ＰＰＧ每天出售衬衫１万件左右，迅速跻身国内衬衫市场前三甲２００７年，ＰＰＧ获得ＴＤＦ、集富亚洲、ＫＰＣＢ三大ＶＣ５０００万美元的第二轮投资，向“全球领先的消费品直销尚”继续进发。ＰＰＧ：“服务器”服装公司消费者网络平台／呼叫中心外包物流外包质检外包外包生产ＰＰＧ：“服务器”服装公司ＰＰＧ与传统服装企业商业模式的比较传统服装企业ＰＰＧ核心理念生产商：提升利润渠道商：降低成本产业链加法：上下延伸增强产业链的控制力减法：削减渠道冗余环节快速反应的闭环供应链销售模式代理直营特许加盟直销销售场所以实体店为主网络平台或呼叫中心ＰＰＧ：“服务器”服装公司整合的三大创举战略定位：“订购热线”直销模式标准化产品：“快销式”衬衫新品牌ＩＴ数据系统：借势“电子商务”热潮ＰＰＧ放弃传统的门店分销渠道，以互联网和呼叫中心的“轻渠道”运营模式，优势聚集，依靠数据集成分析能力，整合上游的采购、生产与下游的仓储、物流，打造“即时生产”的闭环供应链庞大的信息数据后台，全数字化管理原始数据：客户的姓名、年龄、联络方式及历史购买记录等借用当当网、淘宝等电子商务网站对中国直销消费习惯的长期影响，谋时乘风而起ＰＰＧ实现男士衬衫的标准化、规模化生产严格控制原料采购和库存控制ＰＰＧ：“服务器”服装公司ＰＰＧ的挑战核心竞争力的维持效仿者快速跟进，如何在市场混战中保持核心竞争力？产品生产控制的隐忧价格兴奋剂药效退去，间接参与产品生产，如何控制产品质量稳定性？品牌价值的体现精神消费影响趋重，如何建立品牌价值的制高点？ＰＰＧ数据库营销从ＲＦＭ从顾客数据库中挖掘金牌客户ＲＦＭＣｅｌｌ模型的应用ＲＦＭ被称作为数据营销的基本法则：R（Recently）：最近一次购买F（Frequency）:购买频率M（Monetary）:购买金额RFM强调以客户的行为来区分客户RFM采用相对的分级（例如R、F、M都各自分为五级）分析消费者行为的的变化，并预测消费者未来的消费行为RFM被称作是数据库营销的基本法则：R（Recently）：最近一次购买F（Frequency）:购买频率M（Monetary）:购买金额客户分类图RFMCodeConstruction5432135343332313353343333323315×5×5=125RFMDatabaseOneSortFiveSortsTwenty-fivesortsZARA案例分析“热风”案例分析价值创新：第三方营销第三方营销传统价值营销模式价值创新营销模型企业价值企业用户用户中间商价格价格价格价值价值用户第三方企业价值传递价值价格价值百度的第三方营销模式百度网民广告主信息搜索服务关键词排名产品和服务付费付费（线下）超级女声的营销价值链媒体经纪公司电信运营商广告主消费者（观众）产品+娱乐收入服务艺人收入+受众娱乐+价值传播收入收入产品参与方式宣传广告明星新闻宣传信息和参与受众非对称竞争模式化解危机第三方营销价值创新第三方营销理论可以归纳为：企业在为自己选定目标客户的时候，尽量使其同时成为某些利益攸关企业的目标顾客；在为自己进行市场或者产品定位时，尽量使其同时符合某些利益攸关企业的产品定位；在为自己制订产品、促销和渠道战略的时候，尽量使其同时成为某些利益攸关企业或者顾客产品、渠道和促销战略；在为自己的目标顾客创造价值的同时尽量为第三方利益攸关顾客制造价值；在为自己的企业生产3P的同时尽量同时为第三方利益攸关企业生产3P。第三方利益攸关企业（Ｏ）原有企业（Ｅ）原有目标顾客第三方利益攸关顾客产品、渠道、促销（３Ｐ）第三方营销价值创新思路直至上世纪中叶，市场营销还仅限于销售●需求不断扩大●专业销售人员的崛起●公司的迅速扩张销售1940-1950s到二十世纪六、七十年代，企业开始注重营销●国内竞争的加剧●产品多样化●市场营销出现MBA课1940-1950s销售营销1960-1970s到二十世纪八十年代，企业开始注重品牌销售营销1960-1970s1940-1950s品牌1980至今●品牌营销●客户关系管理●整合营销/体验营销传统的市场营销概念以4P’s理论为基础4P’s理论产品product广告/促销promotion销售渠道place价格price4P’s理论出发点是企业，而不是消费者4C’s理论从对外企业转向消费者实现了从“由内而外”到“由外而内”的转变4C’s理论消费者的沟通communication消费者的方便/体验convenience消费整体成本cost消费者的需求Consumerwantsandneed影响消费者购买行为的两个视角营销组合（4P）品牌消费购买维护核心价值长期不变勾勒出核心价值保持始终如一的核心价值强大的品牌形象宝马-驾驶的乐趣潘婷-健康亮泽营销传播产品开发劳斯莱斯-皇家贵族的坐骑舒肤佳-有效除菌，保持家人健康渠道建设价格策略沃尔沃-安全的坐骑家人健康=舒肤佳安全=沃尔沃驾驶的乐趣=宝马健康亮泽=潘婷贵族风范=劳斯莱斯为国内企业作品牌战略规划，要充分考虑到国内企业并不宽裕的财力和品牌管理能力较弱的现实，品牌战略不仅要立足于长远目标和企业持续竞争力的建设，兼顾当前的利益也十分重要。品牌核心价值极大降低营销成本高效提升品牌资产和销量产品使用的咖啡豆都来自世界主要的咖啡豆产地的极品体验鼓励顾客之间、顾客与员工之间、员工之间用口头或书面交流“星巴克体验”环境“第三场所”“我们追求的不是最大限度的销售规模。我们试图让我们的顾客体会品味咖啡时的浪漫”——ＣＥＯ舒尔茨星巴克——优雅而放松的第三场所服务要求员工都掌握咖啡的知识及制作咖啡饮料的方法确立核心价值定位后的营销展开分销核心价值定位价格产品促销案例：百事可乐核心价值定位后的营销展开“Theyongster”青年人目标群：青少年广告：流行巨星推广场所：学校／街头公关：音乐／体育包装：大产品：甜价格：低分销：士多／超市案例：农夫山泉核心价值定位后的营销展开天然水产品：来自千岛湖企业事件：停产纯净水公关：运动/科普促销：游千岛湖、助奥运广告：花草生长对比目标群：学生/运动员分销/推广：学校价格：贵深度沟通，把核心价值刻在消费者的心灵深处核心价值产品服务公关媒体信息……消费者核心价值定位工具1）目标客户与目标市场选择2）搜索目标客户群价值元素：消费者座谈会（focus