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食品饮料行业销售渠道模式市销1102组长：夏谦组员：张逸胡雪晶杨露娟马冉燕坤伦吴炳耀中国饮料市场的主要品类中国市场上的饮料品类碳酸类饮料饮用水果汁、果蔬类饮料茶饮料植物蛋白饮料含乳饮料固体饮料一我国饮料产品市场状况市场饮料品牌多达数百个，但销售主要集中在几个品牌上。碳酸饮料被百事可乐和可口可乐占据了79.46%的市场，名列第三、第四位的雪碧和美年达各占了6.19%和3.99%的份额。乳酸饮料中椰树、维他奶、乐百氏列前三位，各占36.10%、18.73%和15.05%的份额，紧随其后的是露露（占10.92%）、娃哈哈（占3.90%）和均瑶（占3.10%）。果汁饮料销售主要集中在三得利、麒麟、统一、都乐、椰树、大湖、味全每日、佳得乐、汇源、华联这10个品牌上，合计占89.37%的市场。茶饮料被统一和三得利分别瓜分了49.26%和30.90%的市场，康师傅占了4.17%，余下的品牌市场占有率均不到1%。瓶装水主要由农夫山泉、延中、俊仕、斯柏克林、碧纯、获特满、乐百氏、正广和、雀巢、市中这10个品牌占据了87.26%的市场。固体饮料销售排前10前的是雀巢、果珍、阿华田、乐口福、摩卡、麦氏、麦斯威尔、高乐高、智强、怡泰、共占了92.18%的份额。我国饮料行业近年的发展历程以可乐为代表的碳酸饮料风靡市场1988——2002年特别是非典之后，茶饮料、功能性饮料异军突起2002年——2006年健康型，特别是果汁类天然饮料受到追捧2006年——至今绿色、健康、天然将成为饮料行业发展的必然趋势中国饮料市场已成为中国食品行业中发展最快的市场之一图2002年-2009年我国饮料产量发展趋势2009年全国饮料总产量突破8,000万吨，增幅达29.8%，中国成为世界第二大饮料生产国,中国饮料市场已成为中国食品行业中发展最快的市场之一。数据来源：国家统计局2010我国饮料各细分市场呈现了以下几点特征碳酸饮料市场增速缓慢瓶装饮用水市场的竞争激烈程度有增无减茶饮料、果蔬汁饮料市场蓬勃发展乳饮料市场细分的结果是产品日益多样化,口感清淡化功能性饮料市场方兴未艾整体上看，饮料市场的竞争首先是品类的竞争，由于各个品类的产品周期不尽相同，导致每个子品类中市场竞争格局有所差异。•碳酸饮料是中国饮料市场发展最早的一个细分市场，经过二十年的发展，已基本成熟,增速逐步放缓•如今国际诸多饮料巨头日渐潜入中国的饮用水市场，纷纷加紧对中国水市的攻城略地，使得中国饮用水市场的土洋大战在所难免•茶饮料和果蔬汁饮料市场正是伴随着中国消费者健康观念的不断提升而发展起来的•我国现时功能性饮料功能简单,品种单调,尚未出现市场主导品牌,正由市场导入后期逐渐进入市场成长初期。功能性饮料增长势头强劲，将会成为中国饮料产品的又一个热点。•资源相对集中的乳业巨头更有能力在品牌建设、高端新产品开发、市场引导消费方面大展掌脚，其市场垄断地位日益加重。中国饮料生产商概况全国各省市饮料总产量的排序依次为广东、浙江、河南、山东、湖北和上海，六个省市总产量之和占全国总产量的52%以上.吉林、河南和四川包装饮用水产量增长较快。天津、河南、浙江的“非三大（非碳酸饮料、果汁饮料和包装水）”饮料产量增长较快，对饮料总产量中各品种所占比重产生较大的影响。我国饮料行业还存在着企业地区分布不均衡的现象，年产量超过30万吨的省市多数为东部沿海省市。中国饮料市场：几大巨头的激烈竞争通过并购，外资在中国饮料行业取得了绝对优势地位，“两乐”、“两水”，即“可口可乐”、“百事可乐”、“康师傅”、“统一”占据了各类排行榜前四强的位置。只有在瓶装水行业，内资品牌尚具有一定优势。2008年，各个巨头均展开资本运作，谋求在其他饮料品类中的发展。饮料行业的外资并购有几个共同的特点，一是并购对象都是行业龙头企业；二是外资谋求控股或持大股地位；三是并购的靶向目标都是自己今后意图重点发展的领域。二、我国饮料销售渠道的模式（一）第一种模式：厂家直销（二）第二种模式：网络销售（三）第三种模式：平台式销售（四）第四种模式：农贸批发市场向周边自然辐射的模式（一）第一种模式：厂家直销直销适应于城市运作或公司力量能直接涉及的地区，销售力度大，对价格和物流的控制力强。以可口可乐和三株公司为代表第一种模式优点：渠道最短；反应最迅速；服务最及时；价格最稳定；促销最到位；控制控制最有效。缺点：局限于交通便利、消费集中的城市，会出现许多销售盲区，或人力、物力投入大，费用高，管理难度大。（二）第二种模式：网络销售网络销售适用于大众产品，适用于农村和中小城市市场。以娃哈哈和康师傅为代表第二种模式优点：可节省大量的人力物力；销售面广、渗透力强；各级权利义务分明，为共同利益可组成价格链同盟；借他人之力各得其所。缺点：易造成价格混乱和区域间的冲货，在竞争激烈时反应较迟缓，需有高明的管理者使之密而不乱。（三）第三种模式：平台式销售平台式销售适用于密集形消费的大城市，服务细致、交通便利、观念新颖。如上海市有580平方公里，1300多万人口，各类零售终端有4万多家。厂家若在上海设置80家左右经销商，可形成一个巨大的物流平台，每家经销商管几条街、500家店，送货上门，可以做到真正意义上的深度分销。以上海三得利啤酒和百事可乐为代表第三种模式优点：责任区域明确而严格；服务半径小(3～5公里)；送货及时、服务周全；网络稳定、基础扎实；受低价窜货影响小；精耕细作、深度分销。缺点：受区域市场的条件限制性较强，必经厂家直达送货，需要有较多的人员管理配合。（四）第四种模式：农贸批发市场向周边自然辐射的模式农贸市场是20世纪90年代中国改革开放初期的产物。虽然目前总体上看有些萎缩，但在部分地区如山东的临沂，因附近农村比较落后，交通也不发达，加上政府支持，又有大型批发市场的基础，这种模式至今还是很有活力。第四种模式优点：无规则自由流通；不受行政区域限制；经营灵活、薄利多销；品种繁多、配货方便；辐射力强。缺点：以松散形式关系为主体，没有固定网络和客户，以价格优势为主要手段吸引顾客，容易导致相互压价、低价冲货，没有深层的服务意识，只做“坐商”。1.网络＋平台的复合模式前提是：经销商须具备经营实力和忠诚度且网络健全。平时以网络运作为主，经销商以正常的吞吐量和正常的价格供货，并按公司政策指导二批商进行正常的市场运作。但在特殊情况下，如阻止竞争对手给二批优惠送货时，必须及时有力地采取零售点封杀，由经销商直接面向终端且供足货，让其无余力再从其他二批商处进竞品。四种复合营销模式2.直销＋网络的复合模式以直销著称的可口可乐，为了弥补农村市场和自己无力直接送达的零售店，就在各地区或农贸批发市场设置为数不多的经销商，通过经销商的网络，努力做到拾漏补遗。这两种模式的结合使用，使可口可乐的销售策略更加本地化，如虎添翼。3.农贸批发市场＋平台式销售或网络销售的复合模式农贸市场的批发商要想改变日益丧失的优势，惟一的出路是进行职能创新，改“坐商”为“做商”，尽快提高服务意识，加强送货功能具备铺货能力，越过二批直接向终端零售店供货、为消费者服务。另外，农贸市场的批发商可选择区域，选择常来进货的二批商与其建立长期、稳定的供销关系，形成自己的销售网络，将辐射优势与网络销售、平台式的深度分销优势相结合。4.网络销售＋直销的复合模式在超市迅猛发展的今天，全靠网络销售，通过经销商做大型超市已阻碍了销售的发展。以网络销售为主，辅以一定的直销力量，由厂家直接做大型超市和经销商难以涉及的特殊终端，既可直控重点，又能拾漏补遗，还可对整个市场起到控制、调整的作用。这种模式不失为一种两手硬的好方法。以上简要介绍了四种基本模式和四种复合模式，其实根据市场竞争的需要，还可因地制宜地变化出一些新的实用模式，但万变不离其宗，只是名称不同或复合的交叉程度大小不同而已，基本原理大致是相同的。让我们纵向回顾和展望一下，中国食品饮料行业市场网络和销售渠道模式的过去和未来，将有助于我们加深对渠道模式的完整概念。三、销售渠道模式案例可口可乐可口可乐公司中国营销渠道的发展概况可口可乐公司的总体策略总结1.可口可乐更加关注提高终端客户的服务质量，而不仅仅关注提高已经交易客户的质量，只要成本允许就应当尽可能的直接服务终端客户；2.可口可乐更加重视对于流程的管理，相反对于到底由谁拥有资产并不关注；3.可口可乐极度关注对于信息流的管理，并且非常重视对于信息系统的建设；4.可口可乐同时非常重视对于客户和中间商的培训，力图影响他们的观点和看法，使得他们能够和可口可乐具有同样的文化，这样可口可乐才可以更加有效的推动其事业的发展。阶段一在九十年代初期以前，可口可乐在中国尚处于市场的初步开发阶段，因此，主要依赖于批发商服务中国的零售渠道客户。与其他厂商不同的是可口可乐并不热衷于当时比较流行的经销商总代理制度，而是通过尽可能多的开发更多的批发商，以达到服务更多终端零售客户的目的。阶段二•在九十年代中期到2000年以前，可口可乐公司开始利用直销的方式服务批发客户和部分重要的零售渠道客户，如学校渠道、餐饮渠道（又叫饮食渠道）。当时可口可乐最主要的直销方式有预售和车销两种。阶段三从2000年开始，可口可乐开始在中国市场启动101项目服务终端零售市场。在项目推广的不同时期，可口可乐利用101的方式服务终端零售市场的具体形式也略有差别，具体如下：在2000年至2003年期间，可口可乐的绝大多数装瓶厂采用如图的方式运作批发及零售渠道：阶段四•在2003年以后，部分可口可乐装瓶厂开始运用如图的运作方式服务批发及零售渠道：可口可乐推广的101项目101项目就是可口可乐发展与区域经销商的合作伙伴关系，因此，所谓101客户事实上就是可口可乐的区域合作伙伴。可口可乐在中国市场选择101的运作方式的原因就是为了解决其营销策略与中国市场特征之间的矛盾。依据2000年的数据测算，可口可乐采用直销服务的客户月平均销量必须在7自然箱以上才能够达到盈亏平衡点，而中国市场中75%以上的终端零售客户的月平均销量低于5自然箱。具体分析服务零售客户的成本可以发现，除了产品成本外，运费、仓库费和人员服务费是三个最主要的著称部分，而区域经销商恰恰在储运和区域内人员关系方面具有比较优势。101合作伙伴的总体定位是区域市场的产品配送商在终端客户服务功能的划分以及利润分配方面具体分工如下：首先，可口可乐将服务终端客户的功能分解为信息传递、客户发展、产品陈列、获取定单、产品运输、产品储存和结款等七项具体内容，并且将其中产品运输、产品储存和结款三项功能完全交由101合作伙伴完成，而产品陈列和获取定单的功能交由双方共同完成，并由其担负主要责任；在利润分配方面，与普通经销商不同，一方面可口可乐公司对于101合作伙伴的利润控制更加直接，例如，101合作伙伴必须按照可口可乐公司的指定批发价格向终端零售客户供货；另一方面在享受正常的产品利润的同时101合作伙伴还可以得到可口可乐公司提供的配送费用的补贴，部分地区客户还会得到客户开发、生动化陈列、仓库费用甚至是人员费用的补贴。终端客户服务流程效果分析总的说来，可口可乐在不同时期执行的批发及零售渠道策略正是其在中国市场获得成功的重要保证。就销量而言，从1989年的2千万标准箱到2001年的6.3亿标准箱，可口可乐在短短10多年的时间内实现了销量的巨幅增长，而在这一增长过程中处于主导地位的批发及零售渠道的贡献正体现了可口可乐以上渠道策略成功。就终端零售客户服务而言，到目前为止可口可乐在中国直接服务的活跃客户数量已经超过了100万家，特别是在可口可乐推广了101政策以后，其有效服务的客户数量已经增长迅速。按照可口可乐2000年的资料推算：平均300个人有一个售点，全国大约有400万个零售点，其中至现在可口可乐掌握的售点数已经超过了100万个。就市场控制能力而言，通过101运作模式，可口可乐公司可以较好的控制产品的价格，更加细致的精耕市场，提高产品在市场中的绝对占有率水平。事实上，可口可乐目前对于终端市场的直接控制能力的确已经获得了极大提高。到2003年101渠道的总销量已经占批发渠道总销量的74%，装瓶厂