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营销人员十大心态误区误区1客户的开发力度不够，大客户极少或没有，小客户和濒临流失的客户很多，以老客户的销量为主误区2销售人员和别的公司不比销量，只比促销政策和个人收入误区3销售人员对经销商（客户)的控制力度不够，上量和要款困难，回款滞后误区4销售人员不善于拒绝经销商或客户的过分要求误区5对售后服务重视不够，不能妥善分配技术员薪酬与自身收入误区6不会处理市场的突发事件，容易将责任推到公司身上误区7客户的分级管理跟不上误区8客户流失率高，不会与老客户建立亲密的长期合作关系误区9不愿参加培训，视学习为负担误区10总想自己干，制作一些三无产品，快速捞一把误区1客户的开发力度不够，大客户极少或没有，小客户和濒临流失的客户很多，以老客户的销量为主原因:销售人员的原因：（1）开发新客户和大客户的能力和经验不够，有实力的客户拿不下来，只好去开发小客户。（2）缺乏激情，不愿意冒险去开发新客户，依赖原有客户完成任务量。（3）对客户关系管理的重要性认识不足，技巧运用不够，不会区分重要的客户和没有发展潜力或要淘汰的客户，既浪费了自己的时间精力也抬高了公司的管理成本。（4）没有事业心和进取心。公司的原因：（1）缺乏明确的业绩目标。（2）考核标准不全面。（3）对销售人员培训和管理力度不够。（4）缺乏有针对性的激励手段。对策建议：（1）对销售人员的具体情况进行分析，判断哪些营销人员是因为能力和技巧不足所致，哪些是因为心态不好所致，分别给予技巧的培训和心态的调整。（2）改进和完善销售管理制度和激励政策，调整考核指标，强化新客户开发，利润率、回款率、客户关系管理等内容，使销售人员的素质更全面。（3）引入客户关系管理体系，逐步完善相关管理制度，让销售人员了解客户关系管理与业绩、客户开发成本与收益等的关系。（4）利用“鲶鱼效应”，适当引入竞争机制，增强企业活力。（5）明确企业的发展规划，让员工看到企业的发展远景，增强归属感和成长感。误区2销售人员和别的公司不比销量，只比促销政策和个人收入原因：（1）企业的销售政策确实与竞争对手有差距，促销难度较大。（2）迫于经销商的压力。（3）销售人员以自我为中心，索取大于贡献，不愿去想也想不出办法，只图省心省事，认为公司的优惠政策越多，经销商就越容易接受，自己的提成就会越多，只贪图优惠而不考虑成本问题。对策建议：（1）虚心听取销售人员的意见，调整公司的销售政策，与比较对象的政策持平或者稍高些。（2）引导销售人员客观地评价比较对象，企业发展阶段不同，目标不同，政策和策略不同，有没有可比性。（3）发挥榜样的力量，对做得较好的销售人员的业绩和做法进行总结和推广，采用合适的方式、方法及说话的口气和措辞，引导销售人员发现自身的不足。（4）对于确实没有进取心的销售人员，应及早辞退。误区3销售人员对经销商(客户）的控制力度不够，上量和要款困难，回款滞后原因：影响经销商（客户）上量的因素：竞争对手的影响；自身的产品质量和效果；促销手段问题，销售人员与经销商（客户）的关系；经销商（客户）的忠诚度；公司的实力和品牌影响；产品销售不畅。货款周转慢的因素：公司政策有问题（允不允许赊销、现金提款的优惠；销售人员的提成与汇款有无关系）；销售人员怕失掉客户；经销商（客户）本身的信誉较差。对策建议：⑴尽可能地提升品牌影响力和产品实力。品牌和实力是和经销商（客户）谈判的重要筹码。品牌知名度和美誉度都较高，就能深受用户欢迎，由于畅销，经销商（客户）也竞相经销，此类现象便不易发生。⑵规范、完善经销合同。企业应根据自身的实际情况制定销售政策和经销商（客户）的选择标准，选择有先进的经销理念、事业心强、信誉好、认同供应商企业理念和政策的经销商（客户），并通过合同的方式，明确彼此的权利和义务。⑶建立并不断完善经销商（客户）管理制度，帮助销售人员提高经销商（客户）管理技巧。⑷鼓励销售人员同客户建立良好的客情关系，而非简单的酒肉朋友关系，尤其注意同客户的财务人员处好关系。⑸对销售人员进行必要的回款和讨债技巧培训。⑹警惕心术不正的业务人员和客户串通，故意赖账。⑺严格考核、监督和淘汰机制，强化对销售人员的管理。误区4销售人员不善于拒绝经销商（客户）的过分要求原因：⑴有时经销商（客户）提出一些过分的要求，大多是带有试探性的，而有些销售人员或者急于开发客户的公司便会轻易答应并努力予以满足，使经销商（客户）养成了提过分要求的习惯。⑵有些经销商（客户）同时经销多家产品，而各厂家的政策并不完全相同，因为企业所处的发展阶段不同，开拓市场的策略也不同，对经销商（客户）的激励手段自然也有很大差异。经销商（客户）故意忽视优惠政策，强调其不足之处，以增加谈判的筹码；尤其是经销实力很强和经销意识落后、能力较差的经销商（客户）都会提出一些额外的要求；如果业务代表缺乏有效的沟通技巧，过分迁就经销商（客户），就会答应其要求，结果使自己陷入被动局面。⑶公司的知名度和美誉度都还有限，尚不是知名品牌，或者是新人市，销售人员不自信，又没有经验，急于寻找经销商（客户）。⑷企业销售人员缺乏洞察顾客需求的能力。对策建议：销售人员要善于观察，准确判断经销商（客户）说话的意图，究竟是属于试探性的或是当真的。对于试探性的要求，销售人员完全可以通过玩笑的方式化解。如：“王老板，您可真够绝的，什么都让我们做了，你那满脑子的聪明才智还怎么发挥啊。”或者说：“王老板，我们这产品的质量和特点，再加上您那谁都学不来的生意经，想不发财都难，这点小事在您这还不是小菜一碟（这几个小钱您还会看在眼里）。对于那些“煞有介事”的经销商（客户），却不能随便搪塞，更不可直截了当地拒绝，要以理服人。这需要销售人员具有相对高的沟通能力和技巧，平时要注意发掘和强化公司的优势，加强沟通技巧培训；可以通过比较法、同意和补偿法等来委婉地拒绝。如：“王老板您不仅见多识广，而且通情达理，您的生意之所以这么好，关键在于您讲质量，守信用，顾客喜欢来您这里买产品，大多都不是冲着促销品来的，肯定都是相信你的人品和产品，所以，有我们这么好的产品再加上您的好人缘，哪还用得着什么促销品吗。我说得对吧，王老板。”误区5对售后服务重视不够，不能妥善分配技术员薪酬与自身收入原因：许多企业实行客户经理制，由客户经理全权负责客户事宜，包括售后服务事宜。有些客户经理懂业务，进行售后服务比较顺利。但大多数客户经理属于非专业性销售人员，必须请技术人员进行售后服务，概由客户经理负责请技术员并承担所有相关费用。由于客户的远近、技术难度、技术人员的素质、客户经理的心态、公司的相关规定和执行细节等方面差异很大，很难制定统一的技术员薪酬标准。而售后服务的质量又直接关系着客户经理的切身利益，一些目光短浅的客户经理不能客观、辩证地看待售后服务和收入的关系，总想降低成本，严格控制技术员的薪酬，结果往往因小失大。其实，凡实行这一制度的公司，销售人员(客户经理)的业绩提成中原本已经包含了售后服务费用，而对技术人员来讲效益应当是合理而稳定的。实践证明，这一做法比由公司统一开展售后服务可以节省费用，提高效率，客户经理和公司都有益处。对策建议：⑴销售人员自己加强学习，尽快成为专业性的销售人才，一身二任。⑵摆正心态，充分认识到售后服务的重要性。有资料显示，满意的顾客对公司的宣传力度远不及不满意顾客，即坏话通常比好话传的快，走得远，而产品的销售区域性还特别强，口碑的作用就更为明显。有数据表明，如果顾客的投诉得到了及时圆满的解决，通常会有70％～90％以上的顾客还会同公司打交道，甚至更忠诚。因此，销售人员应当明白舍小钱赚长远钱的道理，争取同技术员搞好关系，实现双赢。⑶作为技术人员，应当明白，做好售后服务是自己的本职工作，不可随意地向客户经理索要高报酬，过分讲究吃住的档次。只有自己技术精湛，人品高尚，热情助人，为人随和，客户经理才会乐意与你合作，这样出场的机会就多，收益自然也多。⑷公司应强化对顾客的售后服务管理，强化员工的售后服务意识，将销售人员和技术人员的售后服务纳入到月度、季度、年度考核之中。对技术人员外出开展售后服务要有相应的管理制度，在费用，效果等方面要有具体的要求和监督。对于销售人员，要设置顾客投诉率指标，与业绩和考核挂起钩来。公司要设立顾客投诉电话，负责落实客户投诉事宜；公司管理者也要经常倾听经销商（客户）的意见，发现忽视客户投诉者要严格处理，决不迁就。因为顾客和客户才是现代企业最大的资产。误区6不会处理市场的突发事件，容易将责任推到公司身上在市场上的情况千变万化，任何事情都有可能发生。销售人员遇到一些突发事件是正常的。有些销售人员一旦遇到突发事件不知所措，甚至将责任完全推到公司的身上，造成客户、公司、销售人员相互抱怨，产生诸多误会，严重影响公司形象和效益。原因：从销售人员的角度讲：（1）能力不够，处理不了；（2）心态不正，不愿处理；（3）缺乏技巧，不会处理；（4）责任心不够，草率处理。从公司角度来讲：客观的原因在于突发事件难以预测，无规律可循，对员工进行这方面的培训难度较大。主观上，公司未对员工进行过这方面的培训或训练成效不理想，没有恰当而明确的授权，没有相应的考核标准，影响了销售人员对突发事件处理的态度和效果。对策建议：（1）销售人员要加强学习，掌握技巧，端正心态，尽量减少因工作失误造成的突发事件；（2）企业要增加处理突发事件和危机公关的培训内容；（3）团队内部开展情景模拟训练，加强练习；（4）明确责任，授予销售人员独立处理突发事件的权限；（5）加强考核，适当奖励，鼓励销售人员积极主动地去处理突发事件。误区7客户的分级管理跟不上客户有其双重性：企业管理得好，客户忠诚于企业，就会为企业做出贡献；管理不好，他会给企业造成损失。客户管理的目的就是要培养能够给企业带来价值的好客户。客户可分为四类：（1）销售量小、对企业也不忠诚的客户。这些客户是没有价值的客户，企业对待此类客户的对策就是该出手时就出手，该淘汰的就淘汰。不淘汰差的客户，就不能培养出好客户。（2）销售量大但对企业不忠诚的客户，这些客户常常会成为企业最危险的敌人。如果企业所拥有的客户中这些客户占有较大的比重，那么企业的销售和市场就危险了。（3）销售量小但对企业忠诚的客户。这是可以培养的明日之星。对此类客户，企业要多扶持、培养，努力使其成为一个好客户。（4）销售量大、对企业也忠诚的客户。这是企业最宝贵的财富。企业拥有的这类客户越多，市场就越稳定、越有发展潜力。原因：从销售人员角度讲：（1）销售人员对客户管理的认识不足，仅限于业务交往，忽视了其他方面的管理；（2）销售人员缺乏必要的客户管理技巧，不知道该如何管，管什么，管到什么程度；（3）销售人员不懂得或者不会运用“二八定律”（公司80％的业绩来自于20％的客户；公司20％的员工创造了80％的利润）。从公司的角度讲：（1）没有相应的管理政策和要求；（2）没有为员工提供必要的管理工具；（3）没有引进必要的客户关系管理软件系统；（4）没有将这方面的工作纳入考核体系；（5）优秀销售人员的成功经验没有总结上来，榜样的作用没有发挥出来。对策建议：（1）统一导入客户关系管理系统，把客户资源公司化；（2）把对客户资料的收集和档案的建立纳入考核范围；（3）加强相关内容的培训，帮助销售人员树立客户分类管理的意识，提高相应的管理水平。（4）发挥榜样的作用。企业通过对客户的培养、辅导和支持，以确保客户与企业共同成长、共同进步，企业应努力使客户与企业共同发展，建立长期的业务伙伴关系。实施客户分类管理，不能单纯以客户的销售量和规模来分。企业可以根据自己的情况确定客户评价标准。对客户做出评价后，可减少交往的次数，或是积极开发新客户取代该客户。企业要对客户情况进行具体分析：信用好但业务量小的客户，他们经营意识和经营能力严重不足，是典型的坐商，只凭老招牌与固定的客户做生意，虽然不能够促进业务发展，但足以稳定经营，对业务员来说，也很具有吸引力。业务量大但信用差的客户，他们经营思维活跃、开发能力强，可能在较短的时间内使业务急剧增长，但是这些客户的基础较弱，信用条件差，与他们合作会增加经营的风险。进行客户档案管理，可参照以