新华信营销咨询方案

新华信营销咨询方案张烜搏电话营销和销售是一种可以为企业带来更多利润的直销模式。为什么这么讲？先来看看目前国内企业在销售中普遍存在的问题。为了便于说明，我们准备了一个案例，结合案例来说明（需要说明的是，下面案例中的A公司是一家规模不大的服务性企业，但本案例所提示的问题却是国内很多企业都会面临的，具有很强的代表性）。A公司是一家财务咨询公司，主要业务是财务咨询，主要客户是在华投资的三资企业。财务咨询在国外已比较成熟，但在国内还是比较新的行业，在前几年还不为多数企业所熟悉和了解，这个行业正处于导入期，需要不断培育客户。在这样的背景下，A公司将目标客户定位于在华投资的三资企业，这些企业更易接受这个业务。而且从业务发展的客户来看，这个定位没有错。不过，对于这些在华投资的三资企业来讲，也还是很有多企业并不太了解和认同这一服务，也就是说，财务咨询服务对他们而言也是一项新的服务，要了解和接受这个服务还需要时间。2000年，A公司一共有20多名员工，其中销售顾问4名，客户服务人员1名，行政和财务人员3名，其他是咨询顾问。2000年以前，A公司业务的开展是采用传统的直销方式，主要由公司的财务顾问去拜访客户。公司销售组织结构如下图：A公司的销售组织结构图（2000年以前）注：以上人员名字仅为说明方便而假设，如有相同，敬请谅解。李山是一名经验丰富的销售人员，在公司里已超过三年，并且在进入A公司之前，就在A公司的一个竞争对手那里从事过两年的销售工作。他在行业内的经验和客户积累，使他一直是A公司的最佳销售人员，他的个人业绩已占到公司50％的业绩，拥有公司50％最重要的客户，在客户数量上也超过了公司所有客户的70％（以上数字仅为约数），也就是说，李山的业绩好坏对公司业绩影响很大。赵海大学一毕业就进入了A公司，在A公司从事销售已超过1年，目前来讲，业绩还算稳定，他的业绩占公司总业绩的35％左右。刘梅、孙健进入公司已超过了4个月，但业绩却不甚理想，两人业绩总和占公司业绩15％左右。四个销售人员的客户分配主要按行业来分，但由于李山和赵海已开发了大部分的有明确需求的客户（也就是那些现在就需要财务咨询的客户），对于刘梅和孙健来讲一个最大的挑战就是去开发新客户。最近，总经理张河和销售经理王达感到销售上有些问题，四个销售人员好像士气都不很高，而销售业绩也止步不前。同时，客户的抱怨也在不断增多，认为没有受到好的待遇。在这种情况下，总经理张河觉得有必要对销售进行改革，但如何进行，并没有一个清楚的概念。于是，他和我们讨论如何进行销售体系的改革，以提高销售效率。我们对公司业务进行了详细了解，并进行了初步访谈，结果请看下面表格：销售人员反应的问题李山客户太多了，要跟进重点客户，有时顾不了小客户，结果有些小客户就给丢掉了。但由于客户太多，使得他的时间不能完全放在大客户的销售和服务上，结果大客户的开发也不尽如人意另外，还有很多销售文书性的工作要做，这占用他很多宝贵的开发客户的时间，使他时间不能进行最有效的分配现在的工作对他已完全没有挑战性，工作成就感不强的赵海自己在销售方面相对来讲已比较成熟，对于大部分客户都能独挡一面，但分配给自己的客户量少，这样平时培育客户的时间较多，需要做很多的OutboundCall来筛选客户，这并没有将他的特长发挥出来，因为他的特长是与客户面对面的沟通目前有明确需求的客户数量少，这也影响业绩同时，由于业绩原因，对其自信心也有些影响刘梅和孙健财务咨询是很专业的服务，他们的知识水平和业务能力需要大幅度的提高对于一些自己范围内的大客户，由于能力不够，没法完成销售。同时，对客户提出来的问题自己没法回答，从某种意义上伤害了自己的自尊心，同时，也影响了客户对A公司的看法来公司4个多月了，业绩不好，平时好像时间安排都不饱满，这种现状对自信心打击很大，已产生离开的想法孙梅尤其提到她个人性格不太适合做这份工作，她更适合做些服务类工作公司也没有一个完整的数据库，客户资源不能共享培训不到位，所给的销售培训特别少张河和王达销售成本太高，四个销售人员总是出差，差旅费是一个很大的开支销售人员工资也是一项大的支出销售效率不太高，平均一个销售人员一周才能见到3个客户销售人员离职率高，销售队伍一直不太稳定销售人员管理难度大经过初步了解，我们认为A公司主要存在以下问题：1.公司业绩主要来自李山，而且客户资源也主要由李山掌握，这对A公司来讲具有很大的潜在风险，因为李山一旦离职，对公司业绩将产生大的影响；而且，假如李山去了竞争对手公司，那对A公司而言影响更大；2.无论是销售人员资源，还是客户资源都没有进行有效的分配，没有最大化利用现有资源，没有更好地分配和使用各种资源，其实就增加了成本。从人力资源上来讲，李山和赵海是成熟的销售人员，而且他们也有能力去销售，他们的时间应更多地运用在与有效需求的客户的交流和沟通上，而不是放在去慢慢培育客户，况且李山和赵海的工资要比刘梅和孙健高很多，如果换算成时间工资的话，李山和刘海的时间工资浪费得也多。另外，从客户资源上也没有很好分配。A公司现有销售人员实际上处在三个不同的层面上，李山可以讲已成了这个行业的销售顾问，赵海是资深销售代表（相对而言），而刘梅和孙健实际是销售实习生，就刘梅和孙健而言，他们现在还没有能力单独进行财务咨询的销售，但他们却在做这个工作，结果是不仅在客户那里不能形成对A公司的良好的印象，同时也会使销售人员有时会感到尴尬，如客户提出一个可能很简单，但他们却不能回答的问题，这对他们自信心会是一种打击；3.销售培训不到位，至使刘梅和孙健不能很快适应岗位，形成恶性循环；4.销售效率低下，一人一周平均见3个客户，而且还不是明确需求的客户，所浪费的机会成本也较大（因为你每见一个暂时还没有明确需求的客户，你就失去一个去见有明确需求的客户的机会）；通过上面这些问题的总结，我们再结合其他企业的实际情况，就目前中国企业在销售过程中所面临的与销售相关的问题做一总结：没有自己的客户数据库，增大了风险，也不利于对客户需求进行分析；各种资源没有有效整合，包括销售资源和客户资源；销售效率低，机会成本大；销售培训不被重视，销售人员整体水平有待提高；成熟的销售人员并不太好找，即使找到，成本也比较高；销售人员较高的流动率，不利于业务和客户关系的稳定。运用电话销售可以解决这些问题根据上述问题，我们建议张河引入电话销售体系，并建立客户数据库。新的电话销售体系的组织如图所示：这个组织架构图看上去与原来的相差不大，但工作实质发生了很大的变化。大客户部的重点工作将放在大客户（当然，不同公司对大客户的定义是不同的）的开发上去，也就是开发新的大客户，当然也维护一部分大客户；而中小客户就交给刘梅和孙健来处理，考虑到刘梅更适合办公室销售工作，所以，刘梅已变为纯粹的电话销售人员，而孙健除了大部分的电话销售工作以外，也负责与一些新的中小客户面谈，这也为孙健日后承担更大的责任打下了基础。经过以上调整，进入2001后，公司业绩有了30％的增长，销售人员都觉得自己的特长得到了发挥，工作也有了成就感，队伍凝聚力也大大增强，也更加稳定，最为重要的是销售成本在降低，因为电话销售不仅提高了效率，节省了时间，也降低了成本。同时，公司建立了自己的客户营销数据库，所有与客户往来的信息和记录都由电话销售人员录入电脑中，以便于保留。这从某种意义上讲，也加强了公司业务长期的稳定性。（本文节选自“新华信管理丛书”之《一线万金》，人民邮电出版社2002年11月出版，详情请查询新华信网站或与新华信图书出版部联系）麒麟汽车公司优化营销战略咨询案例李雪背景陈述麒麟汽车成立以来，产品销量增长近40倍，销售额增长近50倍。但是，麒麟汽车的领导层关注的却是硬币的另一面：伴随产品销量和销售额的大幅增长，公司对营销的管理必然产生新的要求；人员之间的协调和管理工作加大，但组织结构和管理方式并没有大的变革。如何在确保快速增长的同时做到稳步发展呢？麒麟汽车在企业效益正好、发展趋势正猛的时候，抱着有病治病、无病强身的心态，找到了新华信管理顾问公司。问题诊断顾问团队进入企业的第一项工作，就是总结麒麟公司的成功经验，将其归纳为六大核心优势：一、快速的市场反应；二、把以客户为导向落到实处；三、视高素质的员工为企业的核心竞争力；四、同等档次比价格，同等价格比性能；五、品牌号召力；六、按单生产、现款结算的良性运行机制。总的来说，机制和员工是麒麟汽车前期发展取得成功的关键。在这个营销管理咨询项目中，顾问团队的主要工作就是在充分保留这些优良传统的基础上，协助麒麟公司完善现有的管理制度。从麒麟公司营销现状来看，问题主要与四个方面有关：销售人员管理、经销商管理、信息沟通、营销战略。第一，与销售人员管理相关的问题。麒麟公司总部赋予前端销售人员较大的销售决策权力，有利于提高决策速度，但由于缺乏相应的控制措施，一旦销售人员离开，会对麒麟公司的销售产生较大的负面作用。此前，麒麟公司对销售人员的激励方式主要依靠高薪，缺乏其他有效的激励方式，结果导致销售人员普遍缺乏对企业的归属感。而且，销售人员除了卖麒麟汽车之外，少有精力放在对区域市场的调查研究上。因此，总部对市场购买力状况和竞争情报等反馈不甚了解。另一方面，公司对销售人员的管理又显得过于粗放。以确定某销售人员第二年任务额为例：目前麒麟公司业务员的销售任务额主要靠本人与上级双方沟通、协商确定的。这里，人为因素明显过大，缺乏定量的统计数据支持。对于销售人员管理的问题，顾问团队发现，麒麟公司的高速成长和员工高薪掩盖了许多管理问题。公司应该从依靠人员和关系逐步向依靠制度和体系转变，实现从人治管理模式向制度管理模式转变。第二，与经销商管理相关的问题。麒麟公司正处于从直销向分销的转型过程中，目前，公司主要采取总经销制销售模式。这种销售模式的特点是：各省或地区设立一级总经销，再在各市县级城市设立二级经销机构，其余经营该公司产品的企业就是一般经销商。麒麟公司对这三个层次的经销商实行不同的经销政策，但只对一级经销商进行管理。总经销制模式的优点在于：一级经销商实际充当了管理所辖区域经销商的工作，从而降低了麒麟公司的管理工作量。由于他们对当地的市场状况比较了解，并且掌握一定的客户关系网络，其优势可以得到充分利用。不过这种经销模式的缺点也很明显：企业对终端经销商的管理与控制能力比较弱，终端市场容易失控；企业对经销商的政策一般很难真正落实到终端经销商，同时对终端经销商的扶持能力比较弱，不利于调动终端经销商的积极性；随着一级经销商实力的强大，由于掌握该地区的销售网络，容易对麒麟公司的利益产生威胁，造成客大欺主的状况……比如，经销商为了销售的灵活性，很可能把客户的潜在需求当成实际需求报给麒麟总部，这样就产生了一部分虚拟定单。一旦这样的虚拟无法实现，就会给麒麟公司带来极大的库存压力。对经销商管理这一环节的问题，顾问团队建议采取渠道整合的办法。麒麟公司应该建立对经销商网络的制度化管理体系，和经销商的关系应尽快从销售代理式向合作伙伴式转变。第三，与信息沟通与反馈相关的问题。信息沟通已成为制约麒麟公司更上一层楼的瓶颈。由于企业内部的横向沟通以及企业与经销商、特约服务站之间的沟通不畅，导致员工工作效率降低；由于没有相对准确的市场销售预测，无法为制定采购计划提供有效的信息支持；由于终端客户信息的收集制度不够完善，公司无法对客户实行统一管理，致使客户信息无法有效利用……比如，销售人员、经销商与市场计划部、生产部门之间的信息不能有效共享，导致大量合同的交货期延迟和厂内成品车库存增多。一方面，麒麟公司有将近一半的合同因为不能按期交货而造成用户极大的不满，另一方面，因为无法核实订单的真实性，造成公司库存增大。因此，顾问团队认为，麒麟公司现有的信息沟通方式正在阻碍公司的发展。营销体系的信息化建设刻不容缓。第四，与营销战略相关的问题。麒麟公司有一个特点，就是每个部门一律不设副职。扁平化的管理方式极大的加快了处理问题的速度，但是随着公司的进一步发展，对人员的能力要求自然水涨船高。在公司内部，销售部和售后服务部是两个相互独立的部