网点创赢下的营销模式转变

“网点创赢”下的营销模式转变1一、“网点创赢”下新旧营销模式对比二、“网点创赢”实施现状分析三、形神兼备，实现交易主导向销售主导的真正转变2内容提要旧营销模式下一卡通、信用卡理财、保险产品销售网银、中间业务存款。。。。。。一卡通、信用卡理财、保险产品销售网银、中间业务存款。。。。一卡通、信用卡理财、保险产品销售网银、中间业务。。。客户大堂低柜理财经理“网点创赢”下新旧营销模式对比一、在销售流程方面旧营销模式下，主要是人自为战，村自为战，是“一点式全包”的方式，强调通过每一个员工的个人能力实现对客户的拓展，强调的是对结果的管理，带来的问题是由于员工的个人能力不同，不能全面的掌握我行的产品，不能全方位的了解客户的需求，更谈不上满足了。“网点创赢”下新旧营销模式对比新营销模式下大堂低柜理财经理客户“网点创赢”下新旧营销模式对比高柜新营销模式下，分工清晰，责任明确，依托营业厅，通过“一线式”的分工协作，实现对客户需求的有效挖掘，从而提高销售效率，强调的是对过程的管理。“网点创赢”下新旧营销模式对比“网点创赢”下新旧营销模式对比二、在客户体验方面旧营销模式下“网点创赢”下新旧营销模式对比旧营销模式下,客户感到银行更关心的是自身的产品销售，体现的是以自身产品为中心，数百种产品摆在客户面前，再加上员工对产品的不了解，知识结构的不足，做不到因人而异，很少能够了解和发掘客户的真正需求。“网点创赢”下新旧营销模式对比新营销模式下，客户的需求得到了激发和满足，体现了以客户为中心。新营销模式下三、在客户管理和提升方面旧营销模式下，主要是通过全员营销开发新客户，客户进入以后，对客户的管理是一种粗放的、分散的、自发的方式。“网点创赢”下新旧营销模式对比新营销模式下，新客户拓展和老客户经营并重，在继续通过全员转介绍，大力拓展新客户的同时，深入挖掘老客户的需求，系统、深入地做好客户的提升和管理。“网点创赢”下新旧营销模式对比一、“网点创赢”下新旧营销模式对比二、“网点创赢”实施现状分析三、形神兼备，实现交易主导向销售主导的真正转变11内容提要◆网点销售流程改造取得的成效◆存在的不足12二、“网点创赢”实施现状分析边际投入产出比较1150246810121416边际投入边际产出试点网点实现“低投入高产出”“网点创赢”实施现状分析保险销售对比0%20%40%60%80%100%120%140%160%分行平均水平试点行增幅主要产品营销业绩明显提高“网点创赢”实施现状分析理财产品销售对比0%20%40%60%80%100%120%140%分行平均水平试点行增幅主要产品营销业绩明显提高“网点创赢”实施现状分析基金销售对比90%95%100%105%110%115%分行平均水平试点行增幅主要产品营销业绩明显提高“网点创赢”实施现状分析客户服务满意率对比90%95%100%105%110%115%以前的服务满意率提高幅度客户体验得到较为明显改善“网点创赢”实施现状分析替代率大幅提高84%86.74%0%20%40%60%80%100%快速业务柜替代率自助设备替代率业务处理效率明显提高“网点创赢”实施现状分析财务目标上实现了“低投入高产出”主要产品营销业绩明显提高客户体验得到较为明显改善业务处理效率大幅提高网点销售流程改造取得的成效有些支行把网点创赢与网点改造等同起来•一方面，网点创赢与网点改造有一定的关系，网点改造是网点创赢的物理条件，只有对面积狭小、功能分区不完善的旧网点实施改造，才能为网点创赢创造良好的物理环境。存在的不足•另一方面，决不能把网点创赢与网点改造等同起来，改造只是提升了网点的硬件设施，而我们用来挖掘客户需求的软件，并没有建立起来。网点改造是“形”，距离实现“网点创赢”的“神”还有相当的距离。存在的不足某些支行尚未形成系统性的配套方案有的支行虽然开始了“网点创赢”工作，但还没有做好相关的配套，在管理理念、考核体制、人员配置等方面的变化不够，从而影响了网点销售流程改造的效果，也就意味着网点创赢的“神”并没有完全发挥出来。存在的不足一、“网点创赢”下新旧营销模式对比二、“网点创赢”实施现状分析三、形神兼备，实现交易主导向销售主导的真正转变23内容提要形神兼备，实现交易主导向销售主导转变形神？形神兼备，实现交易主导向销售主导的真正转变我们认为，“网点创赢”的“神”就是要通过流程改造，充分发挥新营销模式的效能，实现对客户需求的深入挖掘，使营业厅真正完成由交易主导型向销售主导型的转变。形神兼备，实现交易主导向销售主导转变如何才能做到形神兼备呢？形神兼备，实现交易主导向销售主导的真正转变一、彻底转变管理思想、管理理念流程改造不仅仅是建立流水线，更重要的是要进行头脑改造，改变传统的管理思想和管理理念。流水线建立起来之后，要让各级管理者和各岗位的员工都能真正理解流程改造的精髓，理解蕴育于服务过程中的销售的精髓，从而让每位员工自觉参与，成为流程改造的有机组成部分。形神兼备，实现交易主导向销售主导的真正转变二、加强人力资源配置“网点创赢”采取的是流程化的模式对客户进行营销，对各岗位的职责都进行了清楚的界定，分工明确、专人专岗。在这种流程化、精细化的管理模式下，如果不能配置充足的人员，整个流程就难以有效运转。因此，销售流程改造要取得成功，就必须要解决人的问题。形神兼备，实现交易主导向销售主导的真正转变以往，由于没有确定流程化的营销模式，相应的业绩考核方式就使得各岗位员工之间的关系像是一场赛跑，客户就是跑鞋，谁也没有动力把跑鞋给别人。三、建立有效的考核机制形神兼备，实现交易主导向销售主导的真正转变现在，通过对流程的梳理、岗位职责的明确和考核模式的转变，使得转介机制能够得到有效发挥，在这种考核模式下，客户就不再是跑鞋，而是接力棒，从而能够充分调动各岗位员工的积极性，实现对客户的深度挖掘。形神兼备，实现交易主导向销售主导的真正转变考核是魂。新的考核机制要能够实现对各岗位员工的有效激励，从而持续调动员工销售的积极性。要在各岗位员工间建立一种有效的利益、功能分配机制—转介机制，从而真正把流水线连起来，只有这样才能使工序一道一道有序进行，从能实现对客户的深入挖掘和经营。要通过对团队协作和综合发展的考核，在既鼓励员工个人主动销售的同时，也强化员工的团队协作意识和支行的全面管理。形神兼备，实现交易主导向销售主导的真正转变