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营销人员必懂的十个营销模型(讲座)2市场营销营销管理是选择目标市场，并通过创造、沟通和传递卓越的顾客价值来吸引顾客、保留顾客和增加顾客的艺术和科学营销是一种商业职能，它识别未被满足的顾客需要和欲望，确定并衡量它们的规模及潜在的利润率，判断出组织能够对哪个目标市场提供最好的服务，决定提供合适的商品和服务，为服务这些所选择的市场作出详细计划，并号召组织内部的每一个人为顾客着想并服务于顾客——菲利普·科特勒（2004）为顾客创造、传送价值，与顾客沟通，并经营顾客关系以便让组织与利益相关着受益的一种组织功能与程序——AMA（2004）·3市场营销者现代市场营销体系中主要行为者和主要势力供应商竞争者企业市场营销中间商最终用户市场模型1斯沃特（SWOT）分析模型环境分析：斯沃特（SWOT）分析法系统地确认企业面临的优势和劣势、机会和威胁，并据此提出企业战略的一种有效方法Strength优势Weakness劣势Opportunity机会Threat威胁企业的微观营销环境因素竞争者公众供应商企业营销中介机构顾客人口因素经济因素自然因素科技因素政治因素文化因素公司公司宏观环境中的主要因素内部环境外部环境优势123劣势123机会123SO战略利用内部优势利用外部机会WO战略利用外部机会克服内部劣势威胁123ST战略依靠内部优势回避外部威胁WT战略减少内部劣势回避外部威胁内部环境外部环境优势区位和交通运输优势资源优势产业发展优势人才和科教优势劣势水资源短缺中心城市辐射带动作用不强国有比重高，市场化程度低城市间分工不明确，产业结构趋同体制和结构性障碍较为明显城市化水平低，城镇体系不完善机会经济全球化的推进东北亚地区呈现新的发展趋科学发展观的贯彻落实我国经济处于黄金增长期国家启动京津冀都市圈区域规划编制等政策促进北京奥运的筹办和举办SO战略(利用内部优势利用外部机会)立足优势,合理规划区域各城市职能分工和发展做强优势产业,提升区域参谒竞争力发挥政府的作用建立区域合作机制加大对外开放力度WO战略(利用外部机会克服内部劣势)加大投入,改善生态环境加大支柱、优势、传统产业的技术改造力度加大专业招商力度建立新体制，引入新机制，探索新的经济管理方式威胁国际环境面临一定的复杂性国内区域竞争激烈各种矛盾凸显会影响区域国际竞争力的提升ST战略（依靠内部优势回避外部威胁）建立区域安全防范机制整合区域产业发展方向加强科技创新加强与周边省市经济协作WT战略（减少内部劣势回避外部威胁）消除体制障碍努力培育新兴产业培养、引进新兴产业所需人才加强建设产业发展的配套支撑体系模型2产业研究模型“五力”模型与产业竞争定位潜在的新进入者供应商购买者替代品的其他企业销售商之间的竞争来自企业争夺有利市场地位及竞争优势产业竞争定位模型市场领先者（41.7%----73.88%)市场挑战者(26.12%----41.7%)市场追随者(9.33%---26.12%)市场补缺者(1%----9.33%)进攻者防御者（1）定位防御（3）先发制人的防御（4）反击式防御（5）运动防御（2）侧翼防御（6）收缩防御进攻者防御者（2）正面进攻（3）包围进攻（4）迂回进攻（1）侧翼进攻游击战确定细分变量和细分市场勾勒细分市场的轮廓评估每个细分市场的吸引力选择目标市场为每个目标市场研究可能的定位选择、发展和传播所挑选的定位概念市场细分目标市场选择市场定位模型3目标市场(STP)营销模型细分消费者市场的主要依据地理细分-地区-城市规模-地形、气候-以人口密度人口细分（人口统计因素）•年龄生命周期阶段•性别、民族、宗教•收入•家庭规模/结构•职业•教育•社会阶层心理细分（心理特征）•生活方式•个性行为细分（消费行为）•时机：早霜、晚霜；白加黑；•品牌忠诚度•使用率：啤酒、纸巾•消费者进入市场的程度•追求的利益细分工业品市场的主要依据统计学变量：行业、公司规模、地址运营变量技术用户/非用户身份顾客的能力采购方式采购部门的组织结构：顾客实行分散采购还是集中采购，权力结构：顾客公司内部各部门的权力大小（财务导向，技术导向）买卖关系的性质：顾客与现有供应商的合作关系的紧密程度，总体采购政策：采购标准：情境因素订单履行的紧迫程度：（常规备件；用于紧急更换在用零部件）产品用途：（电机用于间歇工作和用于连续工作）订单的大小：（大宗；少量）采购人员的个性：买卖双方的相似性、对待风险的态度；忠诚度过程细分：铝制品汽车市场容器市场住房市场使用市场半成品原料建筑构件铝制活动屋产品用途大用户用户规模追求利益价格服务质量17评估细分市场：细分市场的规模和增长程度现行销售量、增长率、预期利润率特别是应力求避免“多数谬误”，即与竞争企业遵循同一思维逻辑，将规模最大、吸引力最大的市场作为目标市场。大家共同争夺同一个顾客群的结果是，造成过度竞争和社会资源的无端浪费，同时使消费者的一些本应得到满足的需求遭受冷落和忽视。18细分市场结构的吸引力•是否已有较强竞争者•是否会有新的竞争者加入•是否存在潜在的替代•消费者是否具有较强的相对购买力•是否存在较强的供应商企业的目标和资源是否符合企业的长远目标企业是否有占领该市场必需的超过竞争者的技能和资源19产品营销组合市场无差异性策略差异性策略密集性策略目标市场20影响因素：企业资源产品差异程度产品在市场生命周期中所处的位置市场差异程度：购买者是否有相同的品位，购买相同的数量和对市场营销活动反应相同竞争者的市场营销策略21“解决定位问题，能帮助企业解决营销组合问题；营销组合（产品、价格、渠道、促销），从本质上讲，是定位战略战术运用结果。”———菲利普·科特勒“如果品牌缺乏一个独一无二的定位，就会像房子没有产权一样，令企业无立足之地——杰克.特劳特22杰克·特劳特（Jack·Trout）1980年出版的《定位》一书中提出的“定位”概念彻底改变了美国的营销理念。2001年，定位理论压倒菲利普·科特勒、迈克尔·波特，被美国营销协会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”杰克·特劳特现任特劳特伙伴公司（Trout&Partners）总裁。特劳特伙伴，是当今世界上最为著名的营销咨询公司之一，总部设在美国康涅狄格州（Connecticut），在14个国家设有分部。特劳特伙伴的全球专家网络，运用特劳特先生的理论为企业把脉咨询，同时也对这一理念进行发展。特劳特伙伴服务的客户有：AT&T、IBM、汉堡王、美林、施乐、默克、莲花、爱立信、Repsol、惠普、宝洁、西南航空，和其他财富500强企业。23杰克·特劳特（Jack·Trout）著作1980年，《定位》:该书被尊为有史以来最富影响力的营销学与广告学的著作。1985年，《营销战》（MarketingWarfare）:书中所设计的四种战略模型被全世界的商学院作为教材沿用至今。1988年，《营销革命》1993年，《22条商规》:书中指出了在竞争的1990年代，营销计划的成败因由，是一本“最怕被竞争对手读到的”奇书。1995年，《定位新论》标志着特劳特先生为“定位”观念划上了圆满的句号，定位理论由此上升到一个全新的高度。《简单的力量》《区隔或死亡》:阐述全球竞争激烈的经济环境下的生存之道《大品牌大麻烦》:分析了美国最大企业的失败原因，并从这些大品牌的经验中得出“来之不易的教训”24使莲花公司绝处逢生：“莲花1-2-3”试算表在软件业获取成功后,遭遇到了微软Excel的攻击,莲花公司面临绝境。特劳特选择了其新产品Notes，重新定位为“群组软件”，来解决联网电脑上的同步运算。此举使莲花公司重获生机，并凭此赢得IBM青睐，卖出了35亿美元的价值。赢得可乐大战：20世纪80年代，特劳特把“七喜”汽水重新定位为“不含咖啡因的非可乐”，此举痛击了可口可乐与百事可乐，使七喜汽水一跃成为仅次于可口可乐与百事可乐之后的美国饮料业的第三品牌。“农夫山泉有点甜”：养生堂丢出一颗重磅炸弹：“农夫山泉基于对消费者负责态度考虑，决定退出纯净水市场，全力投入天然水生产”25定位步骤：1.识别潜在的竞争优势（产品、服务、人员、形象等差异）2.选择合适的竞争优势（重要性、专有性、优越性、可感知性、可支付性、可盈利性）3.传播和送达定位信息（建立、巩固、矫正）竞争性差异化种类ProductDifferentiation产品差异化（特色、性能、耐用性、可靠性、风格、设计）ServicesDifferentiation服务差异化（送货、安装、维修、咨询、培训、定货便利性）PersonnelDifferentiation人员差异化（能力、谦恭、诚实可靠、负责、沟通）----新加坡航空公司、IBMChannelDifferentiation渠道差异化（覆盖面、专业化、绩效）----戴尔、雅芳ImageDifferentiation形象差异化（标志、气氛、文化）定位图特性1特性2企业D企业E企业E企业B企业A企业C思路：1、迎头定位与在市场上居支配地位的竞争对手“对着干”的定位方式，即企业选择与竞争对手重合的市场位置，争取同样的目标顾客2、确定空缺的市场位置，打击竞争者弱点避开强有力的竞争对手进行市场定位的模式。企业不与对手直接对抗，将自己置定于某个市场“空隙”，发展目前市场上没有的特色产品，可拓新的市场领域。高中低中高KKTTAA质量KAKkJAAJJAAJAJJAJ价格30市场定位的策略根据产品属性和特色定位所含成份、材料、质量、价格等。“七喜”汽水的定位是“非可乐”，强调它是不含咖啡因饮料，“泰宁诺”止痛药的定位是“非阿斯匹林的止痛药”，显示药物成分与以往的止痛药有本质的差异。根据利益定位：大众：货币的价值丰田：经济可靠沃尔沃：安全美国米勒（Miller）推出了一种低热量的“Lite”牌啤酒，将其定位为喝了不会发胖的啤酒，迎合了那些经常饮用啤酒而又担心发胖的人的需要。31价值建议（valueproposition):简单明了地阐述为什么目标市场会购买这种产品。公司产品目标顾客利益价格价值建议沃尔沃有安全意识的上层家庭耐用性和安全性溢价20％最安全耐用的家庭车32模型4波士顿(BCG)矩阵与GE矩阵销售增长率高低相对市场占有率低高问题类狗类明星类金牛类波士顿(BCG)矩阵33（ＧＥ）多因素投资组合矩阵６５４９３８２７１业务实力市场吸引力强中弱5.00高3.67中2.33低1.005.003.672.331.0034多因素投资组合矩阵的分析因素(一）市场吸引力变数权数评分值加权值市场大小0.2040.8年市场成长率0.2051.0历史利润率0.1540.6竞争强度0.1520.3技术要求0.1540.6通货膨胀0.0530.15能源要求0.0520.1环境影响0.0530.15社会政治法律等必需可以接受Σ1Σ3.735多因素投资组合矩阵的分析因素（二）业务能力变数权数评分值加权值市场占有率0.1040.4市场占有率增长0.1520.3产品质量0.1040.4品牌信誉0.1050.5分销网络0.0540.2促销效果0.0530.15生产能力0.0530.15生产效率0.0520.1单位成本0.1530.45原材料供应0.0550.25研究与开发0.1030.3管理人员0.0540.2Σ1Σ3.436保持优势以最快可行度发展集中努力保持力量巩固投资向市场领先者挑战有选择的加强实力有选择发展集中有限力量无明显增长就放弃选择发展重点投资最有吸引力的市场加强竞争力选择和维持维持现有投资水平在盈利能力强风险相对低的单位集中投资有限发展和缩减寻找风险小的发展方法否则尽量减少投资巩固与调整保存力量保持现有收入在大部分盈利单位保持优势尽量减少投资放弃在盈利机会最小时售出降低固定成本避免投资业务实力市场吸引力强中弱大中小37模型5产品／市场扩展方格①市场渗透③产品开发②市场开发④多样化现有产品新产品现有市场新市场38一体化战略多元化发展同心多样化水平多样化跨行业多样化供应商某企业竞争者批发商零售商消费者模型6整体产品五层次模型基本利