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销售流程及技巧项目信息收集关键人处理组织结构分析工程回扣政企关系维护送礼的艺术招投标相关催收账款技巧项目信息收集途径互联网关键字搜索：（具体项目，国家行业5年规划，地区政策性规划文件，地区重大项目，地区工业园区建设，环保厅网站待批项目和已批项目，地区工信委网站，省招投标网，地区公共资源交易网站，环评报告搜索，阿里巴巴，慧聪网）项目信息收集途径媒介:电视广告，新闻信息，报纸，招聘网站和招聘会，招聘报纸。公路广告）黄页（地区黄页,专业具体黄页（图书馆））杂志（化工期刊等）名片印刷（标书王等）项目信息收集途径关系：朋友（朋友同事）业务员共享客户（客户介绍客户，客户资料）展会及展会通信录。项目信息收集途径政府渠道：环保局，城建局，发改委，工信委，规划局，政府部门,设计院。关键人关键人？①能帮助我们产品顺利进入厂家的人。关键人关键人？②能保证我方回款的人。关键人关键人？③在公司里地位比较稳定，位置不会随时变动，对促进我们顺利合作的人。关键人关键人？④有一定的社会关系网，有潜在价值，也就是能帮助我们拓展客户赚钱的人。关键人寻找关键人寻找：①老客户介绍②公司内部介绍③网站、纸媒④办公室所在地去找⑤其它关键人问题①不加考研，轻率下结论谁是关键人；主要表现为我们跑“相关企业”没几趟，碰到的人没几个，聊的人谈的事没多久，考虑得不全面，自己就轻率的锁定关键人。关键人问题②对若存在多方关键人不能抓紧和兼顾好、平衡好各方的利益，像有些特大型，分工明确，部门齐全的客户，基本上都存在至少两三个并列关键人，我们遇到这种情况后就不知道这么去操作了，或工作不够横向共同开展好，顾此失彼。关键人问题③寻找关键人不够彻底，不够坚决，认定采购人员就是关键人，这是一种很大的误区，这种人容易找，而且他们想法是谁的利益都收，那方都不得罪，而且他们会扰乱我们的工作思路。关键人心理关键人心理分析：①针对与我们的合作，此类人需要得到老板这此事上对他的重派，要他来办这件事，所以首先要给老版留个好印象。关键人心理关键人心理分析：②怕产品出事，不合格（光衰严重，光通量低，达不到使用效果），老板论罪下来，所以关注产品性能、质量。关键人心理关键人心理分析：③想赚钱的欲望很强烈，希望利用合作能得到好处。关键人心理关键人心理分析：④比较关注我们产品的价格，怕被老板怀疑。关键人心理关键人心理分析：⑤此类人在相信我们个人后，他才会放手去向老板力推我们。关键人接近问题接近法：销售人员直接面对客户提出有关问题，通过提问的方式激发客户的注意力和兴趣点，进而顺利过渡到正式谈判。关键人接近介绍接近法：自我介绍产品介绍托人介绍我爸是李刚关键人接近求教接近法：利用顾客好为人师的心理来接近客户，一般情况下，客户是不会拒绝虚心讨教的人的！关键人接近好奇接近法：利用客户的好奇心来接近对方。好奇心是人们普遍存在的一种行为动机，人们的许多购买的决策也是处于好奇心的驱使！关键人接近利益接近法：把设备和其他因素带给客户的好处一五一十的道出，引发客户兴趣！关键人接近演示接近法：好处！关键人接近送礼接近法：赠送适当的礼品，投其所好，为了表示感谢、祝贺、慰问的心意，并不是满足客户的欲望。能引起客户的注意和兴趣。赞美接近法赞美接近法：利用人们希望得到别人赞美的愿望来达到接近客户的目的！您总是在牛A与牛C之间哪里哪里关键人洽谈初期：①象征性的听取来访者的介绍，不太过于发表个人建议，只留下办公电话。关键人洽谈初期：②以各种理由为借口拒接来访者。关键人洽谈初期：③认真听去来访者介绍，并进行相应提问，沟通交谈融洽，并能够索取相关资料，留下办公及私人电话。关键人洽谈初期：④简单听取来访者介绍，要求留下资料和价格，或者要求报价，或者强调我们的价格高等，以各种理由推脱，不愿留下联系方式。关键人洽谈初期：⑤从接触谈判上的态度：一般关键人对初次拜访的人员轻易不会接受或马上表现出有浓厚的合作兴趣，通常的方式会找出种种借口和理由把来访者支走，没有三、五次的接触和沟通是不会有实质性的进展。关键人洽谈后期：①暗示可以考虑，但现在没时间，关键人中绝大部分表面做得非常清高，但私下却喜欢吃喝玩乐。关键人洽谈后期：②称已经有其他供应商，变更难度较大，让我们在想其它办法。关键人洽谈后期：③很厌烦多次去办公室找他，为了避嫌。关键人洽谈后期：④不愿主动提出与我们合作，但又想与我们合作，暗示从其周边的人着手，要求我们协助他説服周边的人。客户组织结构攻克客户组织结构：决策层科员科员科员科员科员总工部长部长部长主任采购部技术部生产部企划部关联部科员部长财务部客户组织结构攻克销售策略：活动高层管理层使用者技术部门技术工程师采购和财务展会√√√√技术交流√√√√电话拜访√登门拜访√√√√√测试和样品√√送礼√√√√√√商务活动√√√√参观考察√√√客户组织结构攻克分类/特点公关分析公司内角色经济买家利益平衡及最大化稳靠，权力，公共关系，决策权。总经理董事长技术买家可行性，技术，效果，建议权，否决权技术部或企划部使用买家应用方便，可操作性，使用权生产部实际买家付钱，形式为主，参与权财务部教练买家符合公司采购标准、内部催化剂建议权业务部或企划部采购部影响力买家推荐和否决权来影响最后决策者负责人的亲戚、秘书、老婆等各层公关分析：客户组织结构攻克层次分析表：项目参与人员部门职位对项目的作用目前的关系影响项目的比重机电部/生产部部长/主任设备实际使用者，产品信息收集。对前产品有较深的认识。对产品的性能等有要求，参与评标支持认可与否？%采购部部长采购信息上报，参与评标支持认可与否？%技术部总工提技术要求，参与评标支持认可与否？%企划部部长主持企业招标，资格预审。支持认可与否？%决策层总经理/董事长最终拍板人支持认可与否？%工程回扣谈回扣应注意的问题必须对客户的组织机构，人员关系等有了比较清楚的了解之后，在跟客户接触时套出话来之后，再决定要不要给。比如说，假如是客户的老板或股东，就绝对不能提，一提就挂。还有的是老板的亲戚，对于一些很忠实于老板的，那也不能提，一提也会挂，因为他们听到回扣这个词就会认为你的价格里有水份或者你不老实。而有些亲戚比较贪心的，你也不能开口就提，得等他们自己提出来。工程回扣谈回扣应注意的场合不能在第三者在场的时候提不能在监控措施做得比较很好的公司内提不能在打到他办公室的电话中提在饭桌上提出来是最有效果的休息时间里打他私人电话效果也不错工程回扣谈回扣应注意的人群1.想拿回扣又要扮清高的类。这类人表现出不乐意谈回扣,但心里确很想要,他不会和你谈回扣的事情，你自己也先不能谈，此时你一定要做好本职工作，让他觉得你公司的产品技术肯定没问题,之后再做好个人关系,让他认可你,信任你,之后再找个机会委婉的说回扣的事.让他感觉似乎他不拿这个回扣还对不起你，最好是让他觉得不拿这回扣还是对不起你公司，然后他就会顺水推舟地去接受。工程回扣谈回扣应注意的人群2、直奔回扣类。这类人会在适当的时候主动向你提出要求，并且把他的要求一清二楚地告诉你。这类人是最好应付的，因为利益就是他们最关心的问题，只要你回扣给到位了，达到他心里的预期，单绝对跑不掉。但一定得弄清对方客户的组织机构,看他的决策权有多大。哪些人还得打点,回扣额度的分配也是技巧。工程回扣谈回扣应注意的人群3、还有想拿回扣但提不起胆的。对于这类人，你要找到他担心拿回扣的原因,再对症下药,要用各种理由去说服他，让他明白目前客户都拿回扣,普便的事情,回扣不代表什么，拿了回扣对他的工作也不会有影响。他们可能在回扣的量上面不会有很过份的要求，只要能拿就开心了，拿了后会感激你，会跟你成为好朋友的。工程回扣谈回扣应注意的人群4.不要回扣类.很多项目你会碰到客户跟你往死里压价,此时,你就得嗅出他肯定有原因的,比如一个项目起初有几个部门参与,最后内部有分歧,可能就会出现最终负责的那个部门往死里压价,他们不要回扣,他们就想证明他们能低价做高质量工程.一口气而已,这就得做好个人公关工作,多诉苦,让他相信你的技术实力.还有就是有的客户刚任职不久或对升职感兴趣的.这类客户你得加强感情投资.谈人生,谈健康等.过节送小礼品。政府关系分管局客户高层项目政府公司资源政企关系离不开靠不住交警与司机关系手足关系父子关系政企关系政府对企业的牵制变相寻租（报销票据、隐形方式）滥用红头文件（是否合法）安排人员（及格----不及格（转、拖、拒））与官员共舞并非所有的官员都盯着企业的饭碗官商之间也并非都是金钱寻租可以存在着除了金钱之外的“友谊”与官员共舞很多官员需要的不仅仅是钱，职位对他们是最重要的职位变动前的一段关键时间内，这时的帮助胜过真金白银与官员共舞同一个政府部门的不同官员，总有大中小之分，“围一敬二看三”是与政府部门打交道的合适套路领导失意的时候，帮扶一把，能用最小的代价取得最大的收获！与官员共舞一、与政府官员共舞的原则尊重而不吹捧请示而不依赖主动提出解决方案与官员共舞二、与政府官员沟通的技巧适当的时机适当的地点提供有说服力的事实依据完整的方案与官员共舞二、与政府官员沟通的技巧预测领导质疑，随时准备答案说话简明扼要，突出重点服从领导，尊重领导面带微笑，充满自信与官员共舞三、政府官员的管理风格分析与沟通策略（一）官员管理风格类型分析（二）与不同管理风格官员的特征及沟通策略（一）官员管理风格类型分析全局注意力局部过程优先级结果慢速度快非结构化过程结构化整合型（I）创新型（E）官僚型（A）实干型（P）有全局眼光、非结构化风格、关注结果、动作快类型特征是与不的含义所担任的工作创新型是——也许不——不发改，计划等宏观高层管理部门官僚型注重局部与细节、结构化风格、关注过程、动作慢是——是不——也许会计，税务，工商，公安等部门办公室实干型注重局部与细节、结构化风格、关注结果、动作快是——是不——不技术监督，安监。环保，海事，水务等管理部门整合型有全局眼光、非结构化风格、关注过程、动作慢是——也许不——也许党政职能部门一把手等（一）官员管理风格类型分析（二）与不同管理风格官员的特征及沟通策略特征：急性子，性格外露，喜欢争论，总是从自己出发考虑事物．不喜欢约定时间，一旦有了主张就去处理．有很强的感觉力，一天到晚在思考新的点子．但往往拿不出解决问题的办法．１、创新型官员发改，计划等宏观高层管理部门沟通策略：让他们参与到问题解决中来．沟通时，不要带着“最后”的答案去见他们，而应该让他感觉到“问题还处在未决状态”。信息组织上，应该这样说：“我建议……”“我一直在想……”“你怎么认为？”（二）与不同管理风格官员的特征及沟通策略２、整合型官员特征：处事灵活，当他说出某句话后，可以从不同的角度解释．看重沟通过程，结果对他来讲并不重要。习惯于考虑他人是怎样想的，而不愿意自己做主去决定某件事，他们总是设法圆滑地摆平各方面的关系。（二）与不同管理风格官员的特征及沟通策略沟通策略：沟通时，应该把所有相关的背景资料都准备好；把可能要他承担责任的问题，先处理好。（二）与不同管理风格官员的特征及沟通策略３、实干型官员特征：习惯于直线型的思维方式。追求快速反应，但不考虑结果是什么。他们会把每个细节都做得很好，有很高的效率；而对效益则不太关心。（二）与不同管理风格官员的特征及沟通策略沟通策略：沟通时，要主动。在问题的提出上，要直接从问题的结果出发，要使他感到问题的压力，甚至让他觉得问题不解决是一种潜在的危机，以引起他的注意，让他觉得这个事情确实非办不可。（二）与不同管理风格官员的特征及沟通策略４、官僚型官员特征：每次约会前打电话预约，并很守时。非常强调过程，任何事情都要细心规划。制定决策较慢，瞻前顾后，反应也较慢。最恨创新型人（二）与不同管理风格官员的特征及沟通策略沟通策略：与他们沟通，“方法比内容更重要”。必须使自己的风格适应他的风格。要注重形式：如要电话预约；要放慢速度，控制情绪；不要把没有成熟的答案一股脑儿倒出。（二）与不同管理风格官员的特征及沟通策略和官员打交道的秘诀一、把握政府部门设置、职能范围、官员权限这是与官员打交道的底线。政府部门设置，看起来很复杂，但是稍加研究分析，就会明白那里面的门路。和官员打交