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精品培训发言稿2011-4-22前言★市场化是4S店发展的必然趋势★精品业务将成为4S店主营业务★改装业务将成为4S店精品业务主要项目目录4S店业务现状精品业务的市场化方向4S店精品业务市场化经营要素4S店用品经营模式集团08年-10年精品现状精品业务管控要点4S店生命进程（一）目前4S店主营业务基本属于资源性业务，但已经开始向市场化过渡：1.销车：利润—基本依靠品牌资源取得的；由整车进销差（品牌化因素）过度到综合服务费、场地租金、流动资金垫付利润（市场化因素）客户满意度结果是客户对厂商品牌的忠诚度；市场化的原因—品牌、店面、车型多→少成本—地租、人力、物价低→高价格、利润高→低业务——由资源性向市场型过渡一、4S店业务现状2.售后：配件资源+技术专业性→4S店平台→客户4S店利润基本依靠厂家配件垄断，及保险公司指定赔付市场化的原因—配件：垄断→开放（国家要求）保险赔付：指定店→现金赔付（保险业务转型：业务开拓型→利润获取型）利润：由垄断性加价、垄断性收入向市场竞争收入过渡业务：由垄断产生向市场竞争过渡（二）汽车用品业务为4S店市场性业务：业务产生于市场需求，利润是依靠市场行为取得的，与厂商无关。选择产品、定制产品（对用品供应商）←4S店平台→（对客户）挖掘需求，引导消费如果价格合理，质量可靠，施工专业，用品业务除了带来利润外，还将带来客户对4S店的信任客户满意度结果是客户对4S店的忠诚度1精品业务发展的理由及问题：（市场化因素）1.首先是客户有需求（中国市场2009年总产值2000亿）2.厂商的供应永远赶不上市场的变化，也无法承担质量风险。3.市场分工及业务定位：改装类加装类美容类零售类专业设计专业技术简单施工技术实用型精细化分工专业设备及人员简单设备价格比专业改装店(4S店）4S店美容店汽配城二.精品业务市场化方向24S店的市场竞争优势：项目4S店美容店汽配城产品质量较好一般一般-差安装技术优良一般差-无售后保障有保障较麻烦差-无价格相对高中档相对低项目4S店安装店汽配城34S店精品业务市场化经营特点：精品业务将上升为主营业务核心：规模化、专业化、去资源化独立的业务体系、独立的卖场、独立的专业化销售团队44S店核心竞争力：精准的市场定位合理的产品价格良好的产品声誉精湛的安装（改装）能力长期的售后保障对于新产品的判断能力及风险承担能力5精品业务存在的问题精品对于新车的搭载产生了资源型的属性表现：1）资源车的搭载2）冒充原厂精品3）过高的加价（利用客户信息不对称）后果：丧失信誉，丢失客户5精品业务存在的问题店长:做长线还是做短线，要利润还是要客户主营业务，还是非主营业务独立利润部门，还是附属部门依赖供应商，还是依赖自己不懂投入产出比精品经理：职业生涯的定位营销策划，还是内勤辅助挑产品，还是推产品能不能比供应商还专业三、4S店精品业务市场化经营素1.店中店的展示场地及设施——单独场地，卖场展示专业施工场地2.独立的组织机构及销售人员——广保（一汽）丰田店月销售汽车200多台，月精品收入400多万（店内300万）组织机构：单独设立汽车用品公司-50多人用品公司总经理：下设-销售部（12个销售员）、大客户部、售后部（技术组、安装洗车组）、产品部、采购部、财务部、人事部、后勤部（库房）3.产品——品质优良、丰富4.专业的销售技巧及专业的施工——教会客人选产品5.具有市场竞争力的价格，赚取合理的利润——不同产品不同的价格策略降低毛利率：35-45％增加25％营业额＝降低毛利10％（导向）6.建设队伍，增加项目——对外销售，集团用户，改装项目店面零售资源加价赠送保价套餐组合新车加装销售精品销售店中店独立销售规模经营车辆销售定制车辆改装车辆开展期成长期成熟期非主营业务主营业务粗狂式管理精细化管理转型重新定位四、4S店用品经营模式精品业务四个过程形态：1.店面零售、资源加价、赠送保价（保价;业务开展期－粗框式管理）：以保新车利润为目标，没有专门部门，一个辅助人员精品业务四个过程形态：2.套餐组合、新车加装销售（搭载：业务成长期－精细化管理）：销车利润下降，利用汽车用品的信息不对称，模糊车价及用品利润，赢取综合利润最大化（划分利润此消彼长），依靠销售部销售，精品部门归销售部管理。业务开展的好坏，取决于I.车的资源性（资源性因素，车好利润好）II.管理层的重视与基层的努力程度（市场因素）精品业务四个过程形态：3.独立销售、规模经营：（市场化-营销）业务转型——加大投入、扩张规模与业务范围、体系变更－业务成熟期市场化经营——车市价格透明，竞争导致无利润，无资源可依靠，只能依靠用品盈利，而用品市场价格渐渐透明营销特点——车，汽车用品分别销售，两者都进入市场竞争，摆脱精品销售对新车销售的依赖，和价格不透明的依赖（去资源化）组织形态——独立部门，专业化销售团队，业务发展好坏完全取决于：集团的战略决策，店面的推进水平，与竞争的市场环境精品业务四个过程形态：4.定制改装（4S店重新定位）定制改装模式就是以推出改装车为主，同时接受定制车订单。形成差异化营销，这是国外比较流行的模式。当然这种模式在我们中国实行还有段时间。这种模式跟前面的三种模式相比，会有很大的不同，它伴随着4S店整体经营模式的重新定位而产生，因此也将这一时期称为“业务再生期”。定制改装的方式可能有2种：一种是加装固定的多种改装件形成多种改装车，作为新车销售另一种是销售基本车型时，同时提供多种精品选项，消费者可以从中选择自己想要加入的多项精品形成定制加装车销售。五、精品行业现状4S店销售利润快速下降，精品利润已经逐步上升为第二大的收入项目汽车用品的信息透明度越来越高，产品的利润越来越低厂商通过提高原车配置、加大原厂精品供应，从4S店精品业务中分享利润不断出现的新产品给4S店带来新的利润精品的分工越来越明确，改装店、4S店、美容店、汽配市场分工越来越明确市场需求与国家政策的开放，使汽车改装将成为4S店的主要业务108年-10年集团精品营业额08年－5303万，毛利2976万，毛利率56%09年－10998万、减去资源车1007万元、为9991万元毛利4996万元、毛利率50%；其中养护品2210万元10年－18156.5万元、减去养护品3569万元、精品营业额为14587.5万元，毛利6649万元，毛利率46%08年-12个店09年13个店10年14个店108年-10年集团精品营业额1.营业额增长率08年-09年：32%09年-10年：47%2.毛利增长率08年-09年：19%09年-10年：45%销车台数：08年-14790台，09年-16214台，10年21825台六、精品管控指标及关键点1经营类工作指标A级（总裁）——营业计划指标:店长任务指标明细：总利润、单车毛利报表支持：财务报表——月报、年报（利润表）数据来源：财务管理中心导向：利润为核心看精品业务利润，看所有车的平均毛利（含非展厅）B级（集团精品利润中心）——任务完成指标1、各店营业指标及利润指标明细：营业额、成本、毛利（毛利率）、费用、利润报表支持：附件1-2011年精品日报模板（单店）数据来源：财务管理中心月利润表，经营简报精品部：精品日报2、单车指标1.销售台数、精品销售额、单车收入、单车毛利（含非展厅/分类统计）2.（一般维修+保养）台次、精品销售额、单车收入（售后精品）、单车毛利B级（精品利润中心）——任务完成指标:3、单人销售额指标指标明细：1.店销售人员数量、营业额、单人月营业额2.店每月平均单人营业额、店单人营业额均衡度（最高额/最低额）报表支持：精品日报重点关注销售员精品销售报表（日看营业额，月看均衡度）数据来源：经营简报及精品销售日报B级（总部精品）——任务完成指标:4、各类产品搭载率1）基础类产品：DVD导航、太阳膜、下护板、底盘装甲2）推广类产品：音响改装、智能钥匙系统、真品座椅、氙灯总成；3）其他类产品：倒车雷达、防盗器、封釉镀膜、挡泥板、座垫脚垫、改装件、小精品、轮毂改装。报表支持：精品日报重点关注车型产品着装率月报表(月看）数据来源：店内直接报送或供应部根据店内报送数据统计分析C级（各店）——实施推进指标:日统计、周分析、月总结一、以车为载体：核心是每一辆车收入每一种车型的单车营业额、单车毛利（展厅、非展厅）每一种车型的各类产品搭载率每一种车型的套餐方案、促销活动二、以人为载体：核心是每一个人营业额任务达成与绩效奖励销售与产品培训评比与淘汰派工与工时管理三、以产品为载体：核心是基础类及推广类产品搭载率单一产品毛利、毛利率新产品导入营销方案、促销活动库存及供应商管理2关键点的思考汽车用品品种汽车用品着装率单品着装率单人着装率基础商品新品高技术含量的时尚的追求市占率的大企业产品分车型规划整车装备升级套餐一抓就见效起点过程目标车销售员——单人收入客户成功率3提高精品营业额的过程推进294.狠抓精细化管理——提高两个核心指标各种车型各种产品的达成率及人员的均衡度精品基础类及拓展类产品营业额计划标准表分类项目售车数量着装率着装台数单车营业额销售额累计营业额基础类产品导航DVD12030%368000288000288000太阳膜12070%843000252000540000下护板12070%84100084000624000底盘装甲12070%84100084000708000推广类产品封釉镀膜12070%8450042000750000氙灯总成12020%244500108000858000智能钥匙12020%244500108000966000音响升级改装1205%695005700010230005业务推进部门的工作：（分传统工作与创新工作）1）精品业务属于创新型业务、不同于售车业务，无法定规则、事后考核尤其到了转型阶段，必须加强直管。A目标：从经营思路、营销方式、组织结构、管理体制上向市场化过渡实现汽车用品业务市场化营销。B招聘、培训、储备精品人员：创建一支创造需求，引导客户，市场化专业化的营销队伍，完成团队建设。C驻店指导及协助管理精品业务：关键在于与店长权限如何划分，有可能接管店内精品业务。2）各店根据自身精品经营发展状况，加快组织建设，招聘或调配精干人员加强精品部。停止兼职人员管理业务。3）精品提成比例应相对稳定、合理。6典型问题讨论我们如何看待这四个店的1-3月变化，它给我们什么样的启示？车卖的不好，精品就必然卖的不好吗？我们应该如何走出这种局面？思路决定出路：车多了，不好卖，只好降价，走量，跑二网，精品搭不上车卖的多了，又便宜，精品需求就多了，机会就多了，精品应该好卖了月福、爱义行不卖车，怎么能卖精品我们不能总是站在资源车的思维来想问题精品业务发展必须去资源化，回归市场14S店的经营特点1.业务归类终端零售业：高价值、高技术复合产品高端维修业：高度专业化、多专业、高科技产品服务业：涉及行业面宽、各专业专业化程度高2.特点：四高一长四高：资本密集度高、人力密集度高、各岗位专业化程度度高、管理密集度高（种类密集度高）价值链业务线长：续保、会员、金融、二手车、租赁、改装、加装、美容七、4S店的生命进程3.投资经营概况基础投入大、运行费用高、资金流量大、销售利润低、新店赢亏平衡期长导致：必须拉长业务价值链，以其增加利润4.结论：必须建设多功能店，我们需要多项业务的专业，但是存在各项功能不专业的先天不足（结构性矛盾），使我们达不到专业后果：产生了业务外包的倾向精品与油漆是两个典型的外包倾向业务，产生了我们出钱让供应商的服务来解决我们不专业的缺陷（贴膜、安装、调漆）对还是不对?生命线业务（能不能活的问题）非生命线业务（活的好不好的问题）5.解决方向必须解决我们不专业的问题结构性矛盾必须用结构性方法来解决七个利润中心的建立，核心是要为各个业务模块的相对独立运管奠定基础，开始进入市场化运作（二手车已经开始运作）一切从组织机构、岗位职