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标致《销售经理工作指导手册》2008.09标致1销售经理工作指导手册一、导言销售经理，作为特约商销售服务的核心，主要负责销售部门、确定部门政策，在总经理室的领导下确保销售部门达成最佳的运作，最终实现销售部门既定的管理和销售目标。本指导手册旨在向东风标致特约商销售经理提供日常工作的指引建议，在管理方法、管理手段等方面给出意见，并沟通东风标致品牌的要求，使其能不断优化部门运作，合理安排自己的管理时间和动作，使销售团队和销售人员能在销售经理的带领下更好地完成工作任务。本指导手册的开篇概述销售经理的任务和行动，然后重点阐述三大主题：•销售部门组织——如何构建和组织东风标致特约商销售部，提升其工作效率；•销售活动管理——如何管理销售团队的日常运作，实现销售目标；•商业分析——如何分析市场、销售、客户信息，优化并监控进、销、存流程。标致2销售经理工作指导手册1.销售经理的任务和行动销售经理作为特约商销售部门组织的核心，其任务主要是负责：è激励和管理销售团队，以确保商业绩效达到最佳水平，并实现销售目标è确保商业政策得到贯彻落实，并保证部门实现盈利è保证销售取得较高的客户满意度，保护消费者权益销售经理的行动主要如下：•制定销售团队的销售目标及行动计划•负责车辆进/销/存管理•组织内部的沟通与管理–销售例会的组织实施–保证部门人员工作衔接的协调性，确保销售流程的畅通–负责销售团队的工作监督、业绩考核、人员配备•组织外部的沟通与协调•展厅管理-负责对整个展厅形象的维护，确保工作场所处于良好状况•销售管理–检核销售团队和销售人员的销售流程执行状况与工作业绩–审核确认每日销售报告和相关报表–处理客户投诉•客户管理-审阅客户管理报表，指导改善客户管理工作•网点开发管理-在东风标致政策许可的条件下开发和管理二级网点•政策执行管理–执行由东风标致和特约商领导部门制定的销售政策–落实和实施东风标致提供的商务支持•改善管理-负责对整个销售环节中的不良状况提出改善计划，提升服务品质•市场业务配合-了解收集市场情况，特别是竞争对手的活动和产品情况；建议策划和组织实施商务活动标致3销售经理工作指导手册2.销售活动的频率为了确保销售部门的运作达到最佳状态，如有可能，销售经理必须确保按照下列时间间隔执行一些任务：工作事项重点内容备注售前准备硬件准备的检查(展示车、接待台、商品资料、宣传促进物品、试驾车、交车区、客户停车场等)销售氛围确认灯光音乐销售人员态度等销售人员沟通/辅导早会现场支持内部培训角色演练等销售及市场信息厂家信息收集及反馈市场信息收集(区域、竞争品牌、同品牌经销店、产品等方面)订单确认订单内容销售价格/折扣收款方式发票确认交车数价格确认交车监控当日交车和交车计划DMS系统交车流程确认新车交付质量控制参与一辆新车交付过程夕会报表审核工作检讨(销售进度、战败分析等)每日标致4销售经理工作指导手册2.销售活动的频率为了确保销售部门的运作达到最佳状态，如有可能，销售经理必须确保按照下列时间间隔执行一些任务：工作事项重点内容备注激励/管理销售团队每周1-2份报告信息沟通和培训计划与执行销售人员个别面谈下周行动计划准备周会沟通质量管理客户满意度-审查与改善计划核实客户回访库存管理展车需求确认计划制订目标管理销售进度管理(本周、次周、月度进度等)销售人员业绩分析营销对策检讨现场协调经销店部门会议沟通市场信息收集与沟通同业动态分析二级网点管理二级网点销售数据分析每周标致5销售经理工作指导手册2.销售活动的频率为了确保销售部门的运作达到最佳状态，如有可能，销售经理必须确保按照下列时间间隔执行一些任务：每月工作事项重点内容备注商业分析各项表报数据分析当月销售业绩检讨设定内部商务政策拟订销售人员薪资方案拟订销售商务政策薪酬计算销售指标分析折扣分析薪酬分析销售预算销售计划制订厂家沟通次月销售计划制订与分解市场计划支持特定市场业绩分析客户满意度分析客户满意度调查分析客户满意度改善建议经销店内部沟通经销店月度会议沟通标致6销售经理工作指导手册二、销售部组织所谓组织结构是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联接而成的相对稳定的结构模式。在东风标致特约商内部，销售经理的主要职责就是通过管理销售部门的组织完成既定的销售和服务目标。因此，销售经理的首要任务就是设定规划合理的销售部门组织结构，并使之与未来的任务目标相适应。销售部门组织架构包含三个方面的内容：l岗位的设置l岗位的职责、权力的界定l岗位角色相互之间关系的界定本章节的主要内容：1.销售部的组织结构2.销售目标的设定与管控3.薪酬激励制度的设定4.客户订单管理标致7销售经理工作指导手册1.销售部的组织架构•如何合理规划销售部结构，保证部门有效运作，更好的达成销售目标•如何找到并留住优秀的销售人员销售经理面临的挑战•销售部组织架构•招、训、选、用、留销售经理的工作指导标致81.1销售部组织架构销售支援组•新车计划员•库存管理员•新车交付员前台接待销售经理厅外主管大客户专员二级网点专员展厅经理销售人员销售助理•试乘试驾专员•二手车评估师•金融专员（兼职二手车销售）组织结构说明：•销售经理下面设有展厅经理、厅外主管及一个销售支援组，展厅经理负责展厅销售情况，厅外主管负责大客户和二级网点，销售支援组负责销售部专项支持工作•销售助理负责各种数据的整合形成报表，供销售经理掌控销售情况•前台接待主要负责来店客户资源的记录销售经理工作指导手册注：各岗位的工作职责详见《附录》标致9销售经理工作指导手册1.2招、训、选、用、留销售经理对于销售人员的使用应遵循“招、训、选、用、留”的理念，具体说明如下：1.销售经理在销售人员招聘时，应考虑如下问题：è销售人员的储备说明：按东风标致的要求设定销售人员数量（10台/月/人），并应考虑一定的储备量，以保证销售人员正常淘汰的同时，销售运营能正常的进行è销售人员的稳定性说明：对于大城市，销售经理在招聘人员时可以参考人员的住址，距离较近有利于人员的稳定è销售人员的经验与技能说明：销售人员是否需要有以往汽车行业销售经验由销售经理权衡决定，拥有驾照的销售人员在招聘时销售经理可以给予倾向2.销售经理对于人员的训练，可以参考如下：è首先，新的销售人员，特别是以往未从事过汽车销售的人员，在上岗一周内，应了解特约商各部门主要工作内容及各部门之间的衔接è其次，销售人员应开始接触销售工作，熟悉产品、销售流程等，为销售打下基础，这个过程时间大致为1个月，销售经理可以根据销售人员的接受程度确定，并且在这个过程中，销售经理应与销售人员进行1-2次的面谈，以解答销售人员遇到的问题和提供辅导è然后，销售经理应安排公司资深销售人员带销售人员进行客户接待工作，销售人员在此过程中更多的担任助理的工作，将之前所掌握的知识与现实相结合è最后，销售经理应安排销售人员接受东风标致人员上岗认证培训3.销售经理对于销售人员的“选”与“用”，可以参考如下：è销售目标的完成情况(销售量、单车利润、精品、保险等）è内训及客户满意度情况è客户管理工作è公司规章制度执行情况等标致10销售经理工作指导手册4.销售经理想留住优秀销售人员时，应参考自身及企业能从以下哪个方面留人è事业留人说明：如果企业是一个集团化公司，企业应该给予销售人员未来有更广阔发展空间的愿景è环境留人说明：特约商应该为销售人员创造良好和谐的环境，让销售人员觉得在这样的环境中工作心情愉快è情感留人说明：销售经理或者公司其他高层与销售人员建立了良好的私人关系，私人感情成为留住人才的关键因素è利益留人说明：相对比较丰厚的利益回报，对于留住优秀的销售人员也至关重要标致11销售经理工作指导手册2.销售目标的设定与管控•如何对全年的目标达成作出合理的规划•目标规划设定考虑的因素•如何保证目标的达成销售经理面临的挑战•销售目标的规划•销售目标达成的管控销售经理的工作指导标致122.1销售目标的规划销售经理对于全年目标的达成应设定相应的规划作为指导，这些指导有助于把握和管控目标达成的进度，并进行必要的检讨和调整。销售目标的规划应从多个层面展开，这些层面包括月度目标达成规划、月内目标达成规划、厅内外目标达成规划及个人目标达成规划，并能根据市场环境和厂家任务调整做出积极的修订。2.1.1月度目标达成规划全年的目标的达成是由月度销量目标达成的累计结果，因此全年目标规划在月度的分解就显得十分必要销售经理在将全年销售目标分解到月份时，可以参考的方法和考虑的因素：è销量的分解应按时间跨度的长短逐级分解，以尽可能的保证较长时间跨度销量预测的准确性说明：销量分解可以先确定上下半年和全年4个季度的达成预测量，这些较长时间跨度的预测可以参考以往年度该时间跨度的销量结构；对于月度计划销量，可以参考以往季度销量结构，并结合当季所含月份汽车行业销售特点加以确定根据市场情况，厂家可能会作出对应的调整，特约商销售经理在作出全年月度计划调整时，可以参考的方法：è首先，确定截至当月完成销售目标的百分比，新目标计划待完成量è其次，仍然采用按时间跨度长短进行分解，对于剩余月份确定每3个月的销量目标或者结构比例è最后，对于临近未来月份的预测，为了保证预测的准确性，可以结合如下考虑内容：p之前3个月的实际销量平均数p上个月的未交订单数p上个月的H级和A级意向客户总数p月份汽车行业销售特点销售经理工作指导手册标致13销售经理工作指导手册2.1.2月内目标达成规划销售经理对于月度销量计划，应分解到更短的时间跨度，便于实际的目标达成管控，具体月度目标的分解，可以按旬或者按周进行分解。理想的销售结果应是各旬或各周的销售量趋于一致，月度分解将以此为依据和进行相应的管控。2.1.3展厅、厅外达成目标规划销售目标的月度规划是从时间跨度的角度进行目标的规划分解，而展厅、厅外达成目标规划则是从渠道目标达成的角度加以规划的。全年目标在厅内与厅外的分解，需要考虑以下问题：è以往年份厅内与厅外的销售构成比说明：这个构成比数值可以作为未来年份全年销售量分解的依据è大客户销售的特点说明：如果特约商与当地政府机关、企事业单位等具有良好的关系，可以保证每年的采购量及大致的时间，则大客户的销售量是可预期的；否则，大客户销售由于需要进行投标工作，较长的时间洽谈，并且具有较大的不确定性，很难将其销量按月份进行分解，只能大致估算总的销量目标è二级网点和厅内销量预测可以参考前述内容进行标致14销售经理工作指导手册2.1.4个人目标达成规划销售人员是目标销量达成的承担者，因此，销售经理必须考虑销售目标如何在销售人员之间进行分解。实际执行中鉴于特约商销售人员的数量众多，可能存在分组的情形，因此，个人目标达成规划将从组间目标和组内个人目标达成两个方面进行。è组间销量分解可以按组数进行平均分配è组内个人销量目标的制定可以采用如下方式：p按销售人员的数量平均分配销量目标p考虑销售人员的能力进行分配，具体如下：•根据销售人员的能力，对销售人员进行分级，比如资深销售人员、高级销售人员、一般销售人员，分别设定不同的目标，并匹配相应的激励政策•设定不同销量目标，并且匹配不同目标对应的激励政策，由销售人员自己根据自己的能力选择标致15销售经理工作指导手册2.2销售目标达成的管控就P.D.C.A.循环来讲，销售目标的规划是在制定P，而销售目标达成的管控是在执行D.C.A.，即在具体的实施执行、监控检讨与调整。销售目标达成的管控重在依据计划的检讨与调整，这就需要不断的进行阶段性的沟通，每日夕会及每周周会为此提供了机会。另外，特约商激励政策也有助于目标的顺利达成及管控的良好实施。2.2.1.激励政策的出台销售经理在次月开始前，应在当月底制定达成次月销量的相关激励政策，以激励销售人员努力完成次月销售目标。这里应注意的是：次月激励政策出台的时间为本月月底，目的是让销售人员次月一开始就能投入到达成目标的努力中去，以利于在保证目标达成的前提下，实现各旬或者各周销量平均的合理结构2.2.2.夕会沟通销售经理应在每日的夕会上，与销售人员共同检讨实际销售情况，并给与指导。对于销量目标的管控，销售经理应把握以下内容