如何投入更少钱而获得更大的销售培训效果？

当收益下降时，多数公司都会采取一件很容易实施的方法来使利润看上去好看些。这个方法就是削减成本和预算。而且，首先或者说是一般优先考虑别削减的就是培训预算。然而，除了决定削减或推迟各种培训的同时，一些公司还是会试着保留“必须”的培训，比如，那些会对公司业绩产生很重要的关系的培训，正如销售，供应链管理，质量管理等等。但是，对这些培训可供的预算还是很紧，所以这些公司就会寻找一种方法使得花越少的钱而获得越多。一些公司就会试着用自己内部的培训人员来取代聘请外部的培训师来进行销售培训。还有一些公司则会去外面请那些收费不那么贵的培训师。这里问题的关键不是关于谁会是成为你的销售培训师，而是你如何计划和执行销售培训来达到你满意的结果。为了达到这个目的，你首先要克服一些大部分销售培训方案的共同的弱点：GettingYourHouseinOrder整顿内部既然销售培训的目的是为了提高销售技巧从而能为你做出更好的销售成绩。要实现这个目标可能就需要一些其他的部分来协调。它们是：招聘：你具有符合你公司文化的合适的销售人员在做他合适的销售工作吗？晋升：你提升过合适的销售人员来成为你的能够有效领导和激励你的销售队伍销售经理吗？奖励：你的销售队伍是否会得到奖励从而激励他们向前迈进并为你做更多的生意如果你需要有人能去开拓新的客户并且做成快速生意，这样的话，对那些已经很习惯与客户维护长期关系并发展他们生意的人进行培训将会是很痛苦的一件事。同样的，如果你需要某人要去花更多的时间和顾客合作并发展战略销售的话，那对那些在高压力销售情况下已经具备高销售技能的销售人员进行培训也是很痛苦的。这里有一些从HRChally那里得到的统计：只有19%的有效新业务发展者在做维护长期客户工作时仍能保持效率。少于15%的关键柜面经理对开发新业务觉得很能适应差不多65%失败的销售人员其实本可以在合适他们销售技能的岗位上成功进行销售你可以参考我们过去的话题“如果你想要提升销售和利润，停止你的销售培训”得到更多的内容。根据HRChally的统计，少于15%的销售超级明星在管理上取得成功。销售的工作和管理一个销售人员团队是有很大区别的。有些销售超级明星实在是太擅长于做着他们做的事情，他们甚至不知道为什么他们这么擅长，以至于很难将他们的技能运用到其他方面。以下是关于一个好的销售经理应该具备的一些条件：在你的团队中指挥和控制其他人通过你销售团队的行动来提升公司的利润有效的分析顾客的行为，销售人员的行动以及市场趋势培训你的团队成员指导你的销售人员如何更好的处理顾客你会问为什么雇佣正确的销售人员对得到满意的销售培训结果这么的关键呢？根据Huthwaite所做的调查显示：在培训期间所学到的87%的内容将会在培训项目完成后的一个月内被忘记。在这背后一个关键的原因是：由销售经理指导和监督的无效的后续培训辅助。事实上，一些销售经理很少很少会培训或者指导他们的团队。你可以参考我们过去的话题“当在雇佣下一个销售明星时公司犯的错”得到更多的内容。归根到底，据说，当涉及到计算奖励报酬时，销售人员的脑袋比一台超级电脑运作的还要快和准确。他们知道如何通过采取所有行动中最有效的行动来达到他们的销售目标并提高他们的收入。这就意味着什么东西能得到钱，那就做什么，如果你不提供奖励给销售人员来改变他们的方式（或者是如果他们不那么做的话，采取负奖励），那么你的销售培训的效果都是要打折扣的。你可以参考以前的文章“重新配置你的销售奖励计划”来获得更多相关内容。SettingYourTrainingObjectives设定你的培训目标如果你去问一些销售经理，任何销售培训的目标是什么，他们的回答都可能会说是“（以更高的价格）获得更多的销售”这个当然是培训目的中非常最终的一个目的，销售培训，这里的问题就在于在你提高销售额之前，还有哪些方面需要进行改善和提高。由于产生的销售收入是一个最终结果，以改善这一结果，你将不得不考虑致使这个结果摆在最首位的条件（过程）。因此，不要把重点放在最终目标上，看看那些需要加以改进和提高的领域方面所需要的条件（过程）是什么。比如，如果你发现你的销售人员很难处理客户的压力，降低价格，也许你可以先：确定在一个典型的销售过程中的销售程序确定哪些程序使得我们的顾客关注在价格的讨论上（比如，我们是不是过早的报出价格，或者说我们不充分懂得顾客业务的需要，还或者是我们不能让顾客来买我们提供的价值等）设定培训目标，纠正那些不得不致使提供太多折扣的原因监督并衡量在这些问题上的改善情况然后监测并衡量能以高价销售的改善情况恐怕对许多销售培训师（内部的培训师或者外面的培训师）来说面临的最大的头痛问题是一些公司只有当销售情况很糟糕时才决定进行销售培训，然后他们就希望能立刻一不到位的就产生销售上的改善。讽刺的是，这些公司销售做不好的部分原因是因为他们没有对那些推动最终结果的销售过程给予足够的重视，因此，这就使得那些希望能有一些“灵丹妙药”来提升销售的公司陷入恶性循环，而销售培训师再怎么试图解释要提高销售需要过程的改进都将是徒劳的。关于作者：C.J.：c.j.是美国培训与发展协会（ASTD）国际研讨会的特邀演讲嘉宾。他是一位值得您信赖的销售领域的咨询顾问，曾帮助许多跨国企业获得了在中国及其他区域销售业绩方面的显著突破。在这之前，c.j.是一家500强物流公司的亚洲区市场经理，及瑞士最大的媒体集团的大中华培训总监。他尤其为后者搭建了一套提高员工素质的培训体系，从而打造一个着重以科学方式达到高绩效的企业文化。查看C.J.详细介绍浏览C.J.所有文章进入C.J.的博客EngagingtheRightTrainers录用正确的培训师通常情况下，公司可以选择内部或外部的培训师来进行销售培训。无论你是用内部的还是外部的培训老师，你的选择标准将必须基于“目前什么样的培训老师才是那个最能够传达我们销售培训目标的人呢？”这个标准要远远超过任何其他标准。从大多数培训管理人员中选择合适的培训师，虽然好像是个常识，还是有一些选择有时是奇怪的。我们所知道的公司要求培训师需要在其领域中有多年的相关经验，当由于其行业正在发生的变化很快，他们说他们正在寻找的培训师是那些能够培训出新的思路以应付未来挑战的人。在中国有一家500强IT硬件公司提出了关于培训师口音的问题。于是立刻就解雇了培训师，事实上，即使这个培训师是主题方面的专家，他真的能很很好的设计新的培训方案。虽然培训师在发标准的普通话方面确实有很大困难，但是参与培训的人还是能很好的理解他并在最初的培训中给予他很高的评价。根据你目前的情况，您的销售培训要求可以是：设计销售培训方案初步（即观察销售人员的行动，分解销售流程，通过培训来制定出各种方法来改善每一个过程）应用现存的培训方案（没有改变，只是照做）强调角色演示以及案例研究分析的讨论然后给出简要（有点像小组指导）给销售经理进行培训培训师的方案，这样他们可以培训他们自己的团队内审目前的销售培训方案，并且确定方法来对其改进等事实上，我们的关键顾客一直是参与我们发展高级销售经理人并兼任内部的销售培训师。他们面临的挑战是：他们的销售培训师不知道如何做培训（并没有任何做培训经验）他们需要外部协助来量身定做一个销售培训项目以满足他们的要求并把他们的客户关系管理系统纳入其销售流程;他们需要依据其的销售过程较弱的环节来不断确定新的培训需求他们需要有关如何安排他们内部培训方面的意见，这样他们内部的培训师不会超负担的工作。他们需要审计他们内部的培训，来确定时间花费的很好因此我们制定出了一个计划（是超越传统培训培训师方案的计划）来帮助他们。减少操作性的培训成本（通过让内部的高级管理经理人来做培训）被培训的人得到更多的关注（1个销售经理只能培训5个人）他们的培训师已接受了很好训练的来做好这个培训他们会得到专业设计的培训资料他们会从高一级的培训师那里能得到更新及进一步的指导想要选择正确的培训师，你可以以你的销售培训目标为依据，做一张列出对培训师评估标准的评分表。大部分的公司，甚至是那些有着非常结构化学习方法的公司，在选择培训师时还是考虑不周，有的时候就会出现结果很糟糕的情况。想要得到更多内容，2009年6月1日你可以在华盛顿与我见面()，或者你可以发送邮件至[e-mail]或致电：[phone]，Skype：cydj001或请我喝杯Mocha聊一下。所有的信息都是保密的。关于作者：C.J.：c.j.是美国培训与发展协会（ASTD）国际研讨会的特邀演讲嘉宾。他是一位值得您信赖的销售领域的咨询顾问，曾帮助许多跨国企业获得了在中国及其他区域销售业绩方面的显著突破。在这之前，c.j.是一家500强物流公司的亚洲区市场经理，及瑞士最大的媒体集团的大中华培训总监。他尤其为后者搭建了一套提高员工素质的培训体系，从而打造一个着重以科学方式达到高绩效的企业文化。查看C.J.详细介绍浏览C.J.所有文章进入C.J.的博客卖产品和滞销产品统计数据。——查库存：现库存产品多少数量，有无库存？货架库存如何？有无缺货？——查导购工作总结：导购人员是否按要求填写导购日志。——查促销物料及赠品：主要看赠品的发放是否合理，公司促销物料是否合理保管——查竞品：主要查询竞品销售数据，要求导购能够统计。——查促宣品：公司是否配备产品宣传资料——查文件：导购手中有哪些公司文件资料，有无产品手册等。需要说明的是，“1118，5108”并非全能，它只不过道出了巡场人员应具有常识。邓大宝：我是如何推行“11185208”的邓大宝是个河北汉子，进入日化行业已有十年，最初也是从销售一线的深分员开始，后成为片区经理，再后来由于业绩突出，被公司提升市场策划专员，由此进行了策划职业的全面转换。虽然说职位换了，但是，由于公司的特殊背景，转换角色后，并没有为公司创造出什么大的业绩。此次临危受命，也是不得已为之。ABC公司是一家以客情为基础的公司，对于智力方面的投入甚少，虽然说在近年来开始关注策划部的组建和投入，比如包括将邓大宝调入企划部。但是，由于公司长期形成的销售为重的特定思维，决定了企划部的方案没有生存土壤——销售部对策划部的方案，一直认为是闭门造车，浪费时间。所以，即使方案通过总经理的批准下发，但从来没有认真的执回过。所以，在这次下市场协助X市时，邓大宝提出，要求以“钦差特派员”身份前往，即在协助期间，他可拥有指挥李小宝的绝对权利。他深知，没有这一特权，无非前往又是白劳。尽管如此，拥有如此“尚方宝剑”，但到达X市后，在开展工作为期一周的市场调查后，他的工作遇到艰难重重：首先是李小宝的全力配合到不配合，然后就是经销商的有意回避。另外，他的工作还遇到了区域业务人员，还有卖场一线的导购人员的一致反对。可以说，工作举步为艰。什么原因，最大的原因就是他在市场调查后，组织经销商和公司业务人员，召开了一场大会，会上，他拿出了一堆文字资料，如督导工作岗位、导购职责、导购工作日志表等等，每个员工发了一份。要求每个员工都要熟记熟背于心。这些习惯了用口头交流的业务人员，哪里习惯学习这些文件资料，而且又有谁愿意花时间填这些他们认为没有任何作用的报表？而在大会上，他将自己一周以来，填好的报表和自己的工作总结报告向各位员工展示之后，会上全场鸦雀无声。最后算是通过。邓大宝在向上级汇报了工作之后，即制订了为期三个月的冲刺计划：用第一个月时间做好培训工作，前半月整理好文案资料，印刷品发放，后半月以巡回培训的方式，带领经销商业务员，开展点对点的开展卖场培训，发现问题就现场解决问题。第二个月同样为巡场培训，但主要是检查上个月的培训效果，同时还结合当地的情况，发起促销活动，还特别向公司申请了特别申请制作的发如太阳伞、促销台、产品海报、小汽球物料，切实将终端的陈列做出成效。第三个月为冲刺月，邓大宝根据自己的工作进度，循序渐进，又砍出“三把斧”：一是说服经销商，把促销人员纳入公司的员工队伍来管理。二是申请公司同意与经销商特别发起一个“明星员工奖”，对于工作出色的员工给予奖