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项目型销售实战策略与技巧授课讲师：张长江（DavidZhang)2011年9月5-6日·浙江富阳目录第一讲项目型销售的概念第二讲项目立项第三讲初步接触第四讲成功入围第五讲成功中标第六讲合同签约工业品营销的三种典型模式典型行业：工业原材料、印刷、包装、零配件典型行业：电气自动化、仪表、建材、工程承包典型行业：工程机械、五金、通用设备大客户销售项目型大客户销售渠道销售项目是由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。——国际标准化组织（ISO）项目性销售就是专门针对项目中的采购需求而展开的一系列销售活动。项目型大客户销售与一般大客户销售有明显区别项目性大客户销售一般大客户销售●阶段性采购●采购周期长●规律性差●决策流程和决策组织复杂●信息不透明●连续性采购●采购频繁●规律性强●决策流程和决策组织简单●信息比较透明项目型大客户销售失败的三种常见原因123无法推动项目深陷信息孤岛症状：找不到真正的决策人，理不清项目小组内部成员间关系，搞不懂客户的真实需求，不知道竞争对手的动向症状：找到了真正的决策人，却无法与真正的决策人尤其是高层决策者建立关系，面对竞争对手的步步紧逼却束手无策无法控制局面症状：好不容易与决策人建立起关系，却面临中途换人，前功尽弃；眼看着就要签单，半路却杀出个程咬金，横刀夺爱项目型大客户销售过程与结果的关系重要结论：1）失败的项目往往是在项目进行到一定阶段时已经注定要失败2）不控制过程，就不会有好的结果一般性客户采购流程分析产生需求方案设计制定标准采购决策采购实施发现需求对项目可行性进行分析和论证成立项目领导小组明确内部分工拨付专项资金发现项目线索对项目进行评估、立项成立项目小组开始跟踪项目搜集信息，对项目方案进行初步设计对初步设计方案进行评审初步明确采购流程了解客户采购组织和采购流程寻找教练确定关键决策人了解客户需求确定方案和技术标准确定供应商标准明确采购规则和采购流程供应商入围评审与客户方关键决策人建立信任和个人关系展示公司实力与价值展示技术方案并获得客户认同获得入围资格发布招标公告出售标书现场开标决标购买标书参加现场投标成功中标或获得客户方指定与供应商谈判与供应商签约支付项目首款与客户谈判与客户签约收到首付款，下达生产计划客户行动我方行动项目立项初步接触成功入围成功中标合同签约建立项目销售的里程碑5%25%50%75%100%项目立项初步接触成功入围成功中标成功签约目录第一讲项目型销售的概念第二讲项目立项第三讲初步接触第四讲成功入围第五讲成功中标第六讲合同签约阶段任务对销售线索进行遴选，确认项目是否可以立项项目夺标五式之1：项目立项阶段阶段目标得到潜在客户及项目的名单阶段策略123见下页我们需要多少项目信息才能完成业绩指标？项目信息-原料订单-成品中标率需要的项目信息（预计采购金额）=订单金额/项目中标率获得销售线索的策略——结网法老客户介绍专业项目网站信息环保局环境评价信息销售同行介绍行业网站新闻报刊杂志设计院介绍招投标公司介绍客户网站新闻政府网站新闻优秀销售员持续成功的两个秘诀善于建立广泛的人脉关系善于整合内外部资源项目信息的筛选—五个标准项目的需求我们能满足吗?项目有钱吗?项目采购金额大吗？我们有赢单的基础吗？今年能成单吗？A●●●●●B●●●●C●●●目录第一讲项目型销售的概念第二讲项目立项第三讲初步接触第四讲成功入围第五讲成功中标第六讲合同签约阶段任务1、在客户组织中找到接受我们的人2、清晰决策链3、绘制出客户采购决策小组组织结构图4、在客户组织内部发展教练5、确定关键决策人6、了解与采购项目相关的关键性信息项目夺标五式之2：初步接触阶段阶段目标从接受我们的人作为切入点，深化与客户内部一或几个关键人的关系，并通过这些人深入了解与客户采购决策相关的关键性信息阶段策略见下页决策层管理层操作层总经理技术经理采购经理财务经理采购人员采购决策小组决策链工程师研究项目采购组织的模型1——采购小组管理层级EconomicBuyer采购人UserBuyer使用人TechnicalBuyer技术人Decision-Maker决策人EBUBTBDM研究项目采购组织的模型2——采购小组成员角色研究项目采购组织的模型3——采购小组成员立场B：死敌（blocker）：坚定的支持竞争对手，为对手摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹C：教练（champion）：坚定的支持我们，为我们摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹S：支持者（supporter）：态度上支持我方产品或方案N：中立者（neutral）：公事公办，或漠不关心，不偏向于任何一方E：对立方（enemy）：态度上不支持我方产品或方案DISC理论美国心理学家WilliamMarstonD型Dominance支配型I型Influence表现型S型Steadiness稳健型C型Compliance思考型研究项目采购组织的模型4——采购小组成员性格教练的三大作用通风报信暗中支持出谋划策教练帮助我们的四大理由1234认可销售人员的为人认可我们的品牌与产品利益驱动与竞争对手敌对发展线人或教练时几项特别需要注意的原则线人和教练有着不同的作用线人和教练最好不是一个，以便于信息交叉验证学会保护你的线人和教练123关键信息了解项目关键性信息（KI）决策小组中的关键人关键性采购规则与流程客户端关键性事件关键竞争对手客户组织的关键需求关键性反常细节找到关键决策人（1）——关键决策人的分析原则决策者技术专长决策者管理风格与性格采购决策历史分析依据一组织治理结构与文化依据二依据三依据四什么是需求？期望现状不满（需求）期望现状满意显性需求隐性需求对产品的需求（数量、型号、价格、质量标准）客户需求的冰山原理组织利益驱动力（客户组织的愿景与燃眉之急）深藏需求个人利益驱动力（决策人的快乐与痛苦）客户的需求不一定是产品本身，而是解决问题(燃眉之急)或达成目标（愿景）的方法重要观点2：重要观点3：站在客户的角度看问题，才能发现关键需求美国空军和降落伞制造商的故事重要观点4：不同角色的客户其需求也不同EB采购人容易产生的不满是——UB使用人容易产生的不满是——TB技术人容易产生的不满是——DM决策人容易产生的不满是——重要观点5：客户是被用来引导的我们非常看重价格价格不是我们的优势，我应该引导他把关注点转移到我方优势上来需求如何变为客户的采购标准？需求关键需求采购标准我方优势对手优势引申：从销售产品到销售解决方案销售产品的观念销售解决方案的观念-仅关注客户对于产品的需求-仅提供产品本身-为客户提供的价值低，回报也低-关注客户的深层次需求-为客户提供的是解决问题的方法和一揽子解决方案-为客户提供的附加价值高，回报也高听问销售面谈：“听、说、问”循环，哪个比例大些？说有效沟通的秘诀：少说多听“上帝赐人以两耳两目，但只有一口，欲使其多闻多见而少言”——苏格拉底少说多听发现需求—开放式问题定义：不提供答案，给对方留出空间阐述观点目的：搜集资讯或打开讨论，了解或发掘需要，鼓励客户详谈他所提到的资料确认需求—封闭式问题定义：提供选择答案，引出“是”或者“否”的选择目的：锁定27问题漏斗问题。。。开放式问题封闭式问题开放式问题封闭式问题封闭式问题如果客户否定回答，再转入开放式问题如果客户肯定回答，最终发现问题-谈话开始时不使用封闭式问题-不连续使用开放式问题-得到否定答案时立即转为开放式问题-没有把握时不连续使用封闭式问题提问四原则倾听的作用发现客户基本需求——听出事实理解客户心理需求——听出情感“倾听中给与对方良好的感觉比听清楚他讲什么更重要”倾听的技巧S－O－F－T－E－NFOTENS微笑(Smile)•身体前倾(ForwardLean)音调(Tone)准备注意聆听的姿态(OpenPosture)目光交流(Eyecommunication)•点头(Nod)倾听的SOFTEN（软化）原则竞争对手分析的6个方面品质与服务销售政策客户关系成本与距离技术与资金实力行业业绩对手可能存在的不足目录第一讲项目型销售的概念第二讲项目立项第三讲初步接触第四讲成功入围第五讲成功中标第六讲合同签约阶段任务1、通过产品介绍、参观业绩、参观工厂等手段展示产品与品牌价值（价值展示）2、从客户关键性需求出发，引导客户认同我方优势（引导客户）3、初步运作客户关系并成功入围（成功入围）4、力争在招标文件中嵌入有利于我方的技术与商务条件（我定规则）5、屏蔽最具威胁的竞争对手并引入有利于我方的竞争对手（我定对手）6、影响业主方评委的选择，推荐支持我们的人进入评标小组（我定评委）项目夺标五式之3：成功入围阶段阶段目标通过运作管理层或决策层的关系，使客户方关键决策人认可我公司并顺利入围，并在入围的同时为下一步投标打好基础阶段策略见下页客户关系的概念陌生认知对个人信任对组织信任信任+利益+情感=关系利益情感帮助客户建立产品和品牌认知的六种方法技术交流业绩展示产品介绍工厂参观权威推荐产品展示与测试产品介绍的策略——FABE策略(让客户快乐)F(Feature)特性描述E（Evidence）成功证明B(Benefit)利益说明A(Advantage)优势强调SSITUATION背景问题PPROBLEM难点问题IIMPLICATION暗示问题NNEEDPAYOFF需求—效益问题SPIN策略（让客户痛并快乐着）问题SPIN的策略的引申现状PS快乐痛苦NISPIN策略是一种可以用于说服任何人的思维模式中国式关系建立第一步：建立好感建立好感会说话会做人会做事善于PMP善于问与听善于寻找兴趣话题以客户为中心以诚相待专业敬业以礼相待稳重、诚信、专业、有威信。。。组织信任个人信任企业性质、资质、规模、业绩、品牌、技术、产品。。。信任=组织信任+个人信任中国式关系建立第二步：建立信任信任：因为信赖所以值得托付！中国式关系建立第三步：满足客户利益前途、事业、名誉、收入、家庭、爱好、关系平衡组织目标投资回报团队利益平衡点潜在外在组织中的三类人小人君子凡人社会空间2米社交空间1.2米-2米朋友空间0.5米-1.2米密友空间0.5米以下中国式关系建立第四步：建立情感从工作走向生活从个人走向家庭从朋友走向知己阻挡对手的方法：设置壁垒独有技术参数、独有型号、专利技术、独有功能根据公司规模、实力、行业业绩为对手设置进入门槛对价格、付款方式、服务能力等我方具备优势的要素给予高分值技术壁垒商务壁垒思考：思考一下，我们在投标之前可以给对手设置哪些壁垒？目录第一讲项目型销售的概念第二讲项目立项第三讲初步接触第四讲成功入围第五讲成功中标第六讲合同签约阶段任务1、面向高层销售2、购买招标文件并撰写标书3、策划投标方案4、参与投标并成功中标项目夺标五式之4：成功中标阶段阶段目标通过运作招标小组的关系和投标前的策划，在招投标中胜出，或者获得客户方的指定阶段策略见下页竞争三原则原则二拉拢中立者原则一消灭反对者原则三扩大支持者利用圈子设计关系路线图老乡圈同事圈同学圈共同爱好圈战友圈亲属圈死党圈领导圈六度分隔理论六度分隔理论：在这个世界上，任意两个人之间建立一种联系，最多只需要６个人。这一理论在２０世纪６０年代由美国心理学家斯坦利·米尔格朗提出，美国微软公司研究人员在2008年通过计算证实了这一理论。高层决策者的五个特点高层决策者的特点他们难以接近：公务繁忙，要求对话地位对等，看门人阻拦他们信息隔离：信息被管理层隔离，难以建立直接的关系和信任他们关注全局：关注目标，关注结果，关注重点高层决策者的特点他们需求层次较高：他们的需求多为自我实现层面上的需求，他们大多会以组织需求为重他们随时可以介入项目：只要需要，高层可以随时介入项目高层销售第一步——接近接近高层的方法第一招：中间人引荐第二招：高层互动第三招：拦路含冤第四招：利用教练接近高层销售第二步——影响高层影响高层的方法第一招提供快乐，解除痛苦第二招尽量避免单纯谈技术问题第三招不能直接影响则利用中间人影响投标策