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1XX集团股份有限公司营销组织结构方案设计组织结构审计武汉XX集团股份有限公司2内容页码A.主要发现8B.组织结构、职能定义和管理模式现状评估13B.1横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估15B.2纵向组织结构、职能定义和管理模式现状评估45C.沟通与系统现状评估67D.激励机制现状评估79E.关键业务流程现状评估97F.营销组织结构重组需求分析1143本次报告相对于讨论稿的主要修改和添加部分页码问卷来源分析7A.主要发现（无重大修改）8B.组织结构、职能定义和管理模式现状评估13集团总部横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估16过分依赖历史业绩的业务计划导致的恶性循环举例65C.沟通与系统现状评估67纵向信息沟通渠道分析：其他可以借鉴的沟通方法75D.激励机制现状评估79掌握绩效考核公开程度的较好做法85员工培训方法介绍94D.关键业务流程现状评估（无修改部分）97E.营销组织结构重组需求分析（无重大修改）1144组织结构审计主要包括四方面的工作内容关键业务流程组织结构审计组织结构、职能定义和管理模式沟通与系统激励机制5对组织结构进行审计时通常需经过四个主要步骤4、研讨会•对管理层的最终报告•下一阶段项目准备3、诊断分析现状•整理客户需求，确定工作范围和重点•发现并确认关键问题，深入分析•确定改进机会并突出重点•获得管理层认同和承诺1、项目准备•制定项目工作日程安排(需进行滚动调整)•确定访谈计划(包括日程与对象)•分发调查问卷•访谈准备：如预研、列示问题清单等•准备客户方资料需求清单2、访谈、收集资料•访谈XX集团管理层和业务人员•访谈XX市场人员•整理访谈纪要•收集整理XX集团管理资料及其他相关资料•收集调查问卷访谈纪要相关资料现状分析报告6在项目的第一阶段，我们已完成了组织结构审计的前三个关键步骤•根据前述方法，我们制定了完整的项目计划和资料需求清单•按照项目计划的要求，在客户方项目小组成员的配合下，我们在前两周集中地对集团领导层、职工、市场人员以及部分重要的经销商进行了访谈；在后面几周我们又补充性地对总部相关部门人员进行了多次访谈。主要访谈对象包括以下部门、人员和单位：–集团总部：•谢总、李总、龚总、殷总、熊总、总经理办公室、行销部、销售管理部、售后服务部、财务部、调研部、人力资源部、儒商学院、督办部、法控部、价格办等–市场人员和经销商：•北京、河北、湖北、上海、浙江、广东（包括广州、东莞和深圳）、四川各地市场包括办事处、管理处、子/分公司、市场部、工作站在内的各级工作人员•以上7个市场的约20个经销商•同时我们还先后进行了2轮问卷调查：–第一轮有效问卷为663份，调查对象涵盖总部和7大片区。总部及各地问卷分布情况见下页图表–第二轮有效问卷为159份，调查对象仅包含集团总部7在项目的第一阶段，我们已完成了组织结构审计的前三个关键步骤(续)两轮问卷的对象分析如下：1)总部：与营销部门有关的部门经理及以下员工，大多数室主任和员工都接收了问卷调查，但有不少部门经理应到外地出差而没有接收调查。达卷人数占总人数的约50%2)大区：大区工作人员（不含大区总经理）3)办事处：主任，三部一室负责人（含二员）中任选3人4)管理处：主任，五员中任选1人5)子（分）公司：由咨询项目小组选定80个子（分）公司，以上子（分）公司经理，五员中任选2人6)市场部：以上子（分）公司所辖市场部经理7)工作站：以上子（分）公司所辖工作站任选三个（不选子（分）公司或市场部所在地的工作站）•通过对访谈记录的整理，对问卷调查结果和我们获得的XX集团组织结构、管理制度、财务和人事等相关资料的分析，以及与相关行业最佳实践的对比，我们总结了发现的问题，并确定需要着重解决的关键问题。以上内容我们都将详细地反映在本报告之中。频率百分比%总部华北华南北方华东浙江华中西南合计18938101629161586328.55.715.29.413.79.28.79.5663100%第一轮问卷采样的分配比例A.主要发现9通过我们的问卷调查分析，XX集团营销体系在以下方面做得相对较好对以下信息较了解公司的战略和发展目标营销组织和您所处部门（分公司）的发展目标公司的经营理念本公司在市场中的竞争地位竞争对手动向消费者对本公司产品的态度和意见公司政策、规划和目标相关信息的传达就以下几点做的较好完整性及时性明确性市场信息的收集和汇报就以下这一点做的较好需要汇报的信息明确设立有定期考核制度和反馈机制适宜的工作条件和办公设施工作团队内氛围融洽、团结、目标一致公司发展前景良好，在社会上具有较好的形象业务流程的规范化程度资料来源：XX内部问卷调查，XX•XX分析业务流程方面沟通方面激励机制方面10通过我们的问卷调查分析，XX集团营销组织结构现状存在以下19个主要的问题0.0%20.0%40.0%60.0%80.0%向心力不强流程太复杂薪酬制度不公平，未体现业绩差别市场应变能力差绩效考核不能体现科学和公平的原则公司内部缺乏良好的沟通机制没有完善的信息系统支持责权利不对等决策效率低过于集权，灵活性差人浮于事，责任心差机构臃肿，冗员太多职能划分不清业务人员的业务能力不足员工的危机意识薄弱缺乏客户导向战略目标不明确成本太高管理人员能力不足资料来源：XX内部问卷调查，XX•XX分析11组织结构、职能定义和管理模式体系内在的问题•责权利不对等•过于集权，灵活性差•机构臃肿，冗员太多•职能划分不清晰•业务人员能力不足•管理人员管理能力不足表面的问题•向心力不强•市场应变能力差•决策效率低•人浮于事，责任心差•员工危机意识薄弱•缺乏客户导向•战略目标不明确•成本太高•薪酬制度不公平，未体现业绩差别•绩效考核不能体现科学和公平的原则激励机制这19个营销组织结构目前存在的问题可分为内在性的问题和表面性的问题沟通与系统•公司内部缺乏良好的沟通机制•没有完善的信息系统支持关键业务流程•业务流程太复杂12组织结构、职能定义和管理模式体系内在的问题•责权利不对等•过于集权，灵活性差•机构臃肿，冗员太多•职能划分不清晰•业务人员能力不足•管理人员管理能力不足根本性的原因•薪酬制度不公平，未体现业绩差别•绩效考核不能体现科学和公平的原则激励机制经过组织结构审计的进一步分析，我们发现这些内在的问题是由于以下根本性的原因造成的沟通与系统•公司内部缺乏良好的沟通机制•没有完善的信息系统支持•管理关系没有理顺，存在多头领导情况•集团总部管理过分集权，专项工作过多•总部职能分拆过细，存在职能错位、职能不全或弱化•管理幅度差异显著，高层管理干部队伍庞大•纵向管理层次多，且各自职能定位不明•总部对下属单位管理模式定位摇摆、不明确•过多依赖历史业绩的业务计划方式•业绩考评制度没有成为有效的激励机制•营销系统的薪酬系统不合理•非财务的激励机制不健全、不规范，培训与招聘缺乏与实际的紧密结合•营销系统主要职能的业务流程缺失或不规范•以联席会议制度代替各流程间的沟通与协调•战略流程不完整或不规范•过渡控制，流程控制环节过多•缺乏集团统一的信息平台和沟通机制•业务系统、财务系统和人事系统相互割裂关键业务流程•业务流程太复杂B.组织结构、职能定义和管理模式现状评估14XX集团的组织结构有以下五个关键层面，我们对组织结构、职能和管理的评估也将分别针对这五个层面内部（横向）和跨层面之间（纵向）展开B.1横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估B.纵向组织结构、职能定义和管理模式现状评估结构职能管理集团总部层面1办事处层面3市场部/工作站层面5大区层面2子/分公司层面4B.1横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估层面1层面3层面5层面2层面4集团总部办事处市场部/工作站大区子/分公司结构职能管理集团总部横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估17XX集团总部目前的组织结构具有很大的重整潜力•出于税收和人事的原因XX集团公司与金汇医药总部混合在一起，但这也造成管理上的一些问题•职能型组织和区域型组织形式并存，大多数职能管理同区域管理的协调管理发生在副总裁层面，限制了集团向集中职能管理的过渡结构管理职能主要问题•总部各部门职能划分基本较明确，但因为目前各部门人员能力不平衡等方面的原因，存在职能分拆过细，甚至有职能错位的现象•总部中职能不全或职能弱化的情况集中表现在市场营销、财务管理、人力资源管理和销售管理四个方面•存在管理主线和过渡性的管理辅线，且两者之间关系尚未理顺，职能部门面对多头领导现象普遍•集团总部管理过分集权，主要集中在总裁、副总裁、董办、总裁办和总经办层面，许多具体的工作仍需要总裁、副总裁亲自推动，各职能部门功能弱化，更多地承担执行的功能而非决策的功能•职能部门专项工作过多，管理政策变化较频繁，总部要加强对市场的管理，但目前能力仍然有限•集团总部管理幅度差异显著，高级管理干部队伍庞大，且身兼数职情况较普遍，甚至是跨领域的兼职18对XX集团总部的问卷调查显示对集团总部的组织结构进行重组有其必要性部门设置合理程度岗位设置合理程度部门职能界定的清晰程度岗位职能界定的清晰程度(有岗位职能描述文件)岗位职能与授权的匹配程度岗位任职标准界定的清晰程度人员编制(具体岗位所需的人员数量)的合理程度工作量分配的合理程度员工的业务能力与任职标准的匹配程度最差最好对公司营销组织结构现状的评价12345总部人员评价全体人员评价3.193.193.093.302.963.023.012.833.082.832.782.772.932.712.722.792.522.85满意程度资料来源：XX内部问卷调查，XX•XX分析19XX集团整体组织结构XX集团和金汇药业职能出于税收优惠和人员培养的原因将各职能部门混合在一起办公，但从管理角度考虑，这也造成了两个单位职能相互混杂，分工定位不明的问题评价•XX集团总部与金汇药业，两块牌子，一套人马，是出于以下两点原因的考虑：–充分利用已有的税收优惠政策，降低运作成本–以老带新，培养新一代领导班子•但同时这也不可避免地造成了管理上的一些问题：–金汇与集团定位含混，其生产与营销职能划分不清–组织结构不清，不利于今后多品牌管理的集成与发展因此，应充分评估正负两方面的影响因素，从长期发展的角度，将来应逐步两个机构分开进行管理。隶属关系线管理线XX集团总部金泉药业瑞尔康功达药业金汇药业大区子/分公司市场部工作站办事处管理处•7个•287个•205个•1286个•24个•13个……20职能型组织和区域型组织形式并存，大多数职能管理同区域管理的协调管理发生在副总裁层面，限制了集团向集中职能管理的过渡•总部的职能部门既按职能划分（如：行销部、销售管理部、财务部等），也按区域划分（如：各大区的副总裁及相关人员）。•管理模式正逐步从各区域的自主管理向总部集权的纵向职能管理转变。同时，目前大区负责人的级别高于职能部门负责人，总部职能部门同下属单位职能部门的管理协调关系尚未理顺，这导致大多数纵向的职能管理的决策都必须在副总裁层面进行协调，其后果是：–工作效率的降低，市场反应速度下降–一定程度上造成职能部门负责人权责利不对等–总部职能部门员工积极性受打击总部职能部门分布简图评价资料来源：XX资料及访谈集团总裁人力资源部督办部法控部行销部销售管理部审计部财务部其他部门华东区副总裁华中区副总裁华北区副总裁北方区副总裁华南区副总裁西南区副总裁浙江区副总裁集团副总裁21XX集团同时存在职能部门、分管总经理和总裁一线的管理主线，和采用联席会议和领导小组的过渡性管理辅线集团总裁(谢)金汇总经理(李)人事总经理(龚)营销总经理(余)生产总经理(杨)财务总监(熊)总会计师(殷)行政总经理(胡)董事会办公室调研部商务管理办公室人力资源部儒商学院督办部法控部行销部销售管理部售后服务部总经办生产部(金泉)生产供应部审计部计划财务部金汇财务部价格办总裁办商务联络部电脑技术部儒商报社后勤保障部华东区副总裁华中区副总裁华北区副总裁北方区副总裁华南区副总裁西南区副总裁浙江区副总裁带虚线框的部门部分工作由集团总裁直接管理，部分工作由分管总经理管理总部（XX集团和金汇药业）职