1营销战略概述

营销战略概述•潘宏亮博士•QQ：1145791782•邮箱：[e-mail]•手机：[phone]参考图书•营销战略管理柳思维主编西南财经大学出版社•战略历程：纵览战略管理学派（美）明茨伯格等著，刘瑞红等译机械工业出版社•迈克尔波特的三部曲《竞争战略》、《竞争优势》《国家竞争优势》•菲利普科特勒的《营销管理》•战略管理获取竞争优势之道张文松，机械工业出版社，2010.维度划分营销战略与战略营销的关系本质战略营销是战略高度的营销活动，将营销活动提高到战略层次，更多的是一种营销理念；营销战略则是企业战略体系中的职能战略，更多的是一种具体谋略和可操作的实现营销职能的体系。侧重点战略营销侧重于营销理念与分析，分析方法也就要运用全局化，战略化了的营销理论；营销战略的侧重点在于战略的全过程，即营销战略分析、决策与实施，主要讲战略理论、方法与框架运用于营销领域。价值战略营销重在选择价值，战略营销关注的主要是顾客最看重的是产品或服务的哪些性能、利益与价值，如何才能发现这些性能、利益与价值，是否存在由于不同的顾客利益、价值而划分出来的细分市场，能够为企业带来最大价值的目标顾客群有哪些等；营销战略重在价值实现，关注的主要是产品或服务价值实现过程中的成功或失败问题，应用相关的战略过程及营销理论和方法进行论证，找出经验和教训。本专题的预期收获学习目标重点学习市场营销战略内涵，了解市场营销战略的特点，掌握市场营销战略的分类，理解市场营销战略的意义及营销战略的一般理论框架•知识目标•理解市场营销战略的内涵、市场营销战略的特点、市场营销战略的意义。•能力目标•给定某一具体企业，能够从战略的高度深刻地认知和理解企业的营销活动及营销行为。本专题的主要内容•战略的相关研究•营销战略的内涵•营销战略的重要性•营销战略的分类名人名言•战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之一。——［德］克劳塞维茨•没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。——[美]乔尔．罗斯§1.1战略的概念•《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”•《中国大百科全书、军事卷》：“是指导战争全局的方略。即……”•《韦氏新国际英语大词典》：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。”•《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”•由JuliusCaesar和Alexauder发表的军事学原理，还可以进一步追溯到孙武的《孙子兵法》（公元前360年撰写）•毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”战略的定义来源一个企业长期目标的决策，以及为实现这些目标所采取的路线和资源的配置。钱德勒（A.D.ChandlerJr.）1962企业经营活动和产品、市场的共同主线，其主要四个成分是产品/市场范围、成长方向、竞争手段和协同作用。伊戈尔.安索夫（I.IgorAnsoff）,1965目标、目的以及为实现这些目的的主要政策和计划的类型，其表述方式定义了企业目前或将来所在的行业，以及企业目前或将来的性质。安德鲁斯（K.Andrews）,1971简言之，（战略）就是竞争优势。战略计划惟一的目的，就是令企业尽可能有效地获得相对于其竞争对手的可持续优势。奥迈(K.Ohmae),1983明茨伯格（H.Mintzberg）的战略5P‘s•战略是计划（plan）•战略是模式（pattern）•战略是定位（position）•战略是观念（perspective）•战略是计谋（ploy）战略定义核心要点计划型战略定义强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事在后。模式型战略定义强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可以自发地产生。计谋型战略定义强调战略是为威胁或击败对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。定位型战略定义强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争和合作。观念型战略定义强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动。明茨伯格关于战略的五种定义分析当前我国企业对战略管理的五种认识•“石论”：摸着石头过河，带有极大的盲目性和“敢”情色彩，难以成功。•“猫论”：这种逮住老鼠即好猫的“唯实论”，一般会由于短期行为而难成大器。•“图论”：建立一套企业远景，单靠时间向量上的一些行动来填充，易流于形式，目标难以实现。•“针论”：像指南针一样确立基本的方向和最高纲领，并根据竞争态势采取相宜的策略，它需要员工认同的、强固的企业使命导航，并与创造性的领导集体相得益彰。•“蛙论”：像青蛙跳远一样，时时紧盯市场潮头，跳跃式发展。•“流浪汉倾向”——目标不明，心中无数，四面出击，急于求成；•“东施效颦”——听说干什么赚钱，便一哄而上，赶时尚、追浪潮；•“航母情结”——好高鹭远，急于“造大船”，贪大不强；•“赶鸭子上架”——战略实施与人才匮乏的矛盾尖锐化。中国企业“战略危机”四种表现•企业战略的“四要”：要看将来，不要留恋过去；要抓机会，不要摆困难；要把握好自己的前进方向，不要总是跟在别人后面跑；要有崇高的目标，不要任其自然。•理想化的逻辑程序，可具体化为以下步骤：Step1确定企业使命和目标2侦测环境3发现机会和威胁4分析企业的资源5识别优势和劣势6重新评价企业的使命和目标7选择和制定战略8实施战略9评价结果•战略管理过程，也是一个创造性思维的过程。“兵无常势，水无常态”，企业的一项战略决策，往往不能单靠定量分析和固定模式来制定，许多情况下，战略管理者的经验、直觉、创造力和价值观等因素都会对战略产生影响。在现代，创造性思维在决策制定中的作用越来越重要。战略思想十大流派•设计学派（TheDesignSchool）•计划学派（ThePlanningSchool）•定位学派（ThePositioningSchool）•企业家学派（TheEntrepreneurialSchool）•认识学派（TheCognitiveSchool）•学习学派（TheLearningSchool）•权势学派（ThePowerSchool）•文化学派（TheCulturalSchool）•环境学派（TheEnvironmentalSchool）•结构学派（TheConfigurationSchool）学派主要观点设计学派战略是对公司内部实力和外部机遇的匹配，是首席执行官有意识的但非正式的构想过程。该学派建立了著名的SWOT分析模型，该模型考察了企业面临的威胁和机会以及企业本身的优势和劣势，充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。战略产生于有意识的、深思熟虑的过程，首席执行官就是战略家，战略形成的模式必须保持简单和非正式，战略应该是明确简单的，是个性化设计的最佳成果之一。计划学派企业战略的制定过程应该是一个正规、受控的计划过程，该过程被分解成清晰的步骤，并有分析技术来支持，战略应当明确制定出来，以便于通过细致的目标、预算、程序和各种经营计划来得到贯彻。基于此，计划学派引进了许多数学、决策科学的方法，提出了许多复杂的战略计划模型。定位学派认为企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的盈利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。因此，战略管理的首要任务就是选择最有盈利潜力的行业，其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。该学派提供了五力模型、价值链等一系列分析技巧，帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。企业家学派具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。许多成功企业没有系统的、成文的战略，但是他们同样经营得很好，这与管理者对企业基本价值以及存在原因的信念是息息相关的，企业家学派的最大特征在于强调领导的积极性和战略直觉的重要性。它一方面将战略制定归功于个人直觉；另一方面认为不存在规范的战略制定过程。该学派的核心概念是远见，它产生于领导人头脑之中，是战略思想表现。战略既是深思熟虑的，又是随机应变的：在总体思路和对方向的判断上深思熟虑，在具体细节上可以随机应变，在战略的执行过程中灵活地进行变更。认知学派认识学派认为战略形成是一个认识的基本过程，它是沟通较为客观的设计、计划、定位和企业家学派与较为主观的学习、权利、环境和结构学派的一座桥梁。它提出，战略实质上是一种直觉和概念，战略的制定过程实质上是战略家心里的认知过程；由于战略者所处的环境是复杂的，输入的信息在认识之前要经过各种各样的歪曲的过滤，因此战略在实际形成过程中偏重实用性而不是最优化。学习学派组织环境具有的复杂和难以预测的特性，战略的制定首先必须采取不断学习的过程，在这个过程中，战略制定和执行的界限变得模糊不清、不可辨别。这种学习过程更多表现为集体学习，领导的作用变得不再是余项深思熟虑的东西，而是管理战略学习的过程。权势学派组织是不同的个人和利益集团的联合体，战略的制定是一个在相互冲突的个人、集团以及联盟之间讨价还价、相互控制和折衷妥协的过程，无论是作为组织内部的过程还是作为组织外部环境中本身的行为。文化学派文化是人类全体随着时间的推移而创造的一种共享的意向，它的形成不仅是通过纯粹的社会活动，还通过人们为了共同的目的一起工作而形成，包括他们之间产生的相互关系以及他们所使用的资源。战略形成是社会交互过程，建立在组织成员的共同理念和理解的基础之上的。战略首先采取了观念而非立场的形式，观念根植于集体意向之中，并在深藏着资源或潜能的组织模式中反映出来，受到保护并且用作竞争优势。环境学派将注意力转移到组织外部，重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响。环境作为一种综合力量是企业战略形成过程中的中心角色，企业必须适应这些力量。领导由此变成了一种被动的隐私，负责观察了解环境并摆正企业完全与之适应。拒绝环境的企业将最终死亡。结构学派战略管理的关键就是维持稳定，或至少大多数时候是适应性的战略变化，但会周期性的认识到转变的需要，并能够在不破坏组织的前提下管理混乱的转变过程。相应的战略制定过程也就既可以是一种概念性的设计或者正规计划，又可以是系统分析或者领导的远见，也可以是共同学习或者竞争性的权术，集中表现在个人认识、集体社会化或者是简单的对环境的反应，但每一种都有自己存在的时间和自己的内容。换句话说，这些战略形成的思想学派自身就代表了特别的结构。1、设计学派：把战略形成看作是一个概念作用的过程。2、计划学派：把战略形成看作是一个正式规划的过程。3、定位学派：把战略形成看作是一个分析的过程4、企业家学派：把战略形成看作一个预测的过程。5、认识学派：把战略形成看作一个心理过程。6、学习学派：把战略形成看作是一个应急的过程。7、权力学派：把战略形成看作为一个协商的过程。8、文化学派：把战略形成看作一个集体思维的过程。9、环境学派：把战略形成看作一个反应过程。10、结构学派：把战略形成看作是一个转变的过程。（对其它学派进行综合）思考问题：战略家是应该像自助餐桌旁的就餐者一样，在所有这些观点之间挑来拣去呢，还是应该像厨房里的厨子一样，把这些东西做成美味可口的菜肴呢？行业结构的战略分析•行业环境是根据企业所处的行业来思考的环境。行业泛指由于产品类似而相互竞争、满足同类的购买需求的一组企业。行业环境分析的任务是：探究某行业长期利润潜力的来源及其状况，发现影响该行业吸引力的相关因素，以确定企业进行行业选择的范围和风险。五力模型：决定产业竞争状态的要素同行间的竞争供应商议价力量购买方的议价力量潜在竞争者的进入替代品的竞争影响同业竞争程度的要素1、众多的或势均力敌的竞争对手（是完全竞争还是不完善竞争——是完善垄断、寡头垄断等）2、产业增长缓慢（市场成熟——2001年彩电价格大战）3、高固定成本或高库存成本4、歧异或转换成本5、大幅度增容(行业生产能力)6、高额战略利润7、退出壁垒大影响进入威胁的要素1、进入壁垒（规模经济、产品歧异、资本需求、转换成本、获得分销渠道、与规模无关的成本劣势、政府政策）2、预期的报复（报复的历史、报复的能力、生死攸关、产业发展缓慢）3、进入扼制价格4、进入壁垒的特点5、作为进入壁垒的经验与规模6、政府政策影响替代品压力的因素1、替代品所提供的