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A.一、万科房地产营销策划销售部职责为明确销售部工作范围，知道部门员工工作，特制定本《销售部职责》。1.参与项目谈判和投标2.参与项目的可行性分析研究3.参与项目规划，提供客户信息4.根据公司安排，参与或主导售楼处及内部功能的概念性规划设计5.参与项目营销总体思路的制定6.参与销售资料、道具的设计和制作，提出意见和建议7.负责销售文档及文件的起草、印制8.负责销售策略的制定和执行，挖掘客户，促进成交9.负责销售现场的组织、管理和控制，包括人员、无聊及流程管理等10.负责客户的接待、讲解、洽谈、成交、付款、签约（公司或发展商另有安排的除外）及所有客户的跟进工作11.负责客户资料的管理和运用12.收集和反馈市场信息，为项目策略提供支持13.负责就项目销售工作开展情况向公司及发展商作及时的汇报B二、万科房地产营销策划有限公司销售部介绍1、万科房地产营销策划有限公司销售部发展规划1）抓住机遇，实现快速、稳健的发展2）立足，业务范围逐步向全省扩展3）走专业细分路线，针对住宅和商业地产都建立专业的操作团队4）走专业化、规范化、模式化发展路线5）加强资源整合，做到资源利用最大化、效率最大化2、组织架构设计原则1）立足当前业务状况，同时具有一定的远瞻性，能满足未来1至3年业务发展需要2）架构上具有一定“可繁殖性”，在业务发展需要时可快速实现分解繁殖。3）必须适应多个项目、跨区域、跨专业的销售任务的需要4）尽量精简人员，降低成本，提高运作效率5）组织结构扁平化，使管理关系更简单、清晰，增强部门的运作效率3、销售部组织架构4、人员编制注：项目经理的数量和各项目工作人员数量根据销售部实际运作情况确定，销售总监可根据实际情况抽调数名项目经理到总部参与项目前期的工作5、各岗位职责描述1)销售总监全面负责万科房地产营销策划有限公司销售部的行政和业务管理事宜2)培训主管负责销售系统各层级员工培训的组织、实践、工作检查及绩效考核和部门文化建设3)客服主管负责销售部客户服务体系的建立和运作，所有项目的客户资源的整理、归档及利用4)销售部助理负责协助销售总监处理销售部相关行政和业务管理事宜5）项目经理助理负责协助本项目经理的日常管理工作，并在工作中不断的学习和提升业务运作和团队管理能力6）销售文员主要负责本项目的行政事务和日常文档处理工作C.三、销售部人才管理制度1、人才战略1）依据公司发展的战略规划，建立销售部可持续发展的人才战略2）注意吸纳有不同类型项目、不同区域操作经验的人才，使人才结构更趋丰富和合理3）建立人才储备制度，适应公司业务快速发展对销售人才（特别是管理型人才）的需求及减少人才流动对工作带来的冲击4）建立良性的内部竞争和激励机制，增强部门活力2、人员招聘1）人员招聘必须以经公司批准的部门架构及人员编制为依据，非经公司批准，不得超出上述范围进行招聘2）销售部下属各部门如需进行人员招聘，必须由各部门经理进行汇总，制定招聘计划，提出招聘人员岗位及要求，报销售部总监核准，再上报公司。3）项目经理级一下岗位应聘者由公司人事部门进行初试后，由销售总监进行复试（总监可安排部门经理或项目参与，联合面试及商讨待遇问题），通过后由公司总经理进行复试并最终确定是否录用。4）项目经理级及以上岗位应聘者由公司人事部门进行初始后，由销售部总监进行面试，之后由公司总经理进行复试，并最终确定是否录用及商讨待遇问题。3、薪酬制度1）销售部实行工资+提成的薪酬制度2）工资部分分为基本工资和浮动工资两部分，根据公司的薪酬制度和考核制度的相关规定执行。3）提成由个人提成和公佣分配两部分组成，具体办法详见公司的佣金制度4、内部竞争机制1）遵循唯才是举，因人适用的原则，当销售部出现职位空缺时，实行内竞外聘相结合的方式。内部员工如有意竞聘该职位，可向部门提出书面申请，经部门审查同意后可与外部应聘者一同参与该职位的竞争，实行择优录取（具体执行方案另行制定）。2）如在职员工（主要指管理层）当月考核不及格或连续两个月的考核仅为及格时，其他在职员工如认为自己更为胜任该职位，可以向部门提出书面竞聘申请，由部门组织考核评比小组，经过综合评比后实行择优录取。（具体执行方案另行制定）5、员工激励制度1）由部门和各项目按月度、季度、年度评比优秀员工，对表现突出者予以奖励。2）对能力或业绩突出的员工，由项目销售经理级以上管理层提出申请，进行工资或职位的上调，经公司批准后执行。3）对售楼员实行末位淘汰制，对连续两个月未完成项目部下达的个人销售任务且在项目销售部销售业绩排名较末的售楼员将予以辞退。6、建立部门员工职业档案制度1）由销售部助理负责建立部门员工的职业档案，培训主管协调相关内容的填写2）将员工的各项考核及奖惩情况都记录在档3）职业档案将作为部门员工岗位调整或提升的重要依据D．四、销售部岗位责任制1．部门制定岗位职责说明，确定岗位的工作职责范围。2.责任即是权利，权利即是责任，责权相结合。不存在无责任之权利，也不存在无权利之责任。3.各岗位职员在各自职权范围内被授权自主处理相关事务，对岗位职责范围内的工作不需额外授权，但必须严格遵守相关的制度规定和依照程序办理。4.对职责范围内没有明确规定的工作，参照职责范围由工作关联性较强的岗位进行负责。如有疑问，应报请有权上级裁定。如事情紧急，来不及上报的，应先作应急处理，再行上报。如既不处理又不向上级请示汇报，造成不良后果将追究该岗位员工失职责任。5．需要强调的是：对凡是与自身工作有关联的，会影响到自身工作的进展或绩效的由其他人或其他部门完成的工作，各员工都应主动督促和协助推进，否则影响自身工作的完成情况，不得以他人或其它部门原因作为免责之理由。6．对部分职责范围有交叉的工作，但根据职责描述可分清责任主次的，主抓的应全面负责工作的落实，负责配合的应积极协助，两者都要对该部分工作的绩效负责。7.遇到工作职责交叉不清或其它模糊的事项，部门鼓励勇于承担责任和以公司利益为重的行为，倡导主动积极地行动，推动工作完成。在工作紧急和重要的情况下，职员不得以分工不明为由推诿。8．对员工职责范围内由本人直接完成的工作，员工负直接责任，如工作未能按要求完成，一律视为该员工之责任进行追究；对职责范围内，由该员工安排或督促他人（包括下级及外部门）去完成的工作，员工负领导或连带责任。如工作未能按要求完成，应区分该员工在安排或督促上是否有过错（包括决定不当、失职、督导不利等）而进行责任追究；9.对管理层而言，如职责范围内发生重大责任事故或一定时间内多次发生违章、失职事件的，上级主管一律被视为有过错，应承担相应责任，不得免责。10.除职责范围规定的内容以外，每位员工都对部门的正常运作和发展负有责任，与此相应，各员工应主动关心部门事务，对部门发展提出意见和建议；才去劝导、教育、上报有权上级等方法防治任何对部门利益有损的事情发生，而不受职权范围的限制。11.员工之间应相互监督，也要相互配合。当其他员工因轮休、请假或因其他原因不能履行职责时，其他员工应主动提供协助，或请示相应上级进行安排。12.销售部实行垂直管理模式。下属遇有行政或业务问题，应向直接上级请示，汇报。如若超出直接上级管理权限，应直接上级再向其上级汇报；不得越级汇报，否则将按违规处理；同样，上级也不能越级管理，不得跨越直接下属或向其下属下达指令或未经其处理直接作出决定。如有特殊情况，发生非直接上级直接下达工作指令时，接收人也必须在第一时间向直接上级报告并补办逐级审批手续，经有权上级批准后予以执行。严禁事后汇报。13.部门将充分尊重各级主管在职权范围内所作出来的处理决定，除非该处理决定被证明有明显与事实不符、严重违反部门规定或明显不公正的情况，否则部门将予以支持。14.员工如对上级主管的处理决定不服，可向主管的直接上级申诉，对上级的处理决定还不服的，可再逐级向上级申诉，但严禁跨级申诉，否则将作违规处理。15.任何员工不得利用工作之便谋取不正当私利，不得损害公司及部门利益。16.部门实行述职制，员工必须定期向上级进行述职，汇报工作开展情况。上级如考虑有必要，可随时要求下级进行述职。17.公司及部门一切未经公开披露的业务信息、财务资料、人事信息、招投标资料、合同文件、客户资料、调研和统计信息、技术文件（含设计方案等）、企划营销方案、管理文件、会议内容等，均属企业秘密，员工有保守该秘密的义务。当不确定某些具体内容是否为企业秘密时，应由公司或部门鉴定其性质。E．五、销售部述职制度为与岗位责任制相配合，为加强对员工工作的监督和知道，销售部特制定述职制度，下发执行。1、述职种类1）常规述职：按期进行，对日常工作进行述职。a)下级通过述职汇报工作进展情况，总结经验教训，提出下一步工作计划。b)上级通过述职进一步了解下级工作开展情况，对工作中的成绩予以肯定，对工作中的不足进行评述并给予指导性意见，并对员工提出新的工作任务或工作目标。2）就某项任务进行的述职：对单项的重要工作，在工作完成后或根据上级要求在工作进行中就本项工作进行的述职。2、述职办法：1）述职有书面述职和当面述职两种，也可以两种相结合。2）述职采取逐级开展的方式，由下级向直接上级进行述职，不得跨级述职。3）述职的具体时间由上级进行安排1）基层员工的述职a)基层员工每月底提交一份书面述职报告给直接上届，上级审阅后批注意见发回该员工。b)基层员工每季度向上级当面述职一次。2）各级管理人员的述职各级管理人员必须每月向直接上级提交一份述职报告，并当面进行述职。3）对重要工作事项的述职对于下述工作任务，下属应在工作完成后或根据上级要求在工作进行中就本项工作进行书面或口头的述职。a）展销会b）重大推广活动F.六、项目销售经理负责制1、项目销售经理职责项目销售经理全面负责项目销售工作的筹备、策划、组织、协调和落实，对项目销售部的正常运作及销售绩效负责。1）项目销售前期准备工作2）销售策划3）团队建设4）现场管理5）协调沟通（详细内容见销售部运作手册）2、项目销售经理权限1）现场管理权A、现场布置B、物料管理C、销售流程设计和调整D、现场次序的控制权2）工作分派权A、有权根据下属的岗位职责进行工作分配B、有权根据工作实际情况对临时性的工作作出指派和安排C、有权督导和检查下属工作D、有权根据项目实际情况将部分行政及业务管理权限授于下属代为行使，但设计人事和财务的事项除外。3）行政管理权A、考勤管理，员工1日以下请假的核准B、决定组织培训、会议等项目部内部事务C、对下属员工进行绩效考核D、一定范围内的奖罚权：a)项目销售经理可根据公司及部门规定直接对违规的下属进行处罚，如警告，通报批评及处200元以下罚款。b)对表现出色的员工，项目经理可给予口头表扬、项目部通报表扬，并可在项目销售部费用范围内给予200元以下的奖励，在报请公司批准后执行。E、人事建议权：包括下述员工的岗位及职位调整、薪酬调整等，经公司领导批准后执行。4）业务审批权：A、临定审批权B、换房审批权C、更名审批权D、增减名审批权E、减免手续费的业务审批权F、更改付款方式的审批权G、额外折扣或优惠审批权（分项目制定执行细则）以上业务审批权必须遵照相关制度的权限范围及业务流程进行3、控制与检查1）项目经理对权限范围内的有权批准的事项可直接审批，但需将相关管理及业务审批文件抄送上级，以作知会及存档备查。如未查实、及时抄送，视为违规。2）对超出项目销售经理权限范围，需依照公司及部门程序，及时以签报形式上报，在获得有权上级批准后方能执行。严禁先斩后奏、越权行事。3）销售经理应按时提交各类计划、总结报告、报表等，并应定期向上级进行述职。G．七、销售部会议制度1、会议制度的原则1）制度化原则。会议的提议、召集、组织、记录等都应遵循制度的制定。2）必要性原则。有必要的一定要开，无必要的坚决不开。避免“会多扰民”，干扰员工的正常工作和休息。3）实效原则。开会的目的应是沟通情况或解决问题，开会时要目的明确，不能泛泛而谈。4）要有时间观念。会议主持者应事先计划会议时间，包括起止时间及各议题时间，并按时间计划严格控制会议进程。5）做到会前准备工作。会议召集者应