搜索
区域市场营销的技巧课程讲解课程内容结构逻辑：课程整体目录→课程分目录→课程子目录课程内容：在课程子目录中均有体现，其中针对讲师讲课内容均有提示包含：标题解析以及讲师发挥解析。以上内容均为课程研发部叶冬生整理，设计模式为讲师授课模板模式，以后课程设计均可以按照此模式调整，如有建议可直接发送公司邮箱。课程研发部叶冬生一．划分区域市场，确定策略目标二．深入实际调查，建立客户档案三．目标内部分解，指标责任到人四．定位竞争对手，制定攻守方略五．细化客户管理，夯实市场基础六．完善激励措施，鼓足销售后劲一．划分区域市场，确定策略目标二．深入实际调查，建立客户档案三．目标内部分解，指标责任到人四．定位竞争对手，制定攻守方略五．细化客户管理，夯实市场基础六．完善激励措施，鼓足销售后劲一、划分区域市场，确定策略目标讲师解析：可分为两方面介绍1.确定范围，定位类型，区域营销策略具体化；2.进行区域细分，确定每个分区的具体业务拓展目标。1.确定范围，定位类型，区域营销策略具体化讲师解析：通常来讲，市场与销售的开拓，总是存在一个逐步扩展的过程，很少有哪一家公司一开始就齐头并进地开发全国范围的市场。这就要求不同规模、实力的企业，不同产品结构的企业，必须确定大小不同的目标区域市场的空间范围。在具体确定了区域范围后，必须对区域市场进行分类定位，划分出不同的区域类型，如大本营区域、根据地区域、运动区域、游击区域。不同类型的区域，推行不同的营销策略。讲师解析：1.大本营区域是公司绝对占领（市场占有率在60%以上）的区域，对这类区域公司必须确保投入，将营销分支机构建立到县级甚至乡镇市场层面进行深度分销，牢固地占领终端网络对区域市场进行精耕细作；2.根据地区域是公司绝对控制（市场占有率在40%以上）的区域，对这类区域公司应该重点投入，采取经销商与终端相结合的渠道策略（30%投入花在经销商身上70%投入花在终端上），有重点、针对性地与竞争对手开展竞争；3.运动区域是公司没有相应的投入在短期内不容易占据主导地位的区域，因此，最好避实就虚与对手开展竞争，在渠道上以零售终端带动经销商上量为主（70%投入花在经销商身上30%投入花在终端上），力争将市场占有率控制在20%左右；4.游击区域是公司还没有客户基础的市场，对这类区域公司没有必要投入人财物力，采取现款现货的营销模式即可。2.进行区域细分，确定每个分区的具体业务拓展目标讲师解析：在确定了区域范围后，再综合考虑行政区划、人口数量、消费水平、交通条件、客户分布、政策投入等相关因素，将该区域进一步细分为若干个分区。并具体确定每个分区的市场开发和产品推广进度、目标任务（含销售数量和销售金额）、目标市场占有率、目标经销商和零售终端等分销客户的名称。如某医药生产企业将全国分为华中、华南、华北、华东等大区；再进一步又将华中分为河南、江西、安徽、湖南、重庆、湖北六个分区；其中湖北分区以“九州通”“新龙”等经销商、以“中联”“马应龙”“同济堂”“三九”等零售终端为目标客户，力争在2004年年底前实现销售额500万元，市场份额达到50%以上。一．划分区域市场，确定策略目标二．深入实际调查，建立客户档案三．目标内部分解，指标责任到人四．定位竞争对手，制定攻守方略五．细化客户管理，夯实市场基础六．完善激励措施，鼓足销售后劲二、深入实际调查，建立客户档案讲师解析：虽然确定了分区内的目标经销商和零售终端等分销客户的名称，但此时我们可能对它还一无所知或知有不尽，这就要求我们的业务人员必须进一步开展深入实际的调查工作，详细、真实地了解它们的相关情况。通常的做法是建立目标客户档案。第一，档案信息必须全面详细。第二，档案内容必须真实。第三，对已建立的档案要进行动态管理。一．划分区域市场，确定策略目标二．深入实际调查，建立客户档案三．目标内部分解，指标责任到人四．定位竞争对手，制定攻守方略五．细化客户管理，夯实市场基础六．完善激励措施，鼓足销售后劲三、目标内部分解，指标责任到人讲师解析：1.每一个分区，才是一个公司最基层的营销团队。2.具体指标责任到人（明确个人需完成的销售业绩）。1.每一个分区，才是一个公司最基层的营销团队。讲师解析：每一个分区，才是一个公司最基层的营销团队。虽然这个团队可能只有为数极少的2-3个人，但我们仍有必要将销售目标和任务落实到这个分区的每一个业务人员身上，而不是仅仅摊派到分区，更不是只停留在区域分公司。从公司到区域，从区域到分区，分区到个人，才是一条营销目标内部分解的完整路线。2.具体指标责任到人（明确个人需完成的销售业绩）。讲师解析：具体指标责任到人，一方面可以确保目标计划实现的可能性，因为它将长远目标和整体目标细分为近期目标和局部目标后，化远为近化大为小，更能让业务人员看到完成任务的希望，更能鼓舞士气。另一方面还可以真实地评估每一个业务人员的销售业绩。因为某一个区域或分区没有完成销售目标任务，并不等于该区域或分区内部所有的业务人员没有完成任务。考核到人，有利于激励先进鞭策落后，有利于发现和培养新的业务骨干，有利于防止区域营销团队过早老化。一．划分区域市场，确定策略目标二．深入实际调查，建立客户档案三．目标内部分解，指标责任到人四．定位竞争对手，制定攻守方略五．细化客户管理，夯实市场基础六．完善激励措施，鼓足销售后劲四、定位竞争对手，制定攻守方略讲师解析：1.重点突破，靶向瞄准。2.系统分析，知已知彼。1.重点突破，靶向瞄准。讲师解析：在区域市场上与同行竞争时，没有必要把所有同行都当作竞争对手。同行并不一定就是“冤家”。因为大家虽然是同行，但彼此的产品结构可能迥然不同，渠道策略可能大有差异，目标客户也许完全不一样。以“机枪扫射”的方式向所有的同行发起进攻只会空耗自己的实力。明智的做法是通过仔细比较双方的产品结构、渠道策略、目标客户的等多重因素后，选择1-2个对立的同行作为我们的竞争对手，再集中火力摧毁之。2.系统分析，知已知彼。讲师解析：市场如战场，只有做到了解自己了解竞争对手，方能百战不殆。要做到知已知彼，区域营销人员必须对自己、对竞争对手进行系统的分析。具体分析时，我们可以利用SWOT分析法，从产品功效、生产工艺、技术含量、包装档次、价格定位、品牌形象、渠道策略、销售政策、宣传支持等几个方面入手；看看自己在哪些方面占有绝对的优势，在哪些方面又处于相对的劣势；竞争对手对自己最大的威胁是什么，自己战胜竞争对手的控制市场的机会又有多大。一．划分区域市场，确定策略目标二．深入实际调查，建立客户档案三．目标内部分解，指标责任到人四．定位竞争对手，制定攻守方略五．细化客户管理，夯实市场基础六．完善激励措施，鼓足销售后劲五、细化客户管理，夯实市场基础讲师解析：可自由发挥部分：对客户要激励，更要管理。过度的激励容易让客户牵着鼻子走，唯有细化的管理才能确保区域市场长治久安。这种管理的细化通常体现在对客户的任务、价格、信用和窜货管理上。1.任务管理讲师解析：在第三步中，我们已经将销售目标在区域内部做了分解。但只做到这一步还不够，因为这还不是销售目标任务的市场分解。只有将年度和月度销售任务落实到每个业务员对应的、具体完成销售的客户身上，任务才算落到了实处。由此可见，区域销售目标外部分解的完整路线应该在内部分解的基础上更进一步，即从公司到区域，从区域到分区，分区到个人，从个人到客户。2.价格管理讲师解析：对客户而言，产品供销价格的稳定性比产品利润空间的大小更具吸引力。有一些公司的区域经理，为了表明对大小客户（这里所谓的大小仅仅是从客户自身的规模大小而非从本公司产品在客户销售中所占的比重大小角度而言）的不同重视程度或支持力度，通常是按客户的规模而不是客户的类型来确定供货价格，结果在价格管理上先自乱阵脚。3.信用管理讲师解析：如果忽视了对分销客户在产品分销过程中的信誉等级、资金实力的考核，最终可能会导致客户完成了销售任务却扰乱了市场，甚至一夜之间“搬迁、倒闭关门”给公司造成巨额的呆死账款。因此，对每一个客户的销售动态，都要随时掌握，特别是必须控制累计铺货额度。具体可建立客户管理卡，采取信用等级评估、设定饱和铺货量、控制货款结算周期等办法来加强对客户的信用管理。4.窜货管理讲师解析：窜货最容易使当地的供销价格体系造到破坏，也最容易使分销客户对产品的日后销售工作失去信心。要想及时发现窜货现象，业务员只要做到勤于拜访客户经常查看产品的销售流向就可以了；但要想有效防止窜货现象，我认为必须走标本兼治的道路。治标的做法主要有以下几种：1、事先明确窜货责任。公司与业务人员之间签订责任状、公司与分销客户之间签订严密的销售合同，三方事先达成书面协议，为处罚恶意的窜货分子提供法律依据。2、与分销客户联手*。将当批窜货的销售额或销量累计到被侵入区域的分销客户的业绩中，作为有效任务之一。同时，从当次窜货客户和对应业务员已完成的销售额或销量中，扣除相应部份。3、勒令窜货者以零售价回购，取消奖励或扣除相应的保证金。4、实行包装区域差异化。通过批号管理、区域专销控制等方法对产品进行流向追踪。而治本的关键在于建立厂商一体化的战略联盟合作关系，双方结成利益共同体，把产品的销售都当成自己的事来做，才可能实现真正意义上的市场控制，彻底解决窜货问题。当然这还得依托整体营销理念转变和营销水平的提高。治标的方法讲师解析：1、事先明确窜货责任。公司与业务人员之间签订责任状、公司与分销客户之间签订严密的销售合同，三方事先达成书面协议，为处罚恶意的窜货分子提供法律依据。2、与分销客户联手*。将当批窜货的销售额或销量累计到被侵入区域的分销客户的业绩中，作为有效任务之一。同时，从当次窜货客户和对应业务员已完成的销售额或销量中，扣除相应部份。3、勒令窜货者以零售价回购，取消奖励或扣除相应的保证金。4、实行包装区域差异化。通过批号管理、区域专销控制等方法对产品进行流向追踪。治本的关键讲师解析：治本的关键在于建立厂商一体化的战略联盟合作关系，双方结成利益共同体，把产品的销售都当成自己的事来做，才可能实现真正意义上的市场控制，彻底解决窜货问题。当然这还得依托整体营销理念转变和营销水平的提高。一．划分区域市场，确定策略目标二．深入实际调查，建立客户档案三．目标内部分解，指标责任到人四．定位竞争对手，制定攻守方略五．细化客户管理，夯实市场基础六．完善激励措施，鼓足销售后劲六、完善激励措施，鼓足销售后劲讲师解析：区域划分、实地调查、目标分解、对手定位、客户管理等各项基础工作完成后，每个业务人员和他所具体负责的客户也都分别打拼出了自己的销售业绩，下一步就到了该翻开功劳簿论功行赏的时候了。1.内部业务人员的激励讲师解析：关于自身业务人员的考核激励，虽然不同公司有不同的考核办法。但通过研究比较，我又发现这些办法无一例外地有着如下几个共性：①总体原则都是“数字论英雄，业绩定成败”。讲师解析：因为市场不相信眼泪和汗水，也不相信苦劳和疲劳，只相信功劳。所有的功劳都要拿具体的数字和业绩来说话。所谓工资定等级，奖金靠业绩；收入有多少，全凭真本事。②都有比较全面的考核指标和比较详细的奖罚细则。讲师解析：不是以偏概全，也不是靠拍脑袋办事没有奖罚执行的具体标准。以考核指标的全面性为例，大多数公司都是以回款、利润、任务、费用、应收账款、产品结构、日常工作等为基本的考核项目。③考核措施都是稳中有变。讲师解析：区域的营销工作从一个阶段发展到另一个阶段后，对应的考核管理办法也会与时俱进，日渐完善。④纵比和横比相结合。讲师解析：因为每个业务人员和每个分区的基础都是不相同的，基础好的区域业务员可能不劳而获坐享其成；基础差的区域业务员可能要拼死拼活才勉强达到一定标准。如果一概而论地采取业绩绝对值的考核方式将有失公平。纵比就是将业务人员这一考核周期的业绩与他上一考核周期的业绩相比较，如某一业务员的业绩增长率=（当月实际回款额-上月实际回款额）&di*ide;上月实际回款额；横比就是将业务人员的个人业绩与区域营销团队的整体业绩相比较，如某一业务员的业绩份额=个人回款额&di*ide;区域整体回款额。而这些纵向和横向的相对比值才是团队成员排名