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最后修订日期：2006年5月9日拥有庞大的管理资料库和君同行共铸伟业科龙营销组织模式变革——家电行业多产品协同运作的组织模式变革情景案例-2-目录一、科龙营销组织变革历史介绍二、科龙组织变革的困难和挑战三、和君咨询对顾雏军时代科龙组织变革咨询诊断四、科龙组织变革项目点评五、现场互动-3-、科龙历史简介广东科龙电器股份有限公司总部位于广东顺德，始创于1984年，是中国最早生产电冰箱的企业之一，国内唯一拥有“容声、科龙”两个驰名商标的家电企业。-4-、科龙历史简介1）国内目前规模最大的制冷家电企业集团之一9万元试制费起家，手锤“锤”出国内第一台双门冰箱（１９８４.１０，珠江冰箱厂）；“发展才是硬道理”（１９９２.１.２９，小平同志南巡，有感科龙的发展）；“亚洲第一、世界第二”的“制冷帝国”•冰箱：年产量800万台（2004年）；冰箱十一次夺冠！（1991~1999，2003，2004）;•空调：年产400万台（2004年），2002、2003、2004年空调连续三年以11.02%以上的市场销售占有率位居行业三甲;•２００２年科龙年销售收入是４８．８亿元，２００３年达到６１．７亿元，2004年实现销售额84亿元。2）“铁打的营盘流水的老板”22年历程，5任老板创业期潘宁（1984~1998）——继任者王国端（1998年底~2000.6）——徐铁峰（2000.6~2001.11）——顾雏军（2001.11~2005.7）——海信（2005.9）-5-、科龙营销组织变革三阶段简介战略决定组织，组织决定人事：随着1998年底王国端的主政，科龙组织变革拉开序幕。变革走向：潘宁：远走天涯；——王国端：出师未捷；——徐铁峰：半途折戟；——顾雏军：背水一战；——海信：破局而出？屈云波时期导入整合营销顾雏军时代集权式变革海信时代暴风骤雨式变革-6-、科龙营销组织变革三阶段简介组织变革第一阶段：屈云波时期的营销组织变革（２０００.３，包括部分王国端时代和徐铁锋时代)背景：2000年以后，中国加入WTO：•国际跨国公司大举进入:对中国企业营销带来强烈的催化作用;•营销理论影响：2000年，“整合营销之父”唐.E.舒尔兹第一次造访中国，整合营销传播成为中国最炙手可热的营销理论。现实：家电趋向饱和及均衡状态，亟需将营销“招数”转化成通过整合营销传播战略所追求的整合创造价值；科龙“大企业病”；２０００年３月，原四名副总裁出局的同时，屈云波空降科龙；-7-、科龙营销组织变革三阶段简介屈云波时期的营销组织变革内容：目的是把一个生产导向的家电巨头，改造成营销导向的现代企业。1）组织架构的整合（附：科龙营销系统组织结构图）科龙营销系统（总部）空调市场营销本部(40人)整合传播部(35人)市场研究部(19人)物流管理部(28人)国际营销部冰箱市场营销本部(40人)新营销部(人)人事行政部(14人)财务管理部(29人)顾客服务部(60人)-8-、科龙营销组织变革三阶段简介2）改革思路：核心思想是体现销售向营销升级加强两个本部的营销职能，本部不再划分市场部与销售部，部下属4个科室均要求以营销为中心开展工作，体现数据分析与科学决策的管理思想；加强横向职能部门对营销本部的支持与配合；营销重心下移，责权下移，激活基层，逐步建立分公司营销平台；重视管理规则建设。规范管理流程，通过管理流程化、制度化解决横向沟通难的问题；减员增效。组织设计与人员定编遵循工作量饱满，尽量一人多岗的原则，缩减冗员，提高效率；在传统营销向专业化升级的同时，开始对新兴营销方式的探索与尝试。如成立直效行销科针对最终用户开展直效行销；专设集团购买小组负责对集团客户的业务，加强与大型连锁超市的合作等。-9-、科龙营销组织变革三阶段简介3）成立专门的整合营销部改革思路：2000年，科龙全国第一家引进并实施了整合营销战略，成立专门的“整合传播部”，贯彻全员营销的观念。•重新规划科龙、容声、华宝和服务及公司品牌战略；•重新设计了科龙、容声、“全程无忧服务”商标等VI系统；•聘请了电通、奥美协助科龙、容声和服务品牌的整合传播工作。整合传播部职责：负责对各个品牌的品牌管理、广告、公关、零售推广等，有力促进各个品牌鲜明的品牌个性和企业形象统一性的结合。加强财务、物流对营销运作的支持、服务与监督功能；加强整合传播部对营销本部的支持与配合功能，即扩大整合传播部下属两个产品传播科的职能与责任范围以求更好地对口配合两个营销本部。-10-、科龙营销组织变革三阶段简介整合传播部在整个营销架构中的价值被刻意凸现。拥有２００人，从总部到区域市场采用矩阵式管理，试图体现“整合”的优势————将广告、促销、公关、新闻、ＣＩ、包装乃至产品开发进行一元化重组。整合传播部(35人)公共关系科综合管理科冰箱传播科空调传播科品牌管理科-11-、科龙营销组织变革三阶段简介4）科龙整合传播营销的结果：在2001年上半年，科龙大批发户生意量比同期减少了30%，大零售商生意却剧增72%。科龙的直控零售网点从2800多家增加到4100家。随着2001年、2002年科龙的巨额亏损，很多人认为，随着年初屈云波从科龙退出，整合营销传播在中国的实践已经以失败告终。屈云波以数字说明在科龙的努力：刚上任时科龙对外拖欠广告费2个多亿，离任时只剩几千万；科龙最高应收帐款曾达12个亿，上任时是7个多亿，现在账面上还有2个亿应收账款，实际应收账款仅有6000万左右。“坏账率几乎为零”。-12-、科龙营销组织变革三阶段简介5）点评：重视从营销角度来设计企业的经营战略；注重立体品牌的塑造；重视上下游供应链的管理，运用整合传播理论设计市场营销战术。•体现在具体市场营销行为上，就是以顾客为导向，以市场为中心来整合企业的各类资源，注重商业道德和社会责任感。营销理念与方法论的差距：把整合营销传播从传播策略的整合放大到战略整合营销的过高位置；科龙所有改革指向只停留在表面，没有推动企业核心竞争力的提升。投入过大、成本虚高，２０００年，科龙电器主营业务亏损８．３亿元；２００１年，亏损更达１５．６亿元。-13-组织变革第二阶段：顾雏军时代的营销组织变革：1）背景：科龙2000年已经亏损，2001年又发布了预亏警报，2002年若再不赢利，将面临退市危险；徐铁峰时代的科龙，多元化运作，一面伸向智能家居、智能交通，另一面伸向小家电；“上市型”产权改革被证明不能从根本上解决国有企业、集体企业的体制问题。科龙两次从证券市场融进的资金达２０亿元。可两年后，科龙的亏损金额也累计超过２０亿元。政企关系不规范和“所有权缺位”的问题。以前的多次产权改革，基本上是以非公有资本来稀释公有资本，而不是公有资本的退出。-13-2、科龙营销组织变革三阶段简介-14-、科龙营销组织变革三阶段简介2）过程：２００１年１０月３１日，顺德市格林柯尔企业发展有限公司受让广东科龙（容声）集团有限公司所持有的广东科龙电器股份有限公司２０４７７．５７５５万股（占科龙总股本的２０．６％）法人股，成为科龙的第一大股东。２００２年４月，政府将其所持有的剩余的８％股份再次转让出去，彻底退出了科龙，使科龙真正成为一家完全民营性质的上市公司。其以每股不到2.74元的价格取得了净资产价格每股4.17元的科龙的控股权。-15-、科龙营销组织变革三阶段简介3）组织变革要点：——带有深刻的顾氏烙印。顾雏军性格：不服输、不低头，倔强、桀骜顾雏军语录：“你们要记住，你们用的每一块钱里就有我的两毛钱。”组织整风运动：前提：•对种种灰色、裙带利益关系深恶痛绝；•还不完全了解科龙内部利益“山头”情况；矫枉过正的做法。-16-、科龙营销组织变革三阶段简介3）组织变革要点（续）：对营销系统实行相对集权的阶段管理：收缴下属公司的财政权和人事权，将营销公司的财务部和人事行政部撤销，统一由集团指挥。（附：科龙集团国内营销总公司组织架构图.doc）到2002年9月，科龙内部设置由11个部门缩为7个，科室从34个变为22个；财务方面实行集权式管理，收回小家电公司、营销系统等产生现金流较大部门的财务管理职能，财务系统由80人精简到60人。重视科龙的人力资源结构：鲶鱼效应：大批招收99级大学本科生，充实到各营销分公司；往营销队伍里“掺沙子”：开办“董事长MBA营销培训班”，刺激并提高科龙营销人的执行力。-17-、科龙营销组织变革三阶段简介组织变革示例：整合传播部（改革后）撤销整合传播部的冰箱传播科和空调传播科，分别拆分到相应的冰箱营销本部和空调营销本部。整合传播部23人部长1人、助理1人综合管理科4人公共关系科11人媒介整合主办1人品牌策划主办3人品牌管理主办1人新闻策划2人执行编辑1人网站管理主办1人费用管理主办1人物料采购主办1人费用管理主办1人综合管理主办1人高级策划组5人品牌管理科6人-18-、科龙营销组织变革三阶段简介分公司管理模式：分公司组织架构属于矩阵管理模式，实行总经理负责制。分公司层面设置单品类产品经理，作为分公司专项产品销售负责人，由各营销本部直接领导。营销中心层面进行销售业务整合，营销中心作为业务执行部门，受分公司直接领导。大区部长/总经理冰箱本部空调本部小家电本部中心主任产品经理主任助理(协管冰箱业务)特殊渠道部业务经理冷柜本部产品经理产品经理产品经理产品经理主任助理(协管空调业务)主任助理(协管小家电业务)销售总公司营销办公室-19-、科龙营销组织变革三阶段简介4）点评：营销组织变革效果：对治理企业多年经济“黑洞”、填平错综复杂的宗派山头功不可没。科龙三年内做到的四个指标：销售收入从43亿元到85亿元，出口从6700万美元到4.17亿美元，税收从2.1亿元到5.6亿元，雇员从2万人到3.5万人。营销组织变革弊端：管理重心过高，营销平台未能有效下移：所有的政策、资源都由总部控制，分公司不控制资源，几乎没有决策权，只有执行权，导致市场反应速度太慢；人事、财务的监控职能发挥充分，但是支持功能缺失。-20-、科龙营销组织变革三阶段简介对其组织变革中的非理性因素理解深刻：整合营销组织是“形”整“神”散，表现在：“多头管理”：总部层面没有一个面对分公司的整合管理部门，营销本部、总部各职能部门、董事长办公室分别对分公司下达指令，“不能形成一个声