销售代表队伍建设和业务培训

销售代表队伍建设指引和业务培训2010年4月内部资料注意保密目录二、销售代表的薪酬和绩效一、基本情况三、人员划转和招聘四、销售代表业务培训-3-2010年是华盛公司的渠道建设年，其中区域管控，网格营销是今年渠道工作的主要策略之一。基本规划：施行销售代表负责制，通过建设820人销售代表团队，实行网格化管理、蹲点营销，全面提升客户及门店质量.一、基本情况督导店面：sell-out客户代表客户：sell-in销售代表客户：sell-in店面：sell-out1.背景介绍-4-销售代表主要由原来的督导和客户代表划转组成。对于人员缺口部分，将进行外部招聘补充。从目前人力部掌握情况看，存在缺口约400人。2.销代人员构成一、基本情况项目预计人数现有督导现有销售缺口合计820260166394-5-3.各省编制情况一、基本情况省份预计人数现有督导现有销售缺口省份预计人数现有督导现有销售缺口安徽201416-10辽宁3671118北京5214533内蒙古16592福建30921宁夏33甘肃725青海211广东107263150山东532231广西13328山西22517贵州954陕西20839海南55上海3814420河北4015223四川3516514河南3512149天津18828黑龙江227213西藏11湖北2613112新疆1046湖南20913-2云南19829吉林192710浙江5417928江苏59101534重庆1616江西1398-4注：以上数据均以总部人力资源部公布数据为准-6-4.销代管理架构一、基本情况销售代表内部职能关系：销售代表和地市办上级主管、促销员/客户店员、销售部和市场部、其它支撑部门和零售客户六个窗口建有直接关系。A:地市办上级主管对销售代表进行业绩考核与业务管理，销售代表向上级主管进行业务反馈和报告。B:销售代表对促销员进行业务管理，促销员向销售代表进行业务反馈和报告。C:省办销售部和市场部对销售代表进行业务指导，业务计划制定，业绩考核监督。D:销售代表向客户销售产品，并协助客户提升生意表现。目录二、销售代表的薪酬和绩效一、基本情况三、人员划转和招聘四、销售代表业务培训-8-1.薪酬管理◆薪酬定级销售代表薪酬定薪是采用以岗定薪的原则，根据《联通华盛通信有限公司薪酬管理办法》中《岗位等级表》，同时参考学历、工作经历等因素确定薪酬水平。薪酬结构薪酬由岗位工资和绩效奖金两部分构成。岗位工资按月进行核发，与考勤情况核定；绩效奖金与办事处整体绩效、个人绩效挂钩。薪酬发放各省办事处依据考勤及KPI考核结果计算销售代表应发薪酬报总部，由公司总部统一发放。二、销售代表的薪酬和绩效-9-销售代表按相关行业工作经验及所处省办或地市办的类别设五级（3-7级）。对于工作表现优秀、业绩突出或为办事处做出突然贡献的，公司将给予表彰，并作为今后薪酬调整的依据。一类省办：北京、辽宁、山东、上海、福建、浙江、江苏、安徽、广东、湖北、湖南、河北、河南、四川、云南二类省办：天津、内蒙古、黑龙江、山西、江西、广西、陕西、新疆、重庆三类省办：吉林、海南、青海、宁夏、甘肃、贵州1.薪酬管理（续）销售代表岗位等级表层级一类省级办事处二类省级办事处三类省级办事处一类地级市办事处二类地级市办事处三、四类地级市办事处7级销售代表销售代表6级销售代表销售代表销售代表销售代表销售代表销售代表5级销售代表销售代表销售代表销售代表销售代表销售代表4级销售代表销售代表销售代表销售代表销售代表销售代表3级销售代表销售代表销售代表销售代表销售代表销售代表二、销售代表的薪酬和绩效-10-2.绩效管理销售代表负责其所管辖零售店/客户的日常维护和管理工作外，并承担sell-in/sell-out销售任务指标。公司将以sell-in/sell-out销售任务完成情况为主要考核项，制订KPI考核指标，并依据考核结果作为绩效管理业绩的主要考评指标。考核频次：每月一次考核人：地市办事处销售部、市场部经理或地市办事处负责人考核内容：见下表二、销售代表的薪酬和绩效-11-2.绩效管理（续）销售代表KPI考核指标（讨论版）考核职位考核项目考核内容考核分值考核方式考核人销售代表销售指标（60）区域内管辖客户销售（Sell-in）目标达成30系统计算地市销售部经理区域内管辖店面销售（Sell-out）目标达成30系统计算地市市场部经理渠道覆盖（10）华盛机型对区域内管辖客户的覆盖5上级根据客户覆盖达成评价地市销售部经理华盛机型对区域内管辖店面的覆盖5上级根据门店覆盖达成评价地市市场部经理客户管理（10）客户拜访频次、客情关系维护、厂商销售资源整合10上级评价地市销售部经理终端管理(20)促销员管理：销售目标合理性；对促销员现场产品知识培训；促销员行为规范标准化。10上级评价地市市场部经理门店作业：厂家终端资源获取、新品上市准备、终端形象建设、市场活动安排10上级评价地市市场部经理合计100二、销售代表的薪酬和绩效目录二、销售代表的薪酬和绩效一、基本情况三、人员划转和招聘四、销售代表业务培训-13-1.队伍建设基本原则和步骤三、人员划转和招聘基本原则：现阶段销售代表队伍应以“平稳过渡”为建设原则。销代人员构成：华盛客代+华盛销代+华盛督导+新入职人员销代队伍建设工作步骤工作手册下发人员规划网格管理人店对应绩效考核薪资管理人员划转招聘管理123456销售部人力部-14-销售代表与督导在工作职责、薪酬管理、人员管理及承担的任务指标等多个项目上有较大不同。对比项划转后划转前（以督导为例）管理架构办事处直接管理总部市场部零售中心用工类型合同、第三方派遣合同、第三方派遣薪酬管理《联通华盛薪酬管理办法》《联通华盛督导员考核管理办法》绩效考核依据KPI考核结果计算奖金（占薪资50%）依据《联通华盛督导员考核办法（暂行）》的考核要求计算奖金（占工资总额70%）晋升管理按照公司人事管理制度《零售团队晋升管理办法任务目标sell-in/sell-outSell-out工作内容负责客户、零售店的销售和维护；负责华盛促销员业务管理负责零售店销售和日常维护；负责华盛促销员业务管理2.划转前后的对比说明三、人员划转和招聘-15-督导是现有人员划转工作的主要对象。划转为销售代表后，他们在管理架构、薪酬、绩效、承担任务指标等多方面都有较大的变化。坚持“平稳过渡”是划转工作的基本原则，也是做好划转工作的基础。3.人员划转说明—督导掌握基本情况防止人才流失任务分解确保销量推进“双选”人员优化顺利完成人员划转坚持“平稳过渡”原则三、人员划转和招聘-16-客户代表的划转工作相对督导的划转操作上相对简单。但在划转过程中应注重发挥客户代表对原有渠道的了解和掌控优势，同时要求其对零售知识的学习。4.人员划转说明—客户代表•帮助划转人员尽快熟悉业务发挥渠道掌控优势带动sell-in提升•努力学习零售（sell-out）知识提高学习能力积累零售实操经验三、人员划转和招聘对于销售代表的缺口，可采用行业内招聘的方式补充。入职人员的基本条件：学历要求：全日制大学本科以上，特别优秀的可以放宽至大专学历；工作经验：要求同行业手机销售管理3年以上工作经验；工作能力：计划能力、沟通协调能力、语言表达能力等。用工性质：根据人力资源部下发的相关文件执行。5.新员工招聘三、人员划转和招聘新员工招聘流程：5.销代新员工招聘（续）三、人员划转和招聘地市人员需求•地市办依据业务量及人员情况提交招聘需求省办审批•省办审批同意后报总部人力部审批总部审批•总部审批同意后组织招聘目录二、销售代表的薪酬和绩效一、基本情况三、人员划转和招聘四、销售代表业务培训-20-（一）核心概念1.手机销售的核心概念“终端”：行业内指手机零售的场所。“移动终端”：行业内指移动通讯设备。“Sell-in”：指产品从厂家（或经销商）销售到下级经销商（渠道）的过程。“Sell-out”：指产品从零售店卖给销售者的过程。“分销客户”：从渠道上级环节打款提货，向下级批发商或零售店供货的经销商“直供客户”：从渠道上级环节打款提货，在自身所属的零售店向消费者销售产品的经销商。“平台客户”：指不直接承担分销工作，但是要承担代垫资金和货物运输工作的经销商。-21-（一）核心概念2.返利类别说明返利类型：按照销量类型、返还周期、单台标准、获取条件和通知方式的不同，可以分作下列10种返利类型:政策模式销售类型返还周期返利标准支付条件通知方式阶段提货达量明返Sellin月固定有事前阶段提货达量暗返Sellin月固定有事后月度提货返利Sellin月固定无事前阶段提货台阶奖励Sellin月台阶有事前季度提货明返（考核）Sellin季固定有事前季度提货暗返（考核）Sellin季固定有事后提货奖励Sellin月固定有事前台阶提货奖励Sellin月台阶有事前月度终端达量返利sellout月固定有事前月度终端返利sellout月固定无事前注：红色部分为我司目前常用返利模式-22-（二）主要职责1.销代职责概述销售代表的主要职责可归纳为四大类：产品销售职责、产品再销售职责和其他职责。产品销售职责•指销售代表向零售客户销售产品的职责产品再销售职责•指销售代表协助零售客户提升零售表现，完成产品再销售的职责组织建设职责•指建设并培训客户店员与促销员队伍，提高其素质，提升店内表现的职责其他职责•指与客户和运营商进行沟通，以及协助公司相关部门完成有关辅助性工作的职责-23-（二）主要职责2.产品销售职责产品销售职责，是指销售代表向客户销售华盛产品的职责。销售代表应考虑的核心内容是如何将公司下达的销量目标和分销目标进行分解，并卖入到各个客户和门店，以高效地完成公司预期目标。对这项职责会主要从销量和分销情况来进行衡量。目标工作内容衡量指标完成覆盖指标、销量目标及分销目标进行客户渗透，了解客户内部动态及运作状况，包括利润要求、发展战略、经营策略、组织建设、运作流程和人员培训等。从协助客户发展零售生意，实现客户与华盛双赢的角度来完成产品销售职责，具体体现在以下一些方面：根据省办下达的覆盖和销量任务，制定零售生意计划向客户卖入零售生意计划向客户卖入新品/重点产品/促销方案根据不同阶段的重点产品/新品、促销计划，制定产品、促销卖入方案管理客户的华盛产品进销存数据，根据实际情况和时间进度，向客户人员建议订单和实施再销售计划完成财务回款目标与客户进行生意回顾向办事处有关部门汇报客户生意情况开发新客户覆盖目标完成率＝实际完成覆盖客户/目标覆盖客户销量(SELL-IN)目标完成率＝实际完成销量/目标销量新品或重点机型目标销量完成率＝新品或重点机型实际销量/新品或重点机型目标销量-24-（二）主要职责3.产品再销售职责产品再销售职责是指华盛销售代表辅助客户提升零售门店生意表现的职责销售代表在实施这项职责时所要考虑的核心内容是在产品卖入客户之后，如何帮助零售客户或门店尽快达成该产品的销售。目标工作内容衡量指标及获取方法完成零售表现目标及零售销量目标按照客户分类拜访标准拜访各门店店内形象维护柜内形象维护价格维护店内检查店内沟通在客户门店执行新品/促销计划零售数据的有效收集、上报和管理促销礼品的使用和管理终端(SELL-OUT)目标销量完成率＝终端实际销量/终端目标销量华盛品牌占有率＝华盛品牌销量/客户销量各门店新产品上柜的准时完成率＝准时完成的门店数/目标门店总数各门店促销的准时开始率＝准时完成的门店数/目标门店总数店内形象：根据要求达到最佳的终端陈列和宣传效果柜内形象：柜台内华盛机型的陈列数量、位置和促销信息传达的有效程度价格维护执行情况：严格按照制定的零售价格体系销售店内沟通：包括和店长（零售店可能是老板本人）、客户店员和促销员的沟通，建立良好的客情关系促销活动的有效性＝促销活动期间的销量/相同期间非促销活动的销量对每日零售数据做到及时有效的收集、上报和管理建立对促销礼品的管理机制，高效利用和管理好促销礼品-25-（