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-1-SHA-4301-04711-01-03b日程安排营销组织1、总体营销组织模式2、区域性销售组织模式3、销售控制体系-2-SHA-4301-04711-01-03b越来越多的企业开始为销售失控所围绕1.回款问题已严重影响到我公司的财务状况……—某日化公司总经理2.我们对主要批发商的客户情况很不了解，不同批发商之间时常有冲货的现象发生……—某饮料公司市场总监3.公司内部销售流程如果还主要依靠人手工完成的话，我们的销售网络将难以拓展……—某食品公司总经理4.我们的销售管理需要改进。销售员走了，客户也带走了，客户货款居然也被业务员带走，虽然金额不大，但这显示了我们的销售管理有很大漏洞……—某化工公司副总经理5.我们产品在市场上的价格体系的混乱已经开始影响到产品的销售……—某电器公司总裁-3-SHA-4301-04711-01-03b销售失控主要体现在四个方面，其危害程度会随着时间的推移而日趋恶化市场失控销售队伍失控应收款失控经销商失控早期问题•价格体系出现波动，部分地区价格出现倒挂•区域之间存在冲货现象•渠道开始出现积货•应收款总额及占销售比重开始上升•应收款回收周期增加•现金流开始紧缩•经销商档案不全•讨价还价能力增强•产品推广不积极，对厂家的促销广告活动不合作•企业对经销商的批发价格及货物流向缺乏控制力•人员不稳定•新产品推广不积极•分公司对总部的回款期延长•销售业绩下降晚期问题•价格体系混乱•全国性冲货•渠道库存严重•坏帐迅速上升•重复坏帐，对帐不清，追讨无力•现金危机•经销商体系混乱•部分地区出现经销网络的瓦解•企业与经销商的联系仅以买卖关系来维持•销售人员营私舞弊，侵吞货款，业务私有化•部分地区销售瘫痪•品牌形象受严重冲击•经销体系大面积瘫痪•高比例的坏帐•销售飞速下降严重程度-4-SHA-4301-04711-01-03b信用控制•大部分企业停留在主观经验性的信用控制•人为的多在审批或异地审批造成对市场的反应迟缓•应收帐款追讨不力，导致与经销商关系紧张经销商管理•档案管理混乱，易丢失，不全面•经销商监控困难，交流及反应速度慢销售流程•订单处理速度慢，效率低下•审批手续复杂•与其余部分间信息共享及确认困难物流管理•物流成本高，服务质量差，资源利用率低•盘复出错率高•信息交换共享困难人员管理•销售人员效率无法跟踪考核•人员稳定性差，积极性不高，客户档案经常由于人员变动而流失•客户私有化信用控制人为控制的风险导致营销管理失控的主要原因是缺乏一套有效的营销管理体系，并存在人为控制的风险-5-SHA-4301-04711-01-03b…而且缺乏有效的控制手段和工具•信用额度控制•报告体系•营销审计内部控制手段营销管理信息系统总体市场信息子系统竞争对手信息子系统营销计划控制子系统销售业务管理子系统营销支持子系统-6-SHA-4301-04711-01-03b…以及对销售业绩下滑的担心•降低应收帐款总额并改善其帐龄结构，以减少呆/坏账损失和财务费用•设立规范的报告体系，要求销售人员承担销售与信息搜集的双重职能•定期/不定期对下属销售分公司进行财务审计和营销审计•将广告/促销权力向市场部转移强化销售控制…•经销商信用额度下降，销售下降；信用审批流程繁锁，经销商不满•报告名目繁多，销售人员难以兼顾•销售人员认为财务审计和营销审计影响正常的工作开展•销售人员和市场部关系紧张…导致销售业绩下滑-7-SHA-4301-04711-01-03b企业销售持续而有序地增长有赖于以市场为导向的销售组织架构的建立(1)以产品划分(海尔)以品牌划分(博世西门子)以地区划分(联合利华)销售总经理西门子品牌博世品牌其它品牌市场销售区域办事处…………销售总经理西北销售经理东部销售经理南部销售经理销售总经理洗衣机冰箱空调东北北京天津……上海江苏安徽……广州西南广东……吸尘器地区销售队伍三种常见的销售组织模式………………-8-SHA-4301-04711-01-03b企业销售持续而有序地增长有利于以市场为导向的销售组织架构的建立(2)品牌与地区混合(上海家化)销售总经理大区销售经理清妃销售经理佰草集销售经理产品与地区混合(宝洁公司)地区销售代表清妃地区经理佰草集地区经理销售代表清妃销售代表佰草集销售代表销售总经理玉兰油全国推广经理东部大区经理南部大区经理西北大区经理玉兰油销售经理地区经理地区经理地区经理玉兰油销售代表客户经理客户经理客户经理二种混合的销售组织模式-9-SHA-4301-04711-01-03b不同的组织形式有其适用性，但同时也存在着一些问题需要克服潜在问题适用性优点按品牌划分品牌与地区混合按地区划分按产品划分•不同品牌产品差别较大，或品牌形象有差别•不同品牌销售渠道不同•需要对各品牌开展有针对性的营销推广•各产品销售渠道相同•各产品之间没有内在冲突•各产品差别大，对销售专业化程度要求高•产品渠道存在不同•各品牌基本上可以以分区域的组织形式进行销售•部分品牌存在差异性，需要有专业化的销售服务和渠道•多品牌可分别针对不同目标市场•有针对性地进行品牌营销•多品牌可获得较大的市场份额•低销售成本，销售资源使用集中•增强控制经销商的能力•各产品专业化销售•方便总部对各类产品赢利能力进行管理•在保证低成本销售的同时注重品牌差别化•品牌形象得以巩固，并获得差别化的促销支持•销售费用高，资源重复建设•多头对经销商/零售网点•定位不清会造成各品牌之间冲突•不利于新产品推广•销售队伍对产品知识的专业化不强•分公司是利润中心，冲货动机强•销售费用高，资源重复建设•多头对经销商/零售网点•多头对经销商/商场•面对同一地区的多支销售队伍，协调和管理难度较高产品与地区混合•各产品基本上可以以分区域的组织形式进行销售•部分产品有差异，需要专业化的销售服务和渠道•在保证低成本销售的同时注重产品差别化•不同产品可获差别化的促销支持•多头对经销商/商场•面对同一地区的多支销售队伍，协调和管理难度较高-10-SHA-4301-04711-01-03b宝洁(中国)针对中国流通渠道的变化仍在进行不断的渠道创新Source:罗兰•贝格访谈市场部销售部客户服务部市场研究部宝洁(中国)财务部人力资源部行政部营销主管品牌经理品牌经理助理•品牌策略•产品定位•定价•广告•现场展示•销售预测客户业务发展部市场促销部•开网点•覆盖率•制定季度计划•品种组合分析•渠道组合分析•项目管理•订单处理•仓贮管理•运输品类管理实施主管分品牌研究技术支持•目前正在进行的改革：由四个大区(东、南、西、北)的架构正向按渠道划分模式转换批发、零售、分销商、连锁店)•原有的大区经理由现在的渠道经理主管例-11-SHA-4301-04711-01-03b销售组织应能反映区域市场的不同特点XYZ公司控制使用代理商•XYZ公司中国总部•A类地区(A)-全部功能-售后服务-分公司/地区销售中心•B类地区(B)-全部功能-自己的仓库-代表处•窗口(C)-基本功能-代理商的仓库-无须注册-自己的仓库-没有大批发商-可能使用的批发商-自己/特约售后服务中心-使用代理商-特约售后服务例-12-SHA-4301-04711-01-03b随着销售组织纵向层次的减少，扁平型组织要求决策的更多下放以及更好的管理控制体系总部南北部地区部片区业务代表经销商宝塔型组织总部地区部业务代表经销商扁平型组织扁平型组织的管理层次管理幅度特点总部8~12地区部6~16业务代表6~14•扁平型组织较能适应于市场的快速反应•更多的决策权将下放•对市场的控制要求增加要求：•高素质的销售队伍•完善的内部管理机制(硬件/软件)-13-SHA-4301-04711-01-03b针对不同类型的销售区域，公司应该明确适合的地区销售组织的法律形式及相关职能地区销售组织1)的法律地位不同地区的销售组织法律形式法律地位代表处分公司地区特征销售组织法律形式销售组织特征优点缺点A类地区B类地区C类地区•易于建立，启动资金少•便于管理•具有基本的销售功能•具有全部的营销功能(广告、促销、市场研究、销售)•可以开票•当地市场控制力强•不能开票•缺乏对于当地市场的有效控制•启动资金多•需要完善的控制机制•重点销售区域•市场容量大或市场增长快•非市场重点地区•容量一般•市场增长平缓•“窗口”地区•现有销售组织尚未覆盖分公司代表处无销售组织•无代理商•自己的仓库•全部的营销功能•直接开票•有选择地采用代理商•基本的销售功能•自己或代理商的仓库•无自己仓库•全面采用代理商1):地区销售组织是指销售总部直接面对的销售单位-14-SHA-4301-04711-01-03b流通渠道的选择主要考虑企业的追求目标，渠道的演变以及市场的成熟程度三个方面企业的追求目标•销量最大化•成本最低化•商誉的保持•控制力强渠道的演变•传统渠道的演变•新兴的流通渠道市场拓展程度•市场进入时期•市场巩固时期选择流通渠道的考虑因素-15-SHA-4301-04711-01-03b企业流通渠道的建设应该遵循科学合理的流程•了解市场流通机制-主要流通渠道-每一渠道所占份额-发展倾势-优点/缺点分析•市场流通的驱动力-利润-消费力-价格-集团化采购-战略联盟-生存压力-品牌•局部市场流通机制的差异性分析-连锁主导型-个体主导型-零售主导型流通机制调查竞争对手分析确定目标策略选择实施和监控•主要竞争对手选取流通渠道的侧重点和具体策略•竞争对手成功/失败的经验和教训•自建/联合•组织形式•人员配备•硬件设施•根据市场分析确定市场开拓目标•基于市场开拓目标，目标市场流通机制和竞争对手的分析确定流通渠道建设(更新)的短期/长期目标•将目标落实到具体的人和时间•根据企业短期及中长期发展战略销售网络建设策略：-先局部，后全国-重要城市市场-侧重自建/联盟•将方案具体落实到行动方案和责任人•具体实施•实施结果与计划进行对比•实施性调整•效果分析-16-SHA-4301-04711-01-03b企业应根据其不同的追求目标来选择合适的渠道结构目标销售量最大化成本最低化商誉佳控制力强长度深度宽度中间商的服务厂家市场支持直接短间接长选择独家一条多条充分有限大小注：流通渠道长度：批企业产品到最终消费者的流通环节长度流通渠道深度：厂家在一定区域选择独家或多家经销商，尽可能贴进目标消费者流通渠道宽度：在多元化格局下，企业往往选择其中的一条或多条主渠道-17-SHA-4301-04711-01-03b流通渠道的结构性变化需要企业及时调整其渠道重点特点•以批发为主•较专业化队伍，但知识老化•零售商业的壮大和厂家营销的贴近使共生存空间越来越小•九十年代发展最快的流通渠道•对厂家的讨价还价能力越来越强•自身竞争的加剧•零售兼批发，幅射能力强化•品牌专卖•产品系列化•厂家紧贴消费者•专业化•卖点：品牌、正宗•每店一千平方米左右•紧贴市居民区•经营成本低•卖点：价廉，方便传统物流及经销模式新型物流及经销模式传统的供销系统零售商业连销超市仓储式连锁专卖店•国际零售集团为主•每店万平方米以上•一流的物流和营销管理•卖点：价低发展趋势•省/地区一级向零售商业转化•县及县以下一级走向私营或转产或关闭•经销耐用消费品的份额将被削弱•低附加值产品将被请出商场•合并/破产将是其选择•高附加值、产品系列化品牌的选择•在工薪阶层将有一定市场•专业化市场发展•逐渐被消费者接受•成长迅速厂家对策•充分利用其销售覆盖面，但不做进一步资源投入•选择资信好的零售商•建立品牌/产品形象•择机而入•成熟品牌/产品进入•尽快进入-18-SHA-4301-04711-01-03b市场进入时期的渠道选择(直销模式)市场巩固时期的渠道选择(分销商模式)•在市场日趋成熟，重点批发商已经逐渐被培养起来后，公司可以转入分销商模式•在分销商模式中，公司将与分销商建立长期全面的合作关系，分销商将获得产品在当地独家分销的权力，并享有更高的折扣，但也必须为公司承担起库存成本，以及坏帐风险•公司的销售组织将其精力转向零售商，一是为了进一步填补市场控向点，另一方面也是为