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销售人员考评办法**公司是**省最早做手机代理商之一，起时主要是代理以诺基亚为主的洋品牌，时至今日发展成为省内最强的手机代理商主要得益于，在2001年着眼于国产品牌的崛起需要一个强大的推广队伍来应对洋品牌的品牌优势，出于建立推广型的代理公司，分设有销售部和市场部，各司销售和市场推广工作，但随着国产手机异军突起，公司的代理品牌和产品线突然膨胀，原来分工合作已不能各个厂家配合要求，销售与市场之间工作重点错位的情况越越多，更为严重的是两个团队疲于奔波各个品牌临时性工作，根本无暇于顾既定工作的细化落实。为了实现精细化营销，建立专业专注的销售市场队伍，我们毅然选择了改革，那就是一拆多，实施事业部组织管理模式，把原有的销售人员和市场人员打乱重新进行组合，分成多个独立的销售队伍，在实施新的组织管理模式的同时也暴露出一些新的问题，原来的销售人员不重视市场工作，原来的市场人员认为市场工作最重要，而做为经销代理企业，销售工作是压倒一切的，销售是所有工作的起点和终点，在这一原则性问题必须做到统一认识，销售人员工作考评必须是建立在销售量基础之上；但考虑到队伍太年轻，员工平均年龄在24岁，我们要允许其有失误和波动，更要给其冲击规模的空间，那就是销售任务浮动不封闭制。再就是实施分公司操作后，各分公司可能为了实现短期效益，销售会出现涸泽而渔问题，特别对于销售队伍存在“铁打的营盘，流水的兵”不良倾向，对于进一步做好公司整体商誉的维护和建设工作是一项挑战，具体体现在就是对老客户的维护，保证较高的客户满意度和“在线率”就是重要指标。具有较强的市场推广能力是公司初具成效的企业竞争力，对此我们必须坚持和发扬，特别是这一优势适应国产手机需要市场推广型的队伍来配合其弱势品牌应对洋品牌的强势品牌优势；怎么让销售人员重视和切实落实市场工作，关键在于市场工作指标的量化考评顺应渠道扁平化和清晰化趋势，掌控终端突显其重要，抢占距离顾客一米之内的制高点就是产品形象体现和店员积极推荐。移动通讯行业是一种“朝令夕改”的新鲜行业，由于手机行业的价格类似于股票价格，俗称“海鲜价”，即手机的价格不仅每天都在变化，而且在批发渠道，同一天的手机价格，上午与下午的价格都不同；此时建立一支快速反应的队伍显得尤为重要，必须做到令行禁止，政令畅通，具有较高的执行力。“一拆多”直接结果就是人员的急速膨胀和组织结构扩大，林子大了什么鸟都有，但有一点必须是“人人有事做，事事有落实”，加强新增员工的队伍纪律建设和新提拔的业务骨干的组织领导素质教育也是急切的问题。同时为了适应自主经营、独立核算的事业部管理模式，需要加强物流和资金流的统一管理，特别是对于特殊客户采用的帐期操作，必须加强应收款及时催收工作，提高资金周转率，避免和杜绝不良账款的产生，这在考核制度要有所要求。为了建立公正、公平的考核制度需要考虑不同区域市场容量、市场成熟度、任务量起点都不一样，怎么平衡区域差异也是一大课题。产品资源和队伍的迅速增加，伴随着销售费用的迅速增加，怎么在千差万别的区域市场中不影响市场推广需要的前提下控制费用，调动每位销售人员的费用节约意识最为重要。组织层次的拉开需要更多销售管理角色，同时也为有志之士打开了提升空间，怎么选拔优秀人才到合适的岗位是企业持续发展的动力所在，建立鼓励先进，扶持弱者，淘汰不思进取者的人文化用人机制。为此经过实践的摸索和尝试走出了一条具有本企业特色的销售人员绩效考评办法，实现销售与市场两手都要抓，两手都要硬。下面是笔者所实施的一种有效的绩效考评办法：1、业绩指标：第一个月根据业务分管区域市场特点，暂定一个目标销量，根据当月完成比例乘基准分100，为当月业绩得分，公式：当月业绩得分=当月个人销量/|本月目标销量|*100，即考评基本得分；下月考核目标＝（本月计划＋实际完成）/2，每月据此计算出下月考核目标；若遇到管辖区域变化和产品种类变化，同时调整所发生月的考核目标。本项指标上不封顶下不封底。如果对独立经营的分公司负责人进行考核，所有业绩类指标适合采用利润来代替销量。2、客户建设指标：考虑到易操作性，本指标主要考核易量化的原有客户和新增客户数目的增减变化，所有当月与公司直接发生贸易往来（有利于鼓励企业渠道的扁平化和渠道的掌控性）的客户方视作本月有效客户，对于当月与上月相比有效客户每减少一个客户负激励1分，每增加一个客户正激励1分；本项指标考评分值范围±5。3、终端建设指标：硬环境，按照ABC分类法将考核区域目标客户分类，按照二八原则（每20%店实现了80%的销量，80%的店实现了20%的销量）重点考核A类和B类店的形象建设，包括：是否醒目位置，是否生动化等；软环境，重点A类和B类店的的店员主推性，同类产品店员是否向顾客第一推荐；每店每项指标达标正激励1分，否则负激励1分。本项指标考评分值范围±10。4、执行效率指标：对于当月上级临时统一要求贯彻执行的任务是否及时按量完成；每滞后一次负激励1分，封底－10；当月无滞后正激励1分，连续三个月无滞后则从第4个月正激励2分。5、工作纪律指标：对于公司统一要求的规章制度（如考勤、销售报表），每发生一次负激励1分，封底－10分；当月无发生正激励1分，连续3个无违反则第4个月起正激励2分。6、超期款指标：(主要针对哪些负责的客户有款期的考核对象)，对于这些客户款期的一定要有明确对回款期限，否则这款就易形成呆帐，本项指标也就无法执行。对于超期款按天累计金额，月底汇总，每一万元给予1分(具体分值可根据企业历史数据进行测定)的负激励，封顶20分；对于严重还可增加滞纳金考核。7、团队建设指标：(本项指标主要针对业务主管以上人员)，主要有团队凝聚力、团队业绩提升、团队培养三个方面组成，如果所管辖的下级人员在5人以上可采用不计名的民主评议的方式来实现；否则采用团队人员数量是否减小，团队业绩是否增长，团队是否涌现销售状元来评定。本项指标考评分值范围±5。8、贡献系数调整：考虑每个区域市场考核目标起点不一样，对整体贡献程度也不一样，特设置本指标予于调整。方法一：(适合对人数众多的基层销售人员考评使用)本指标考评分值范围±5分，按照个人当月实际销量与同一层次考核对象的平均销量的比值，大于1则为正激励，比值乘于5；小于1则为负激励，比值乘于-5。方法二：(适合对区域经理或分公司的考评使用)以上各项考评综合得分加上考评对象当月实际销量(或利润)占整体当月销量(或利润)的百分比乘于调整系数(整体考核对象数量N/N+1)即为贡献调整后的考评最后综合得分。例，某公司销售部有10个销售经理，甲10月份各项考评综合得分为90，第一子公司10月实现销售额300万，10月份整个销售部销售额为1000万，则甲10月最后考评综合得分为(90+300/1000*100)*(10/11)=109；若甲10月份各项考评综合得分为120分，则贡献调整后考评最后综合得分为136分。9、月度考核：每月考评按业绩完成比例得基本分，然后在此基础上进行其他各项评分加减，并进行贡献系数调整，最后得分为本月度销售人员考评最后综合得分，乘于薪资标准。10、状元奖励：设立销售状元奖和最佳销售团队奖，邀请获奖人在月度总结会上做经验介绍，并当场颁发奖励，建议对个人的奖励是现金，对团队是集体活动，如云台山一日游等。11、费用控制奖：根据不同产品的毛利情况设置不同的单台费用标准乘于销量减去电话费和差旅费用等个人费用，所得节约额的70%奖于个人，对于超额的30%个人承担。当然所有费用必须是合理的支出。二、季度考评1、高增长奖：对于连续三个月个人业绩平均增长率达到50%以上，可申请晋升工资级别一级(需要建立宽带薪酬制)或可参加竞聘上一级岗位。2、晋升奖：对于个人贡献达到人均贡献率的2倍以上者，或对于个人连续三个月平均增长率达到50%以上，并且个人贡献率不低于人均贡献率者，可申请增加助手一名，若在将来几个月仍能保持连续三个平均10%以上的业绩增长，则可申请岗位晋升一级，若业绩出现下降则立即撤回助手，否则可考虑保持现状。3、淘汰制：对于连续三个月考评分低于80分者可考虑降级、换岗或待岗；对于连续三个月考评分低于60分者可考虑淘汰。本考评是一种动态考评，充分考虑到销售的浮动性，并且鼓励每个人积极向上，力争上游，每个人都不可能躺在历史成绩上而放懈，所以对于考评制度制定者在起草之初要充分考虑到企业具体情况，特别是历史数据测定，一旦颁布执行，不到万不得已之际不要肆意修改制度，而是充分利用其中诸多可调整项进行调控，各项考核指标每月根据公司工作重点，其具体考核内容会有所调整，但一定要提前公布；只有保持政策的连续性，才能使下级有明确奋斗的目标。也只有建立一个良性的奖罚制度，才能韩信用兵，多多益善。