产品价值链与营销战略

产品价值链与营销战略北京师范大学孙川重庆定做广告伞一、市场营销的特点一个概念、一组工具、一个链条1、一个概念：需求需求：购买力+需要、欲望，市场的大小、偏好、特点有需求决定市场营销的核心思想是发现需求、确定目标、提供产品和服务、价值与满足一组工具：4P：产品（product）价格(price)渠道(place)促销(promotion)4C：顾客解决方案(customersolution)顾客成本(customercost)便利(convenience)沟通(communication)工具组合：重点是围绕着定位的工具之间的匹配与整合，市场、定位、竞争、环境（社会经济文化）约束横截面3、一个链条：产品价值链基本链条：供应——生产——渠道——销售市场上销售的绝大多数产品背后都存在该链条不同视角产品的角度：产品内、产品间、产业间（与分工相关）企业的角度：企业间关系（垂直一体化）业务的角度：管理价值链二、产品价值链微笑曲线有无“反微笑曲线”两种曲线的适用范围微笑曲线：根据计算机（PC）价值链提出研发、核心配件和售后服务高收益，组装加工低收益统一的开放的业界标准一般顾客需求反微笑曲线配件、组装加工、销售高收益，研发、售后服务低收益工序、企业间高度配合特殊顾客需求为什么会有上述两种曲线的差异1、模块化概念和理论模块化：是指半自律的子系统，按照一定的规则与其他同样的子系统相互联系而构成的更加复杂的系统或过程。○①部件、模块之间相互依赖性小，○②部件与部件的连接方式简单化、规范化，○③企业内或产业内产品“接口”（interfaced）标准化。一体化：复杂系统内部关联紧密，嵌合程度高，不能分解为若干半自律的子系统，那么将这种系统称之为“一体化（整合型）系统”○①产品的集约程度高，内在一致性强，需要密切协作；○②不同厂商的产品之间差别化程度较大，零配件可替换性较差，也可以说产品和生产的一体化程度高○③整合型生产系统的形成需要较长过程，一旦形成，就不容易轻易改变。高投入、高风险、封闭性、产品耐用性是这种系统的基本特点。基于设计信息产品架构特性的产品分类2、分工、组织与价值链分工的几种形式：产业间、产业内、产品内产业间分工：产业间贸易产业内分工：产业内贸易产品内分工：○水平差异化分工：与偏好多样性有关○垂直差异化分工：涉及产品价值链在组织间延伸○模块化和一体化问题更多的与垂直分工有关模块化的组织要求：○产品结构的模块化，接口标准的统一和公开，多种思路或技术来进行设计、开发，有很大的自由度和裁量权。○生产模块化。打破了集中生产方式在时间和空间上的限制，使得外包制、异地生产成为可能，为更多的企业进入市场创造了条件。○企业间关系模块化，企业之间的分工进一步得到深化，大小企业在合作中的地位发生变化，市场自由竞争的程度增加一体化组织要求：○产品层级性结构。复杂产品系统具有层级结构，从设计思想到实物产品，层级结构是贯穿始终的○生产工程层级性。与产品层级结构相联系，生产层级结构决定了是否能生产出低成本、高质量的产品。○企业间系统结构。复杂系统产品不仅依靠企业内生产工程系统来实现，也需要企业间的协作与配合，由此产生了外包、下包制等企业间生产组织形式组织能力的种类整合能力（一体化型）选择能力（模块化型）企业层次复数业务的整合能力（业务关联能力，业务模型综合能力，品牌建构能力，多项目统合能力）业务选择能力（进入*推出决策和实行能力，弹性的业务构架和变换能力）产品层次行动综合能力（有效率地综合地实施研发・生产・采购・营销的能力）关键技术选择・工艺方式选择能力（技术的鉴别能力与组合能力）产品与企业层次的综合能力与选择能力外部顾客关系强磨合（Ⅰ1）弱磨合Ⅰ2）组合产品专用企业内通用业界标准企业内部产品架构（中）强磨合（I1）产品专用特殊产品弱磨合（I2）企业内通用组合业界标准通用产品产品架构与组织关系分类外包模式中的产品价值链关系治理模式特征市场型信息交换较简单，协调性弱；供应商有能力制造产品：以产品价格作为交易方式：交易双方的转换成本低模块型产品结构模块化．供应商可以为采购商提供产品或服务：复杂信息通过弱显性协调交换：转换成本低。网络型交易复杂，资产专用性高；供应商能力强；依靠声誉、信用和地理临近等规范双方的关系：复杂隐性知识是通过面对面交流和较高显性协调获得的关系型编码能力和产品专业化复杂程度高：供应商创新能力低．转换成本高；主导企业对供应商的控制程度高领导型编码能力和产品专业化复杂程度高：供应商能力低．转换成本高；主导企业对供应商的控制程度高科层制产品复杂，产品专业化难以编码；治理是组织内部行为：主导企业通过垂直一体化来开发和研制产品产品价值链与组织类型3、品牌价值链品牌价值链必须依赖于产品价值链和顾客需求4、业务价值链公司的业务价值链是建立在产品价值链基础之上的新产品开发市场营销生产经营配送服务财务、会计、信息技术、人力资源公司价值链产品开发战略市场营销战略信息技术战略财务战略人力资源战略竞争战略供应链战略生产战略库存战略提前其战略采购战略运输战略竞争战略与职能战略之间的匹配三、需求的战略匹配一体化产品与模块化产品的选择不同的产品价值链适应于不同需求，不同的需求需要不同的产品价值链与之对应由此在企业战略和营销战略选择上也因此而不同1、认识需求考虑如下情形：到便利店购物的顾客与到折扣店购物的顾客有何不同顾客需求的不同点每位客户包装中所需产品数量顾客愿意忍受的反馈时间所需产品种类要求的服务水平产品的价格预期的产品创新周期便利店：侧重于反应时间折扣店：侧重于成本优势特定顾客群中的每个顾客很可能会有类似的要求而不同顾客群中的顾客，则会有不同的要求顾客对不同的产品的需求会引发不同的供应不确定性低潜在需求不确定性具有一定确定性的需求具有一定确定性的需求高潜在需求不确定性纯粹功能性产品：汽油组装产品：佳洁士牙膏既有产品的新样式：桑塔纳新型车全新产品：iPod潜在需求不确定性图谱与此相对企业的价值链（供应链）又应该具有什么样的特性呢2、产品价值链应对需求的特点两个关键性概念：反应能力和赢利水平任何产品价值链都需要在反应能力与赢利水平之间进行权衡反应能力是指供应链完成以下任务的能力：对大幅度变动的需求量的反应满足较短供货期的要求提供多品种的产品生产具有高度创新性的产品满足特别高的服务水平的要求反应能力是有代价的，反应能力的增加必然带来成本的上升与成本相关的是赢利水平赢利水平指产品销售减去产品生产及送达顾客的成本之差每种提高反应能力的战略，都会付出额外的成本，从而降低赢利水平反应能力成本高低高低反应能力赢利水平边界该曲线表示一定的反应能力所对应的最低可能成本赢利边界代表最优价值链的成本—反应能力业绩在给定成本与反应能力达到平衡的情况下，确定价值链的反应能力水平，是任何一条产品价值链都必须作出的重大战略决策产品价值链生产能力越大，供应链的反应能力就越强高赢利水平一定的赢利水平一定的反应能力高反应能力钢铁企业：提前数周或数月安排生产计划，缺少变化或弹性服装企业：传统生产-库存制造商，生产提前时间为几个星期多数汽车制造商：在2周内送达多种产品戴尔公司：个性化的PC机，数日内供货反应能力图谱3、战略匹配战略匹配就是要确保价值链运营与目标消费者的需求协调一致战略匹配既包括公司整体竞争战略与需求的匹配，也包括各个职能战略与整体战略相协调市场营销战略的设定和营销工具的组合，必须考虑产品价值链的特点以及各个战略策略之间的相互配合。潜在需求（供应）不确定性越高，价值链的反应能力就应该越强反应能力强的价值链，必须将所有职能战略设计用来提高其反应能力；而赢利水平高的价值链，必须强调让所有职能战略都来为增加赢利作贡献影响匹配的若干因素：（1）多种产品和顾客群公司生产、出售多种产品，向不同需求顾客群提供不同产品和服务公司面对的供应不确定性各不相同（2）产品生命周期导入期产品特征需求非常不确定边际收益非常高。时间对于获得销售额很重要对于扩大市场占有率而言，产品供给水平很重要成本常常是第二位考虑的因素这一阶段：潜在需求不确定性高应该增强产品的反应能力，提高产品的供给水平成熟期特征需求变得更加确定竞争对手增多，竞争压力加大，边际效益降低价格成为左右顾客选择的一个重要因素潜在需求不确定性降低这一阶段：目标应该是在维持可接受的服务同时，使成本最小化盈利水平高低至关重要看几个案例价格调整（降价）意味着什么成本战略与价值链匹配吉野家：400日元到280日元企业背景：国民快餐：吉野家诞生于100多年前的1899年，创始人：松田荣吉最初经营品种：牛肉饭、天妇罗。后来发展为牛肉盖浇饭：“牛丼”。先后毁于关东大地震和东京大轰炸二战后，松田瑞穗接班，新建吉野家，1958年成立了吉野家株式会社。1971年开始连锁经营1976年50家，1977年达到100家，1978年增至200家；1975年在美国丹佛开张第一家海外点。1980年因为扩张过渡导致大规模赤字，不得已申请破产保护；1987年提前还清数十亿日元债务，获得重生。1996年日本国内的连锁店突破500家，2001年，国内外店铺总数达到1000家。2003年达到了8633.8亿日元（约合85亿美元）吉野家店铺数（截至到2004年8月）日本国内海外北海道・东北地区99关东地区455北陆・中部地区157近畿地区189中国地区31四国地区11九州・冲绳地区66合计1008加利福利亚82纽约3北京53上海11台湾地区48香港21新加坡16菲律宾5马来西亚3合计242品牌特色味美、快捷、价廉“安全”、“安心”○牛肉：美国产地直销○“五花牛肉”：占一头牛的10%，其余一概不用○牛龄：必须在16-20个月内（大于30个月疯牛病风险高）500份开店设标准○保证“味美”操作标准化○“肉要一勺准，饭分两次盛。”○眼到、口到、手到○6～7分钟一位在味美的基础上实现廉价经常光顾的牛肉饭快餐餐馆0.5%7.3%8.1%13.8%70.4%0%15%30%45%60%75%其他中卯好之家松屋吉野家280日元效应2001年6月，吉野家发动了大规模降价降价缘由：经济长期不景气，消费者的成本意识浓厚；进一步扩大竞争优势。降价目标：标准碗：400→280日元降价的措施：测试○以250日元在若干家门店测试，○顾客过多，需求过旺○再以10日元为单位，即300、290、280、270日元分别测试测试的结果300～280日元区间的价格弹性最为明显，对于消费者而言，300日元以上，10日元仅仅是一个很小的刻度，270日元与280日元之间的需求变化也不明显，而从300日元到290日元，再到280日元，需求上涨十分显著。因此有所谓“大10元”与“小10元”的说法。将价格定在280日元水平上需求量增加最大，企业盈利的水平也最高，规模效应最为明显，因此280日元成为最终定价。宣传报纸：新闻登载降价消息门店：打出醒目的招贴和幌子吉野家降价成了社会上的热门话题价格策略的波及效应：需求：大幅上涨，顾客盈门产品价值链系统：原材料供应：崩溃电脑系统：崩溃人力资源系统：全员上阵，几近崩溃销售系统（门店）：打烊系统性崩溃重整系统：为了满足280元价位重新设置业务流程重新改装供应设备○车辆○各种运输用盒箱柜○包装重新设置操作程序更改管理软件观察与思考价格带来需求变化，需求信息沿产品价值链向上传递过量需求超过了系统的承载能力反应能力和盈利水平的平衡遭到破坏营销战略与其他职能战略之间出现了不匹配营销战略及其工具的使用必须与产品价值链的特点相一致、相适合现代化、系统化的企业管理必须充分考虑战略与产品价值链的有机整合问题如果仅就连锁