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1Lines红桃开集团股份有限公司营销组织结构方案设计组织结构框架–讨论稿(机密)–武汉红桃开集团股份有限公司武汉，2001年12月25日2LinesThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.内容页码A.组织结构模型选择3B.组织结构调整关键问题分析463interim-12-3-benny-xA.组织结构模型选择4Lines目前，红桃开集团及其相关法律实体的结构关系如下其他法人投资者武汉高新技术产业投资担保有限公司红桃开集团股份有限公司自然人内部职工武汉民本科技有限公司武汉联合药业有限责任公司武汉同和实业有责任公司武汉金鹤药业有限公司武汉东湖高新集团股份有限公司武汉金泰汽车交通运输有限公司武汉红桃开王婆广告有限公司武汉红桃开金泉药业有限公司武汉金汇药业有限公司瑞尔康生物工程（武汉）有限公司武汉大自然生物技术有限责任公司湖北状元文化传播有限责任公司武汉康源科技有限公司武汉瑞尔康蜂产品研究开发有限公司联合置业（武汉）有限公司区域销售子公司资料来源：红桃开内部资料本报告讨论的部分5Lines事实上，红桃开集团对其下属主要业务内容的管理已经实行了事业部或战略控股管理的管理模式红桃开集团股份有限公司武汉联合药业有限公司*武汉同和实业有限公司*其他业务，如：投资担保，广告、运输等武汉东湖高新集团股份有限公司*集团总部计划将联合药业和同和实业分拆资料来源：红桃开内部资料，红桃开人员访谈，罗兰•贝格分析本报告讨论的部分目前核心业务事业部武汉红桃开金泉药业有限公司武汉金汇药业有限公司瑞尔康生物工程（武汉）有限公司武汉金鹤药业有限公司区域销售子公司6Lines由于部分原因，转型中的红桃开组织的管理结构中，保健品与OTC药品业务并未形成清晰的职能划分集团总部财务总监总会计师金汇总经理营销总经理人事总经理行政总经理生产总经理生产部生产供应部价格办审计部销售管理部售后服务部总经办行销部儒商学院督办部总裁办商务联络部电脑技术部儒商报社后勤保障部计划财务部金汇财务部调研部商管办人力资源部法控部华东华中华北北方华南西南浙江•由于长期来红桃开的产品比较单一，组织结构没有体现多产品、多品牌的特征•市场的办事处/子公司/分公司基本上是处于各自为战的局面，总部的职能部门和下层没有直接的关系•新设立的行销、销售管理等部门正在试图建立和下层市场功能部门之间的联系•在目前状态下，转型中的红桃开组织结构保留了功能型组织结构的基本特征，但是相比功能型的集权管理，红桃开的管理模式更加分散资料来源：总部信息，罗兰•贝格分析7Lines罗兰•贝格认为红桃开集团实行事业部的管理模式适合红桃开现状和发展要求红桃开集团•战略管理•管理相对独立武汉东湖高新集团股份有限公司目前核心业务事业部武汉红桃开金泉药业有限公司武汉金汇药业有限公司瑞尔康生物工程（武汉）有限公司区域销售子公司生物医药事业部与生物制品研究机构的合资公司科诺农药•红桃开集团的核心事业部•红桃开品牌的主要使用者及管理者•产品与目前产品差别较大•可在集团及新公司管理模式清晰后考虑与目前核心业务事业部的关系*罗兰贝格建议目前不把未来的合资公司并入现有目前核心业务事业部•合资公司尚未组建，管理模式有待明确和磨合•目前核心业务事业部正处于调整期，管理模式正在变化，难以接收新业务内容•新公司产品销售主要在医院，但目前医院渠道尚待建立本报告讨论的部分区域销售子公司生物农业事业部8Lines专业化优势的作用随着企业的发展和新产品的引入，红桃开目前核心业务事业部需要在现有的组织结构基础上实现突破生产型企业集团管理发展历史功能型组织矩阵组织事业部组织战略管理控股管理创新管理多元化经营的整合克服复杂性和多元性简单化，提倡企业灵魂分权集权时间企业发展程度+红桃开保健品与OTC药品资料来源：罗兰•贝格分析红桃开集团目前存在的管理模式9Lines解决方案之一是对现有的组织结构在功能型模式的基础上进行进一步的优化优化的方向描述对职能部门的合理分工和定位建立有很强可扩展性的营销平台合理控制集、分权的尺度建立有效的激励措施•确定不同职能部门的具体职责，优化和精简职能部门的设置•确定合理的职能部门之间的协调关系和汇报体制•建立强有力的营销平台，具备市场和销售的职能•营销平台具备很强的延伸性，可以承载多种相关产品•明确不同权利在组织结构各个层级的分配•避免“诸侯割据”和”中央集权“的极端现象的出现•总部和市场，甚至各个部门都应该有相应的激励体系•激励和工作绩效紧密挂钩资料来源：罗兰•贝格分析10Lines宝洁（中国）公司的部门设置采用了功能型的组织结构资料来源：罗兰•贝格访谈、分析宝洁（中国）有限公司•现有产品的跟踪与管理•新产品开发与研究•新技术的应用•开单/制票•货款管理•费用控制•财务风险管理•营销费用的核销与管理•营销活动等的财务评估•管理各生产工厂•安排生产计划等•按计划生产产品•产品的运输•地区分销中心的管理•采购生产所必须的原料•监控其他部门的采购活动•建立和维护公司内部信息系统•维护经销商的电子系统•公共关系协调•危机处理财务部采购部产品开发部产品供应部系统管理部公关部•帮助客户发展生意•渠道开发和维护•渠道管理•销售实现•终端营销执行•经销商/重点客户管理、服务与监督•客户生意发展基金等的拨付及使用监控•与市场部沟通协调•组织信息的收集与汇总•消费者研究计划与监督实施•消费者研究分析的质量控制•消费者服务、消费者投诉•品牌发展战略•品牌营销策略•营销计划与预算•价格策略与管理•广告开发•促销活动设计与管理•媒体计划与购买•协调各部门资源的使用与分配客户生意发展部市场研究部市场部案例11Lines中国宝洁公司的法律实体结构如下，其真正的管理平台－宝洁（中国）有限公司与其它从事生产任务的子公司在法律上是并列的HutchisonWhampoa和记黄埔宝洁–和记黄埔有限公司P&G宝洁公司广州宝洁宝洁纸品宝洁衣粉厂熊猫宝洁天津宝洁广州浪奇宝洁成都宝洁宝洁口腔护理宝洁(中国)有限公司苏州宝洁•洗发/护发品生产•护肤品生产•纸品生产•纸品生产•香皂生产•洗衣粉生产•洗衣粉生产•洗衣粉生产•洗衣粉生产•口腔护理用品生产•管理平台资料来源：罗兰•贝格访谈、分析Backup12Lines宝洁公司的内部货物及货款流程以宝洁（中国）公司为核心HutchisonWhampoa和记黄埔宝洁–和记黄埔有限公司P&G宝洁公司广州宝洁宝洁纸品宝洁衣粉厂熊猫宝洁天津宝洁广州浪奇宝洁成都宝洁宝洁口腔护理苏州宝洁资料来源：罗兰•贝格访谈、分析Backup宝洁（中国）有限公司分销商重点客户货款流货物流13Lines宝洁公司在中国的管理以宝洁（中国）公司为平台，横向实现组织管理，纵向实现服务支持功能宝洁（中国）有限公司总裁Backup部门经理品类总经理部门品类总经理品类总经理市场部销售财务市场研究部产品开发部产品供应部人力资源部系统管理部采购部副总裁总经理/副总裁总监总监总监总监总监总监总监副总监副总监高级经理副总监副总监总监副总监副总监高级经理副总监副总监总监副总监副总监高级经理副总监副总监资料来源：罗兰•贝格访谈、分析14Lines宝洁公司现在的销售组织结构主要包括经销商渠道部、关键零售渠道部、国际重点客户部和国内重点客户部四部分Backup客户生意发展部国际重点客户国内重点客户经销商渠道部关键零售渠道部销售培训部销售市场部财务部市场部信息技术部储运部财务部区域N分销商1分销商2分销商N…信息技术部储运部财务部区域1分销商1区域2分销商2区域N分销商N信息技术部储运部财务部品类促销计划组品类运作组运作1运作2运作N信息技术部储运部财务部好又多组区域1区域2区域N其他大型超市和卖场组区域1区域2区域N重要百货商店组重要便利店组区域１资料来源：罗兰•贝格访谈、分析Lotus组区域1区域2区域N…………………15Lines宝洁公司的市场部采用了典型的品牌管理模式市场部护发类护肤类洗涤类口腔保健类个人护理类纸品类食品类营销支持Backup玉兰油护肤品系列飘柔潘婷海飞丝沙宣润妍汰渍碧浪舒肤佳佳洁士牙膏佳洁士牙刷护舒宝丹碧丝帮宝适得宝品克薯片媒体营销活动广告开发玉兰油香皂与沐浴露品牌管理营销支持资料来源：罗兰•贝格访谈16Lines总经理人事总监财务总监•销售统计、报表（如产、销、存月报表）•经销商和大终端的统筹管理•负责广告统一创意和制作•大媒体选择和投放•地方媒体广告计划的审核总工程师行政总监销售总监市场总监（新设）储运经理广告主任•市场人员以前以具体策划创意为主，受总裁意见影响大•现专设市场部，负责销量计划、宣传政策规划等–品牌经理负责自己品牌的规划–营销服务人员则偏重执行*保健品包括：朵而、龟鳖丸和成长快乐；水业包括农夫山泉；休闲食品则包括清嘴含片**营销服务人员分为保健品和水业两个市场，但实际是一套人马，侧重于执行资料来源：罗兰•贝格访谈养生堂作为国内运作较成功的保健品和食品公司，采用了功能型的组织结构生产总监人事部财务部研发中心行政部保健品销售部*水业销售部*休闲食品销售部*5品牌经理(新设)营销服务人员**储运部广告中心注：其他国内的保健品公司如脑白金、汇仁、康富来也是采用功能型的组织结构案例17Lines解决方案之二是事业部制，这是在总部的统一领导下，内部实行相对独立经营，自负盈亏的一种组织形式，适合于多元化经营的企业集团特征形式•事业部组织自70年代通用电器公司创立以来，被最多的大公司所使用•按照产品的不同来划分企业的经营单位，这有助于企业形成差异化的和以市场为导向的组织结构，增强各业务单位在市场上的独立能力和竞争力最高层投资决策中心中间层利润中心基层管理层事业部1事业部2事业部3采购生产销售采购生产销售采购生产销售市场1(消费群1)市场2(消费群2)市场3(消费群3)资料来源：罗兰•贝格分析18Lines汉高(Henkel)的集团组织结构事业部组织管理层化学产品技术清洗胶水化妆品清洁剂财务/物流人事技术/研究信息/公共关系审计法律管理支持人员功能领域事业部营销控制人事资料来源：罗兰•贝格信息中心•其他采用事业部形式的公司包括：TCL集团、康佳等案例19Lines红桃开采用事业部组织后的保健品与OTC药品业务结构举例事业部制下的组织结构•以产品为标准进行划分的事业部制组织结构，各事业部相对独立•共享一个核心的功能平台•作为事业部关键部门的销售和市场必须分别纳入不同的事业部内，不包括在核心功能平台•OTC药品还可以进一步分成OTC和处方药事业部保健品与OTC药品业务辅助功能部门核心功能部门采购生产研发营销采购生产研发营销•战略•投资•公关•……•审计•物流•品牌战略•信息管理•保健品事业部•OTC药品事业部分析资料来源：罗兰•贝格分析20Lines事业部制的组织结构有助于增强产品营销的差异化管理，但需要更多的协调以防止离心倾向优点•各业务单位具有一个功能型组织结构和完整的功能，有利于其独立地健康成长•总部管理压力轻，可以从日常经营中摆脱出来，只提供战略支持和核心功能的支持•对不同的业务单元实现专人管理，有利于市场的细分和差异化运作缺点•各经营单位各自为政，分权现象较严重，不利于部门之间的协调和统筹•部分职能重复建设，资源重复配置，•如果各经营单位所针对的产品缺乏明显的差异性，可能造成渠道覆盖的重叠、营销资源的重复21Lines解决方案之三是矩阵制组织，这是一种职能部门和事业部相结合的组织形式，一般比较适用于经营环境变化频繁或生产技术型产品的企业集团股东大会董事会总经理监事会职能机构职能机